“选择”和“集中”
　　环保为先的长期战略已经在三菱电机公司上下得到了认可。作为一家涉及多个产业的大型跨国企业，三菱电机的战略调整也在不断进行中。而“选择”和“集中”便是企业对于产品线的重要策略，这也需要打破自己的固有思维才能克服困难。三菱电机的手机业务调整，便是这一策略的最好体现。
　　三菱电机曾经将手机产品看作是企业的一个重要高科技产品，但后来因为对于市场认知的不够，公司必须从欧洲和亚洲两大市场全线撤退，这带给企业的最大教训便是：如果一个市场不能成功，其他市场的成功概率也将会大大减少。
　　末木孝幸目前使用的手机，依然是三菱电机生产的。“我们在手机业务上的撤退，我个人也觉得非常遗憾。”
　　自1973年就加入三菱电机的末木孝幸回忆到，2000年企业有一段业绩非常艰苦的时期，作为综合性机电生产厂家，企业采取了“选择、集中”的政策，即把公司里强势行业要使之更强，相反地，对一些行业当中竞争比较激烈，或者是“发展性”比较低的事业做一些收缩或退出。
　　“我们在考虑手机这个项目时，也是根据这个政策。当时根据大家的估计，今后几十年我们的手机产品可能很难在市场上竞争下去，经过反复考量，最终决定退出这个行业。”
　　末木孝幸曾担任过社会基础设施海外事业部部长。他说，一开始，三菱手机业务退出了中国与欧洲市场，只留下日本市场。但后来考虑到如果只面对日本国内的市场，这个事业也不可能展开，最终还是决定从这个业务彻底退出。
　　“要生存就必须要打造强大的竞争力。所以，我们在这次的展览会上，展示了很多的产品，这些产品都是我们认为在整个全球化的事业范围当中，可以竞争下去的，而且是有优势的产品。”

市场高速发展
　　三菱电机的另外几个核心领域如电力、电梯等产品都在华取得了不俗的业绩。公司认为，一方面是因为较之其他地区，中国市场本身要更大，另外也是因为中国进入了产业的升级换代和市场高速发展阶段，带给了外资企业难得的机遇。所以，必须要有更高瞻远瞩的规划，才可能比对手更快一步。
　　末木孝幸分析道，以中国电力市场来看，其增速领先于世界其他地区。
　　“因此，中国对我们来说是非常重要的市场。
　　有这么大的扩容市场，就需要发电机，需要输变电设备和配电设备来配套。”
　　末木孝幸表示，在输变电业务上，公司一直是与ABB和西门子等公司抗衡。“如50万千瓦的级别断路器产品，我们在中国市场的占有率就是第一。而发电业务上的发电机、气体涡轮机或一些火电机组，我们也有很多实际供货的经验。”
　　末木孝幸的判断是，中国市场还会继续成长，因此公司会积极利用这些优势扩展市场。
　　末木孝幸说，在中国，更激烈的市场竞争将无可避免，不过只要能够静心琢磨，总会取得胜利。
　　他不由得回想起上世纪80年代与上海电气合资的上海三菱电梯。末木孝幸欣慰地说：“电梯业务的确是在我们几个事业当中做得比较好的。”
　　经历了大型城市的渗透之后，三菱电梯今后将继续开辟中西部城市。“这些地区有着相当多的新大楼建设计划，对于我们而言是一个很好的时机。”
　　末木孝幸告诉记者：“之前，我们主要的生产基地是在上海，但因市场的不断扩展，所以我们在广东也重新布局，对应那一地区的需求。”
　　合资企业的好处在于，对方可以给你提供很多经验，包括租用土地，构建销售网络等，“但我们也不会一味追求合资，集团下属的中国28家实体，既有合资公司，也有独资企业。”末木孝幸说。
　　他举例说到，其与南车集团下属的时代集团合作，就是因为“依靠我们自己，去开拓铁路交通事业很困难，肯定需要合资。”
　　“目前该公司收到了大量订单。其中有中高速铁路交通系统设备以及北京的地铁二号线、天津和广州地铁项目等。我们希望在铁路交通领域中也能大有作为。”
    末木孝幸还提到，今后在铁路这块的市场也是非常有潜力的。“这些产品也可以深挖节能减排。”