目前，世界已进入“战略制胜”的时代，战略研究已经成为企业家“最占时间、最为重要、最为困难的事情”。为此，前不久《机电商报》先后刊发了一些有关制造业战略研究的文章，提出了当前我国制造业战略研究中战略制定与环境脱节、战略制定与战略执行力不匹配，以及战略管理体系的缺失等问题。这些研究都很有启发性。但这些研究似乎多是静态研究，没有注意世界制造业发展态势的变化，没有注意网络信息技术对现代制造业的冲击和影响。在此，笔者就制造业战略研究中的创新问题做进一步的论述。
   创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是制造业加速发展的特效武器。制造业发展战略创新研究，主要应研究那些问题呢？
   态势研究  要把握世界制造业的五大变局
   研究中国制造业发展战略，不能关起门来研究，必须认识和把握世界制造业的发展态势。事实上，从20世纪80、90年代开始，由于信息技术的推动，国际制造业已经发生了重大变化。
   由实体制造向“虚拟制造”转变  这种转变是国际制造业在信息技术推动下发生的最显著变化，该技术通过虚拟化的计算机模拟，完成从一个螺丝部件的安装，直到整个汽车、机床、飞机等大型精密设备的一步步设计、生产和总成。期间，可运用三维模拟技术，实现研发人员与计算机同步互动，随时发现并攻克难关。目前，不少自主创新能力强的国内外先进制造企业，已通过引进该技术极大地降低了高新技术的研发成本。
   虚拟技术不仅已成为当今最活跃的制造业设计技术，而且凭借先进的信息传播手段和无形资产可以去整合别人的资源或进行资源调配，就能实现其战略构想。今年3月，上海理工大学虚拟制造技术研究院已经宣告成立，它将构建虚拟现实技术平台，服务于全国的服务业和先进制造业。
   这一世界制造业的前瞻性技术，尚未进入制造业战略研究人员的视野是十分遗憾的！
   由完全制造向网络化总装制造转化  网络提供了制造商和加工厂之间的最短路径连接和最快速度成交的现实可能性。利用这一优势，制造业在全球范围内建立零部件的加工基地，自己负责产品的总装与营销的经营模式，近年来获得了飞速发展。
   如波音747飞机的450万个零部件，就来自近10个国家，1000多家大企业，15000多家小企业。由英国总装生产的汽车，其发电机来自瑞典，控制设备来自德国，底盘、弹簧来自美国，车身来自意大利。
   网络，已经成为过程控制的调度、指挥和控制中心。
   由本地制造向转移制造转化  当前，制造业跨国转移的总趋势是由发达国家向发展中国家转移，由技术领先国向其他国家扩散。这种转移突出的表现在两个方面：
   其一，由于发达国家的劳动力成本的日益增加，他们开始把传统的、劳动密集型的制造业，纷纷移向发展中国家，利用发展中国家廉价的劳动力，力求在全球竞争中取得成本优势。
   其二，由于发达国家企业面临来自环境保护方面的压力日增，迫使他们将对环境具有较大负面影 响的资源与劳动密集型的传统制造业，移向发展中国家，实行污染转移。
   网络使这种跨国转移成为了可能。他们通过网上进行原材料的采购和调拨，进行生产的调度和管理，又通过网络把产品销往全球市场。
   美国清晰地反应了这种转移的趋势。1980年至1990年10年间，美国对印度直接投资的90.8%、对中国台湾及对菲律宾直接投资的75.1%都在制造业中找到了技术与资本的对接点。
   由单纯制造向制造服务业转化  由于制造业从总体上来说利润呈递减趋势，而知识密集型服务业则呈利润递增趋势，跨国制造公司出于追逐利润的需要，纷纷调整其战略，将竞争重点从产品制造转向客户服务，以提高制造业的获利能力。
   如通用电器(GE)明确提出要把GE由制造业公司转变为服务业公司，并已经进行了战略调整，原有制造业的业务则进行转移或外包。这种跨国公司战略结构的调整，也在很大程度上促进了制造业的跨国转移。
   由封闭型技术研究向全球化合作研究转化  制造业间的战略购并导致了制造业资源的重新配置。 以往制造业的技术研发多是在封闭状态下，独自进行；为提高新技术的生命周期，减少研发风险，提高竞争力，制造业跨国公司逐渐加强了研究开发的全球化合作。在美国的硅谷地区，30%的研究与开发工作是在日本与欧洲进行的，90%的组装工作是在第三世界进行的。
   中国作为一个世界制造业的生产基地，跨国公司正在将其研发中心以惊人的规模和速度向中国转移。联合国贸发会议的调查显示，目前《财富》五百强公司中已有近400家在中国投资了2000多个项目。世界上许多有名的电子产品、电信设备、石油化工等制造商，已不仅是生产的转移，而是包括采购、研发等在内的一体化转移。世界五百强排名第九的美国通用电气曾宣布，在2005年以前，该公司在中国大陆的年采购额将达到50亿美元。在上海建立的研发中心也已成为其全球三大研发中心之一。摩托罗拉(中国)公司也于2004年宣布，未来5年在中国大陆的研发投入将突破100亿元人民币，年产值也可望超过100亿美元。
   跨国制造业的五大变局表明：网上运营能力已经成为现代企业的一种核心战略经营能力。我国制造业在相当长一段时间，对这一点认识不足，当网络已经成为国外制造业总装的指挥部，成为跨国经营的主战场的时候，我们只一般化地提升制造业设计能力、加工能力、制造能力行吗？
   定位研究  要确定适宜的竞争战略
   中国机械工业企业管理协会理事长孙伯淮曾著文提出：当前一些制造业企业战略定位存在偏差；有49%的企业把自己在市场竞争中的地位定位在领导者和挑战者的位置，51%的企业把自己定位在跟随者和补缺者位置。这实际上提出了一个制造业企业市场竞争战略的定位问题。
   定位第一或领导者的位置，是一种竞争中的抢占快车道战略。这种战略，有一种领先的魅力和形象上的风采，往往具有行业的垄断地位，易于借势发展。因此，企业总想方设法法建立并保持这种第一优势以及由这种第一所带来的引发效应、扩展效应、冲击效应。因此，这种战略曾经使许多人迷恋于第一、梦幻于第一、拼命于第一，以至拼出了命，累吐了血的不乏其人。
   但是，这种战略具有明显的弊端。由于这种战略是一种公知性战略，因此，一旦战略目标确定以后不好随意变动和更改，否则将丧失竞争中的有利形势和主动地位。战略目标的暴露性，使你在太阳底下作画。你的决心、招法、态势、技术上的进展，都会成为竞争对手研究和分析的重点。战略目标、战术重点全部暴露给竞争对手，势必形成“耗财力、拼耐力、斗智力、比实力”的较量，往往会因财力耗空、耐力耗尽而败下阵来。
   由于这种战略的暴露性和高风险性，在商战中出现和形成了一种掩蔽锋芒、退而结网的相反战略，这就是反第一竞争战略。我们很多制造业企业确定的跟随者战略就属于这种战略。反第一竞争战略，是一种稳健的竞争战略，其内涵是：战略定位上的稳健跟进，战术设计上的不事张扬，进击中的稳中求进。
   反第一竞争战略，相对争第一、夺老大的进击战略来讲，其实是一种反向思维，是一种由观察敏锐的洞察力、分析力而得出的一种悟性。其焕发出的魅力，用于竞争中往往会产生非凡的效果。
   事实上，现代制造业的发展战略仅仅进行以上定位是不够的，特别是在现代企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代或包容，现代制造企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术优势恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，以获得增值的竞争优势，通过整合实现双赢。 这种整合的竞争方式，可以归纳为以下类型： 
   供应链型  在企业的增值链中，供应过程占有较多的成本，因此，供应链的动态互联至关重要。摩托罗拉面对产品市场的无常变化，制定了一套与供应商资源共享的预案，要求供应商把产品编目水平保持在提出的最高和最低水平之间；摩托罗拉把自己的信息系统和供应品预期需求信息与供应商联通。其实施的结果是：摩托罗拉的采购人员减少了30%左右，存货周转速度加快，供应商也降低了成本，实现了双赢。
   战略网络型  企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络。著名的制造商莱维·施特劳斯公司与兰格勒公司的竞争就是一个典型的事例，莱维每天晚上通过电子数据交换（EDI），从西尔斯公司及其他零售点获取产品需求的信息，然后通过计算机向其供应商公司订购需要的原材料，进行制造。这样，莱维与兰格勒之间的竞争，已不是单一公司之间的竞争，而是战略网络间的竞争。
   协作联营型  企业有选择地与竞争对手，以及与供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术等，产生特定的协作关系，形成一种联营组织，从而在市场竞争中为顾客和股东创造更高的价值。 
   虚拟组织型  利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的虚拟组织，从而灵活地把企业自己的优势资源与其它市场主体的优势资源充分地整合起来，以最低的成本、最快的速度创造出最佳的效益。
   可以看到，当今中国的制造业已经处在国内外市场一体化、国内外竞争对手一体化的竞争环境中的情况下，我们研究和制定企业发展战略，没有国际竞争的眼光和视角，“关起门来写规划”显然就不行了。（未完待续）