杭州城西的古荡科技经济园区门口，艾迪康医学检验中心的指引牌非常醒目。从市区开车到这里需要20分钟左右，和闹市区相比，这里显得很安静。艾迪康公司位于园区一栋5层高的白色小楼里，一楼大厅里有一股医院特有的消毒酒精的味道。早上9点多，大厅略显嘈杂，不少人已在此排队验血了。

　　不过体检业务只是艾迪康捎带着做的“副业”，占其年收入的10%左右。艾迪康的核心业务是面向各类医院提供医学检验服务——相当于医院的检验科，对血液、分泌物、细胞、涂片、病理组织等各种标本做检验。

　　上了艾迪康公司二楼，临床实验室、遗传实验室、病理实验室一个挨一个，这里摆放着价值几十万元到上百万元的各种医学检验器械。为了保证检验结果的准确性，不同实验室检验技术人员身穿的“大褂”颜色也不同，有白色、粉红、淡蓝等多种颜色。

　　每到晚上，艾迪康实验室里灯火通明，这是最忙碌的时候。如果病人早上在医院抽了血，艾迪康的接收员中午便会将标本带回实验室，下午开始整理，晚上，一天的标本采集完毕后，实验室的流水线便开始运转，直到第二天早上标本检测全部做完。登陆艾迪康检验信息系统或者通过远程打印机，哪怕是一个社区医院的大夫也能在第一时间看到检验报告。

　　今年，艾迪康每天的平均标本量达到3000个以上，最高一天的标本量曾达到6000个。在医院，很多检验项目都要一周以上才能出报告，原因是标本量太少，要等一周后标本足量后机器才能开工，否则就会造成试剂和耗材的极大浪费，加大医院检验成本。如今，医院做不了和不愿做的检验，给了艾迪康这种医学独立实验室生存的空间。

　　外包兴起

　　“每家医院都会做的常规项目我们做得很少，我们主要做特殊项目。”艾迪康总经理郭尧介绍说，目前艾迪康做的检验项目已有600多项。郭尧所指的“特殊”是对医院来讲技术难度大和成本投入高的项目。

　　比如艾迪康做的人体染色体分析项目，用于分析先天畸形、性别变化等现象，有很高的技术难度，浙江省没几家医院能做。另外，很多免疫力疾病涉及到的微量元素分析检验项目也很少有医院来做。理论上说，只要医院肯投入，技术总能突破的。“但对于这种每个月只有一两个标本的项目，医院的投入显然是不值得的。”郭尧补充说，“医院一个标价100元的检验项目，艾迪康只收70~80元，医院既能赚钱又不用投资，何乐不为？”通过规模优势降低成本，在让利20%多的基础上，艾迪康仍能保持盈利。目前，艾迪康已经在上海、济南、合肥、北京也已经建立了实验室，有1000多家医院客户，其中在浙江省就有600多家。

　　类似艾迪康这种公司，在国内已有30家左右，如广州的金域、达安，杭州迪安，北京协和洛奇等。成立于1994年的广州金域医学检验中心是目前国内最早也是最大的独立实验室，去年收入达到7000万元。相比之下，2004年才正式拿到医疗卫生许可证并开始运营的艾迪康，算是后起之秀。“我们明年预计做到1.2亿~1.5亿元，明年肯定会成为最大的一家。”艾迪康总经理郭尧信心满满。

　　7000万元的收入就可以位居行业榜首，也意味着国内第三方医学检验市场仍处于早期阶段。作为国内公司榜样的美国最大的临床诊断公司QuestDiagnostics，2006年收入63亿美元。这家公司发起于1967年，期间经历多次并购，1996年在美国纽交所上市。Quest在美国拥有31个区域性大型诊断中心，155家快速反应实验室，超过2100个病人服务中心，每年诊断超过1亿个标本。目前，美国前三名公司的市场占有率超过60%，市场集中度很高。在欧美和日本等发达国家，独立实验室已经占据临床检验市场的1/3。而中国99%的检验业务仍在医院检验科完成。但相比Quest拥有的3000多项检验项目，中国的大型医院也只有500~1000个项目。

　　幸运的是，艾迪康现在可以有机会向Quest近距离学习。艾迪康是Quest在中国市场进行临床实验的唯一合作伙伴，“在标准体系、系统流程等方面学习Quest，对艾迪康与国际接轨非常有用。”郭尧说，艾迪康计划在年底获得美国CAP的认可(美国病理学会组织的质量认可标准)。

　　高成长的机遇

　　“我们相当于上世纪80年代初的美国市场，处于规模发展的前夜。5年之内，中国独立实验室一定是个百亿元的市场。”郭尧说。他的信心并非没有依据。从2004年成立至今，艾迪康的日均标本量已经从200多个增长到3000多个，销售收入也从600多万元增长到5500多万元，销售平均年增长率高达194%左右。“现在越来越多的医院已经离不开我们了。”目前，杭州市第一人民医院每天送来的标本量就有100多个。在浙江省，艾迪康已经占据了超过60%的市场。

　　郭尧回忆说，公司发展初期很痛苦，小医院完全没听过独立实验室的概念，大医院经常质疑公司的合法性。经过几年拓展，不少尝到甜头的医院开始对艾迪康形成依赖。而对于那些中小医院来讲，将自己无力做的检验服务外包给艾迪康，则直接减少了病人流失到大医院的损失。

　　中低端医院市场是艾迪康重要的机遇之一，也是销售人员最不用费口舌的客户，因为它们对艾迪康的服务需求最迫切。目前从艾迪康的业务比例上来看，三级医院占15%~20%，二级医院占50%~60%，剩下的是一级医院以及社区诊所。2007年政府大力推动的社区医疗，让郭尧感觉大有可为。多数小医院做不了太多检验，病人就要坐火车或汽车大老远跑到省城去验血，报告当天又出不来，因此过几天又要来回折腾一趟。“社区医疗只有在很多检验项目上配套，才能够使病人享受就近的高质量诊断检验服务。”随着标本量的增加，郭尧考虑要在温州建立一个检验点，使得艾迪康的检验服务能够辐射更远。

　　目前，艾迪康在浙江有销售人员33名，标本接收员114人，这些人大多有医学专业背景。由于标本比较特殊，需要用保温设备保证标本不会变质，为了避免长途运输中出现的标本丢失现象，艾迪康自建物流队伍，在杭州有5辆物流车。

　　目前，艾迪康一手要通过快速、优质的服务拉拢中小医院，另一手还要用高端的技术手段吸引大医院。艾迪康实验室负责人来自美国JohnsHopkins医院，最近又刚刚从美国新招了一个有20多年经验的技术总监。“大医院不能做的检验很少，艾迪康搭建国际化的平台，也就是要继续往高端技术推进，引导大型医院的需求，建立高技术行业壁垒。”郭尧笑着说他的目标是，当所有的中国医生或者检验科的技术人员遇到自己不能做的项目时，会下意识想到“找艾迪康问一下”。大医院是最难啃的骨头。浙江省第一人民医院至今也没买艾迪康的帐。“他们也许觉得给外面的机构做会影响医院的形象”，不过郭尧坚信医学检验外包的大趋势不可逆，只是时间早晚的问题。

　　连锁扩张

　　在欣欣向荣的行业大发展之前，已经擦出了竞争的火药味。“你给医院8折，马上就有人给7.5折，价格战趋势明显。”郭尧说目前浙江省的几家独立实验室不得已自己定了个行规，不能低于7.5折。嗅到机会的还有蜂拥而至的风险投资商。在资本的推动下，独立实验室全国范围的跑马圈地已经开始。

　　“我们这个行业基本上是VC主动围着转的。”郭尧说。IDG、红杉、鼎晖、启明、联想投资等很多知名VC都已经到杭州找过他了，其中不少是冲着“连锁”来的。

　　艾迪康全国推进战略是：首先占据北京、上海、杭州等几个战略要点，完成重点实验室的建设；然后在东部沿海建立强有力的战略连线，并向内地省份推进；最后以点带面，先强化华中，继而在全国各地完成规模化覆盖。郭尧的目标是到2010年通过自建、兼并收购等手段，在全国建立22家连锁检验中心。其中，北京和上海两地是最高端技术的中心，可以处理那些每年只有10几个标本的项目，而在华北、华南等全国5个大区建立次高端实验室，第三层次就是每个城市都建立的普通实验室。

　　连锁模式可以实现资源共享。由于要集中采购，艾迪康成为很多上游试剂供应商最大的合作伙伴，而IT系统、标准化系统的共享，则使得在杭州总部平均每月销售300万元才能盈利，在合肥和济南只要做到100万元就能盈利。

　　今年10月份，日本最大的独立实验室访问艾迪康，郭尧深有感触。“在日本，所有的标本基本上都会集中在两个独立实验室，它们和自动化工厂一样，机器24小时在转，而我们国内医院的机器不是用坏了，大多是放的生锈报废了。”郭尧说，艾迪康就是要把医学检验流程做到工厂化、规模化运转。看似很复杂的医学检验，其实很多操作人员并不要求高学历、高技术，“就像造汽车一样，大家只要在流水线上按要求做就可以了。”郭尧说，只有“工厂主管”要求较高而已。

　　“做不了第一，就卖给第一。”这是郭尧经常说的一句话，以表明自己对艾迪康的信心。艾迪康计划年底一期融资1500万美元，目前苏州和武汉中心也正在申报中。当前，广州等地方性独立实验室也纷纷开始了连锁扩张的道路，原来区域分割明显的独立实验室拉开了全国范围竞争的序幕。在医学行业浸淫20年的郭尧，希望通过引进VC，率先带领艾迪康从浙江突围。

　　反思高成长

　　发展瓶颈的轮盘

　　“请问在座的各位，在贵公司的发展过程中，市场、人才、资金这三个方面，哪一个最重要？”在德勤2007中国高科技高成长50强CEO论坛上，主持人向前来参见会议的CEO们提出这样的问题。

　　这算是一个小小的调查。在市场、资金这两个方面，举手的人很少，在人才问题上，几乎所有的CEO们都举起了手。德勤2005~2007连续3年的中国高科技高成长CEO调查报告也证明了这一点，“发现、雇用和留住合格人才”一直是管理企业高速成长所面临的最大挑战之一，也是企业成功的关键因素。

　　但这是只是阶段性的问题。

　　在创业初期，创业团队就是“那些人”，市场还在他们的规划中，所以启动的资金就是最关键的环节，这是所有创业公司必过的关口。在资金到位后，自己的创业梦能否变成现实，需要接受市场考验，甚至等待市场的出现，这个时候市场就成了最重要的因素。这一点天合光能的CEO高纪凡应该深有体会。天合光能是高纪凡在1998年自己创办的第三家公司，之后他卖掉了另外两家企业，将全部的希望都押在了太阳能产业上面。由于中国市场迟迟不能大规模启动，受制于上游企业硅材料供应限制，天合光能走过了很长一段看不到希望的市场“暗夜”期，直到2004年才迎来了高速发展期。

　　而对进入高速成长企业名单的企业，他们至少都有3年持续成长业绩，也就是说基本上找到了一个相对成熟的市场和商业模式，很多企业都有风险资本的支持，资金也不是太大的问题。但是企业高速成长时候，企业的发展速度往往快过员工甚至管理层的学习、适应能力，面对不断成长的市场和日益激烈的竞争，人才成了一个基本的限制条件。

　　可以预见，当人才到位，企业进入新的发展阶段，肯定又会面临新的瓶颈——也许是高速发展后市场饱和，面临寻找新增长点的压力，也许是启动更大市场活动所需的巨大资金缺口？谁知道呢！

　　比创新更重要的能力

　　这是企业界的流行词汇，你可以在任何一位CEO那里听到。在今年的CEO调查报告中，70%的被调查者认为基于新产品和新技术的销售增长是企业成长的关键因素。

　　这句话很对，但不保证长期正确。

　　有学者做过研究，在最后成功上市的企业中，绝大多数的主营业务已经和创业初期的商业计划书大相径庭。

　　在竞争日益全球化的今天，“最终存活下来的，既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些反应最快的。”这句进化论色彩非常鲜明的话，对于大多数高速成长企业的CEO们来说，意味着他们必须在自己快速发展的同时，还要能适应同样快速的市场变化。从某种意义上讲，对市场环境的适应能力，是比创新更重要的能力。

　　而且对适应能力的强化，也意味着需要企业把更多的注意力从自身的产品和技术转向企业的外部，这对于强化企业的创新能力也很有裨益。

　　有调查显示，在这种竞争环境中，60%~70%的创新思维来自企业外部。例如一家物流公司发现，由于中美贸易存在很大顺差，从美国到中国的货物远远少于从中国出口到美国的数量，所以从美国返航的空运价格竟与海运相差不多。所以，他们向自己的客户——一家销售打印机的跨国公司提出建议，改变了原有的运输模式，将从美国进口的高端打印机由原来的海运改为空运，这样可以在时间上保证高端客户的满意度，从而增强了客户在中国市场上的竞争力。（李娜）

　　来源：《IT经理世界》杂志