“有组织，无纪律”的3M为何在105岁时还是全球商界的创新明星？

　　和他的明星前任相比，60岁的乔治•巴克利(GeorgeW.Buckley)面目模糊不清。

　　这位3M公司的CEO出生于英国谢菲尔德，并在英格兰北部小城哈德斯菲尔德接受了从本科到博士的教育，他更多被视为科学家，2005年底加入3M之前几乎不为外界所知，那时最大的成就是大胆采用重组和收购策略，将保龄球设备和游艇制造商宾士域(Brunswick)变成了一个年营收57亿美元的公司。

　　巴克利似乎缺乏与3M匹配的明星气质。3M——这家道琼斯成分股公司凭借强大的创新能力在整个20世纪里都是明星企业，尽管1990年代后稍显衰落，但詹姆斯•迈克纳尼(JamesBuckley)——巴克利的前任——再度将3M带回了明星轨道：执政4年时间里，3M实现利润率年均增长22%，4年来公司的股价累计涨幅高达53%。迈克纳尼本人也是商界明星，师从通用电气(GE)的杰克•韦尔奇(JackWelch)，并差点成为了其接班人，实现了3M的逆转后，又跳槽去了波音飞机，然后把欧洲空客打得灰头土脸。

　　但巴克利的长处在于，他的洞察力和果敢让人吃惊。他认为3M闻名商界的创新活动遭到了束缚，而“罪魁祸首”就是迈克纳尼时代严格的规范和程序。

　　这正是巴克利目前在做的：强化3M历史上一系列若干大力扶持创新的传统——奖励科技发明，允许失败尝试，倡导员工用15%时间从事独立研发并提供资助基金(你总算知道，80:20制度并非是Google的原创)。

　　这家拥有105年历史，早已超越“明尼苏达矿业制造公司”的原始范畴，发明了诸如报事贴、百洁布、透明胶带、录音磁带、脚踏地垫、反光公路牌、增亮膜、粘胶剂乃至氧化铝基玻璃等6万多种产品，平均每2天推出3项产品发明的公司，确实需要下一个伟大的发明，以证明它的创新引擎是永动的。

　　根据过去两年的表现来看，拥有工程博士学位的巴克利天然符合3M的创新文化——没有层级或部门界限，强调自主。据称，他每天的工作时间通常接近14个小时，从不假手秘书回复任何人的邮件，其同事往往会在给CEO发邮件之后15分钟之内收到回复。即便是给华尔街分析师们演讲时用的电子演示文档，他也几乎自己完成。“从我的大脑到键盘再到屏幕上，这是一个充满创意的过程，我很难将这个过程交给别人。”他对《环球企业家》说。

　　站在我们面前的巴克利，毫无疑问是我们了解3M的最佳途径。是的，这家公司从外表看是如此复杂，各个零件都在彼此之间发生直接关联，完全没有边界的各种发明创造让你极难了解其内部的规律。巴克利身上呈现的，也许正是这家公司的特征：他说话语调不高，言语克制，但使用的句子常有诗歌般的韵律；大部分时候，他神情羞赧，但在追问下，会充分地表达自我。严谨与张狂同时存在于巴克利和3M身上。

　　在可被称作“巴克利元年”的2006年，3M的销售额大约230亿美元，利润达到14亿美元。到了今年10月，股价甚至达到了97美元的历史最高位。延续创新体制并赋予新意，以及提高公司的营收、利润和股价，在这天平两极上3M曾经摇摆不定。现在，在巴克利的领导下，它们之间的矛盾从未发生。

　　创新，与流程无关

　　“这就是那个实现伟大的创新复苏的人。”巴克利对《环球企业家》说，他希望这是他的墓志铭。

　　如果说3M公司105年历史上第一位空降兵迈克纳尼解决了公司的效率问题，那么第二位空降兵巴克利，则正在应对3M的体系中隐藏的“创新衰退”挑战。

　　事实上，这个衰退，在很大原因上，根植于他那追求效率的前任。作为通用电气一名优秀的职业经理人和杰克•韦尔奇管理哲学的坚实信徒，他以严格的管理思维、可量化数据的方法论和极强的目标感著称，并把从通用电气学来的这一切带到了3M。

　　长期处于成长疲态的3M在他大刀阔斧的治理下，在2002年奇迹般地恢复了盈利。带领一家以创新闻名的公司实现逆转，也第一次为迈克纳尼打上了“创新型领导者”的标签，使他有足够的资本在今年初滔滔不绝地向本刊讲述他在通用、3M和波音如何领导创新的经历(请于www.gemag.com.cn参看《创新Q&A：我如何在通用电气、3M和波音领导创新》)。

　　然而，同样是在迈克纳尼任上，3M每年的销售收入只有1/4来自过去5年间推出的产品。这一比例曾经是1/3，被奉为公司创新持续力的圭臬。2004年，3M公司在波士顿咨询公司(BostonConsultingGroup)的全球最具创新精神公司排行榜中排名第一，而这一排名直线下滑，直至2007年的第七。

　　在华尔街对迈克纳尼伸出大拇指的同时，研发人员正茫然地回忆：上一个新产品被发明出来是什么时候的事了？当研发人员需要在创意产生的过程中不断填写一个有几十页图表的“红色手册”，分析潜在的商业应用、市场规模大小以及生产时可能遇到的障碍等一切问题时；当全球研发中心引入了“六西格玛设计”流程，要求每个创意和发明从一开始就要明确市场需求且转化为评估数据时；当在供职3M近30年的资深科学家因不能忍受“六西格玛”对创新的干扰而被解雇时——创新的动力被压抑，成为绝非偶然的事情。

　　这是巴克利上任后所致力改变的。他的职业生涯中有数十年在实验室度过，也没有经过僵化的商学院教育——至少他知道，如果按照“六西格玛”体系预估市场需求前景，3M在20年前发明的棱镜玻璃光导管多半会中途夭折，因为那时的人们还不能想象液晶显示亮度在笔记本电脑和数字电视时代的重要性。同样的，3M公司在1968年发明的弱性粘性胶如果因为在当时找不到用途便遭扼杀的话，就不会有1980年代至今，“Post-it报事贴便条纸”在全球的风靡。

　　在所有涉及创新和研发的环节，巴克利果断地停止了任何关于“六西格玛”的操作和行动，研发人员和科学家并不必成为“黑带”高手。“我认为创新是一个非持续的过程，甚至它本身就不是一个过程，反而有几分像是有人管理的‘混沌’。”巴克利这样对《环球企业家》解释他所认知的关于“创新”的观念。他认为，创新面临最大的挑战在于，一些人认为它是可以被完全控制和主导的，而并非任意为之的成果。

　　当然，在“六西格玛”体系下，对创新的风险“避之唯恐不及”的态度也得到了扭转。巴克利进一步加大了对研发的投入，2007年的研发经费比上一年增长了11%，以鼓励更多长线的、持久的研发工作。“这个过程从未伤害到我们的公司，相反，它使球最终落到了地上，这是件好事情。”巴克利说。

　　这意味着，创新型的研发正在悄然“归位”。公司成长的重心，也由利润和过程控制转向了发展和创新——这是3M那些拥有梦想的研发人员和科学家们的新生，尽管公司仍会计算过去四年新产品在公司整体收益的比例，以此衡量研发投入是否物尽其用，但这已并非干预研发体系本身。3M中国研发中心总经理刘尧奇对《环球企业家》表示，未来几年里，3M中国研究院将在配合产品和市场部门进行产品研发与技术支持的同时，投入30%的人力进行全新的产品探索和研发，其中包括10%的资源沉潜到基础研究中，进行一些充满“未来概念”的发明。

　　魔幻灰尘

　　尊重科学家和研发者，给他们在方法、环境乃至灵魂上最大的创新自由，是诞生一切伟大创意与发明的基础——理解这点事实上并不难，否则你不能想象3M这样一家盘踞在传统制造业的百年公司以创新而著称于世。

　　然而要想理解3M，这的确非普通人所能及。一家公司同时拥有上万种彼此不相关联的产品，并非“开放的创新环境和创新态度”所能尽释。

　　这也是两年前加盟3M时，巴克利所面临的问题。一些人质疑这位初来乍到的CEO：“你怎么可能了解3M？它那么复杂，那么充满挑战？”

　　巴克利平静地回应对方疑虑的目光，他回答：“3M是一个关于‘基材’和‘涂层’的公司”。

　　听起来是不是和3M的创新机制一样费解？这位擅长系统性思考事物运行的科学家的视角是：所谓的“基材”，它可能是无纺材料、纸、布料、塑料或是金属等材料，“涂层”可以是胶粘剂、研磨材料、纳米颗粒或是非印刷的光学图案等物质。

　　在巴克利看来，3M的产品完全可被这两个范畴包容。它们通常“阴阳结合”，成为一个产品的整体；而有时，3M会把“基材”和“涂层”的产品当成单独的个体销售；更经常发生的事情是，一件3M发明的、表面上看起来普通的产品，研发人员把“涂层”产品稍作变换的时候，一种新的产品形态便诞生了！

　　“所以，每次我看着一个东西，同时就在想：它的‘基层’在哪儿，‘涂层’又在哪儿？这就解决了一切问题。”巴克利笑道，“这种想法在80%的情况下都行得通。”

　　某种程度上，这位受雇于3M仅两年的CEO，正好解读了这家百年巨头持续创新的内在逻辑——它是一张看不见的网络，以科学的方式，自由地连接、组合并拆解，创造出不同的发明成果。

　　这是3M独具的“创新组合学”：在这样的一家公司里，几乎不会出现由一个独立的事物缔造出一项伟大发明的情况。真正的发明是这样缔造的：不同的“零件”汇聚到一起，它们在未来的某个时间交叉，或3年、5年甚至更长的时间，不同的平台各自逐渐演进，终于，研发者发现当这些平台组合起来产生了神奇的效应，于是，一项真正的发明就产生了。

　　以3M最为典型的粘接技术为例，它创造了堪称经典的产品“Post-it报事贴便条纸”，也可用于电子元件的连接。微复制技术起初是来自光学部门的发现，后来医疗部门甚至胶粘剂部门也将这个技术应用到自己的产品开发上，而3M中国研发中心总经理刘尧奇在美国总部工作期间，则将这一技术用来消除粘贴大幅商业标识时表面容易出现的气泡。

　　巴克利觉得，这种充满想象力的技术链接在3M无处不在：比如应用于牙科治疗的混合管输送系统同时被汽车产品事业部在车身材料填充技术上所借鉴，而另一项应用于汽车制造的漆面喷涂系统设备，巴克利惊奇地发现，这套设备在三个月后应用在了一个风马牛不相及的领域——食品安全。

　　“苹果公司的iPod，说真的里面没有什么新鲜的玩意，所有的部件都是已经存在的东西，但一些人能够产生极棒的灵感，把这些个体用前所未有的方式组合在一起；有时，甚至是把旧的东西整合在一起”，巴克利用数字娱乐时代的创新模范对照3M自身的创新体系，“我把它叫做‘魔幻的灰尘’，它使平庸无奇的事物变得超凡想象”。

　　其实，从技术操作层面上，无论是巴克利的“基材涂层”阴阳自由结合的方法论，还是呈任意分布的创新网络组合学，都可被纳入3M的核心体系——“45个核心技术组成的创新平台”，它们包括粘接、膜、光控制、研磨、陶瓷、电子封装等不同领域的专属技术。在这个技术创新平台上，工业运输、医疗、电子电力及通讯和光学等不同事业部，可针对各自市场领域的需求开发相关的产品。值得注意的是，这45项核心技术在不同事业部的使用广泛而交互、错综而芜杂，它是最核心的创新平台，是所有网络的原点，也是让这些“魔幻的灰尘”尽情舞蹈的地方。在3M，核心技术属于公司，而产品则属于事业部。

　　“在公司内部，人们形成了难以置信的连锁网络：科学家、工程师和市场营销人员，我们有很多内部论坛供同事们自由地交换观念和创意，听起来十分无序，但你发现它的运行卓有成效。”巴克利说，“3M不是一个机构，它是一个生命体，一个鲜活的东西。”

　　当然，他更愿意为这个“有机的”3M注入更多的创新资源，甚至是核心技术——值得注意的是，在他被任命为CEO前，3M核心技术创新平台的技术数量是42个，而现在已经是45个。另一方面，巴克利正致力于通过收购，为这家长于材料学和化学的多元化公司获得更多前沿竞争力——比如数字技术。2006年，3M收购了一家名为Brontes的数字成像公司，它将首先被应用于3M一直引以为豪的牙科医疗产品上——通过扫描成像技术，减轻人们进行口腔治疗中的麻烦和痛苦。“我们自己发展数字技术可能需要十年的时间，但我们发现了Brontes，于是我们进入了这个领域，它融入我们的过程像在玩智力拼图玩具，但很快，数字技术将会成为我们的核心技术之一。”巴克利说。

　　自由只还给创新

　　不过，别以为巴克利只懂得放手让科学家们自由玩耍。这个科学家出身的英裔CEO很早就是一个精通公司整合与运作的玩家——在担任宾士域CEO长达5年的时间里，他砍掉了宾士域的两个非核心部门，同时收购了13家游艇公司并整合在一起。在他任期的最后一年里，宾士域的销售增长27%，达到52亿美元，利润翻了一番。

　　对于3M来说，作为一名CEO的真正挑战固然来自于创新的态度和视野，而对执行力与灵活性的考量同样重要——毕竟，3M是一家多元化的科技制造企业，它拥有众多遍布世界的工厂、采购网络和供应链体系，它们与创新血脉的关系，在3M内部正像“灵与肉”那样难以分离。

　　“表面上看起来，矛盾发生在左手上的自由和右手上的纪律之间。在发明的环节上，你需要尽可能多的自由和创造力；而在制造环节，可能你需要的完全是纪律；当我们诞生一个不错的产品创意，我们还是要把它从非持续的实验阶段投入到规范化的生产研发中，最终成为流水线上严格的产品。”巴克利说。

　　这意味着，在生产与工业制造领域，被迈克纳尼奉为戒律的一整套严格的规范化管理流程，并非不适合巴克利对于生产和制造环节的管理思路。或许他并没有理由拒绝它们，甚至还有点喜欢它。

　　最重要的，对于一家以创新著称的传统制造业巨头来说，巴克利为创新研发和生产效率之间的矛盾找到了相对微妙的平衡点——你不能用同一个标准来审视这个庞大体系中每个环节的事。曾经，无论是3M由于机构臃肿和决策缓慢而导致的低成长，还是迈克纳尼时代出于结果导向的研发生产“一刀切”，都具有相同的极端倾向。至少，巴克利告诉我们的定律是：把自由还给创新，让规范控制生产。

　　在对除了研发创新之外的公司运营审视上，巴克利和他的前任迈克纳尼一样善于寻找新的现金流。在就任CEO之初，他曾经问自己：“Jim(人们对迈克纳尼的昵称)真的发现所有的摇钱树了吗？”——之后，他给了自己一个清晰的否定答案。同样善于改善流程和成本控制的巴克利发现了在以往“六西格玛”体系下仍然未能解决的问题：公司错综复杂甚至令人费解的供应链——而巴克利希望拧干这条湿毛巾上的水分。

　　长期以来，“全球化”创新的3M一直面临着类似的问题：某个出色的发明诞生于加拿大，然后在法国生产，交给墨西哥打包，最终在日本销售。不得不承认，这是个非常昂贵的事情，它意味着3M的产品通常要在供应链上无谓地停留100多天——投入巨资和创新智慧而诞生的产品经常滞留在轮船、卡车上甚至库房内——巴克利甚至觉得：“长期以往的话，我们就只能靠举债来换取成长了。”

　　巴克利的重大改变，也许要让投资者和分析师们在未来的若干年内才能看到效果：他计划再增加15亿美元的投入，在美国之外的11个国家和地区开设更多的研发机构和分支工厂——包括中国的四个生产基地。它们将为3M在全球范围带来新的产能——在未来若干年内，它们甚至有望带来3M在全球75%的收入。而致力于创新和发展的巴克利更看重其对于供应链和本地化的独特意义：它有助于形成以不同区域为中心的研发—生产—销售环节，通过缩短供应链和产品在周转中的流动时间，更有效地节省成本并将更本土化的研发带给它们的消费者。

　　事实上，它的作用并非止于供应链：至少在中国，它意味着从研发到生产效率上的整体提升与机会：此前，3M全球的技术平台上并没有“高压电技术”，而中国的高压电市场需求相当旺盛，于是——高压电相关输送配件的研发成为3M中国研发中心的工作重点之一，一旦获得成功，它不仅将成为新的技术平台，而且将有望被3M其他发展中国家市场复制，其直接带给本地或周边国家和地区的意义不言而喻。目前，在中国这个被称作3M全球第四大研发中心之一的新兴市场上，已有35%的销售额来自过去4年内开发的新产品——它意味着，3M新的摇钱树正渐长成。

　　小即是大

　　然而，恢复创新活力并逐渐提高生产效率的3M公司，仍然需要回答人们一个最朴素的疑问：它是否能成为一家被人们永远记住的伟大公司，而并非仅仅是一个梦想家的摇篮，一个孕育着创新的实验室？

　　尽管，在过去的100多年间，3M经常有意无意地引爆流行，带给人们意外的惊喜——无论是思高透明胶带、Post-it报事贴便条纸还是录音磁带。然而在它们中间，几乎很少见到从根本上颠覆人们生活方式乃至对世界认知的发明。就像贝尔公司发明了电话，IBM发明了个人计算机和微软发明了Windows操作系统那样。

　　你不得不承认，3M是一个只关注“小事”的公司，似乎它的产品只是为了给人们的生活增添亮彩，而并非颠覆它们的认知和行为。当然，你可以认为，这与3M公司数十年来一脉相承的创新体系有关——那种开放的、松散的和灵活组合的创新网络，确实更有利于“nextsmallthing”(下一件小事)的孕育诞生。毕竟，从一开始，3M就实践着很多至今人们都看起来啧啧称奇的创新工具，它从不习惯所谓的“封闭研发”与埋头苦干的技术攻坚战——与微软不同，它并未试图成为一个集团军。

　　“我相信，3M的优美之处，在于它绵长的寿命，它并非流星。伟大的公司往往由数不清的‘小事’共同构成，而其中有一些东西，它们做的尤其出色，3M正好就是这样一家公司。”巴克利说。

　　这或许是对“伟大的公司”的另一注脚——你也许很难想象3M改写一部金融史的可能，甚至，它并没有改写一部科技史或工业史。但你完全可以进行另一组数字的对比：世界上每天都有多少人在使用Google的搜索，微软的Windows，苹果的播放器和诺基亚的手机？最高的比例可能不过10%，而世界上每天有多少人直接或间接地接触着3M发明和生产的报事贴、透明胶带、增亮膜、合成橡胶(21090,360,1.74%)、有机玻璃、清洁剂、反光路牌、广告贴膜和高电压输送配件？

　　答案是：50%。

　　巴克利平静地叙述着一个关于创新的历程：“25年前，3M发明了报事贴，你会说，它怎么比得上青霉素的发明呢？当然它比不上，但它为人们提供了另一种沟通的途径，直到今天人们仍然乐此不疲。这样一类事情镌刻了3M的属性。当然，我们不知道下一件事情是什么，没人知道。”

　　乔治•巴克利认为，翻阅一个公司的财务报告就像阅读一本情节跌宕的小说。显然，这个为3M找回创新动力的人，正试图续写那些激动人心的章节——不管里面有没有他。（骆轶航）

　　来源：《环球企业家》杂志