几年前，硅谷的一个高科技生产企业耗费几千万美元，实施一套新的ERP软件。实施的前几个月只能用一个词来形容：灾难。物料准确性更差：系统明明显示有货，但物料管理人员总是找不着，客户服务人员也没法发备件给客户；生产计划更不可预测：明明按计划可按时发的货就是没法准时完成；数据录入准确性也下降：客户的订单接收错了，订单物料清单不准确，甚至货发给错误的客户。套用墨非定律：凡是可能发生的都会发生（而且确实发生了）。
   但是几个月过后，员工对系统逐渐熟悉，系统的威力开始显现：库存下降超过10个百分点，按时发货率超过95%，订单履行准确率接近100%。从采购到生产到销售，大家都在使用同一套数据，“信息孤岛”现象不再普遍。员工士气也由原来的怀疑、抱怨转为积极接受、拥护。黎明前的黑暗终于离去，金光大道展现眼前。
   其实这种“黎明前的黑暗”非常普遍。例如公司设施合并，所有的生产工序都归到一个屋顶下，但刚开始协调反倒更困难，生产效率不升反降；旨在提高质量，公司采用新的生产工艺，但采用之初，次品率反倒上升；为了增加产能，公司雇了很多新员工，但刚开始几个礼拜甚至几个月，整体产出增加甚少或甚至下降。这些问题在建立新系统、采纳新流程、培训新人员时普遍存在。作为管理层，不能因为一时的表现就否定整个项目，甚至推倒重来。要有耐心，要给新生事物机会。这要求管理者有透过现象看本质的洞察力。
   但是，在任何项目实施之前，一定要意识到“黎明前的黑暗”，并制定应急计划。不打没准备的仗，只承担计算过的风险（Calculated Risk）。目的有二：（1）促使员工认识到所有可能发生的风险，做好心理准备，消除不切实际的想法；（2）万一产生风险，公司也有相应的应急方案。当然有人会说，计划赶不上变化。这没错，但并不是说我们就不计划，听天由命。讲一个二战期间的故事。有一个著名的美国将军，每次战役，都要求预测战役期间的气象。按当时的水平，预测几个月后的天气无疑于投硬币，但将军还是乐此不疲。其实他的真正目的不是去知道天气的好坏，而是促使团队分析、认识各种风险，做好应对准备。将军胜多败少自不待言，想说的是希望大家改变对计划、风险分析的认识。
   作为一个公司，凡事规划，做好风险分析至关重要。积极规划也成为美国企业管理的重要一环，无论是邓明的PDCA（Plan - 计划；Do - 执行；Control - 控制；Action - 纠偏），还是六西格玛的DMAIC（Design - 设计（有计划的含义）；Measure - 搜集数据（也是为计划）；Assess - 衡量现状（还是为计划）；Implementation - 实施；Control - 控制）。规划是如此深入美国的企业管理文化，甚至有这么一句经典名言：If you fail to plan, you plan to fail（如果你疏于计划，你在计划失败）。“预则立，不预则废”，异曲同工。