什么是中国IT企业在全球化时代制胜的利器？如果说十年前的他们还仅仅在靠卖产品赚钱的话，那么现在，他们已经创建了带有中国特色文化的全方位管理模式。

　　“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦。我估计再过十年，现在民营企业200个中间有一个能保留下来就不简单，垮台的垮台，成长的成长。”1997年2月，著名经济学家魏杰在文章中这样写道。当时质疑这一论断的人很多，今天回首再看，会发现这一论断有一定合理性。短短十年间，科海、京海、信通和四通等一大批曾在IT业叱咤风云的企业早已销声匿迹或是风光不再；但同样也有联想、华为、中兴、TCL等企业成长壮大，开始走向更为广阔的国际舞台。

　　我们连续10期的中国IT产业变局报道即将收尾，前9期我们探讨的是产品领域的问题，今天我们将站在更全局的角度剖析中国IT产业和企业变迁背后的深层次管理问题。

　　定位篇(1997年—2000年)

　　对中国本土IT业来说，PC时代和互联网时代的浪潮在此时交替。它们发现，旧有的靠一种拳头产品打天下的模式在此时似乎已经失效。

　　吾将上下而求索

　　在某种程度上，1997年可以被视为中国企业在管理意识上的分水岭。在这一年召开的党的第十五次全国代表大会拨开了所有制问题上的迷雾。

　　对中国本土IT业来说，PC时代和互联网时代的浪潮在此时交替。在新市场的开拓过程中，它们发现，旧有的靠一种拳头产品打天下的模式在此时似乎已经失效，旧有的管理体制让它们在面对国际同行的竞争时举步维艰。迷惘中的中国IT企业回头审视自己内在的管理体制，开始了一系列管理理念和制度的反思与探索。

　　改制，改制！

　　众所周知，最早的中国IT企业很多是从科研院所和学校走出来的。出于历史原因，它们中的绝大多数都戴着红帽子，名义上公司归国家或集体所有。在创业初期，这顶红帽子帮企业解决了很多问题，但产权不清也是它的烦恼，由此也造成了决策随意化、行为短期化、成本膨胀及浪费严重等一系列问题。

　　早在1988年，曾以“自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏”模式而闻名的四通公司就开始了股份制的探索，但并未成功。到了1997年，产权改革之风吹遍全国，TCL成为受人关注的对象。1997年4月，广东省惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与当时的TCL集团公司董事长兼总裁的李东生签署了为期5年的放权经营协议。

　　改制大幕从此正式拉开，并在2002年左右达到高潮，众多IT企业纷纷加入其中。重新界定产权，是一项前无古人的工作，难度之大可想而知。一大批IT企业因未及时改制丧失了竞争力，但也有一批企业逐渐走向正规的公司化管理。

　　渠道向左，技术向右

　　国际竞争，狼来了，这是当时中国IT企业的共同感受。尽管当时中国还没有加入世界贸易组织，但是国际资本已经在中国市场伸出了触角。2000年，美国最大的分销商英迈国际在北京正式推出了针对中国市场的完整渠道电子商务解决方案，并建立起以北京、上海、广州和成都为中心的物流管理网络；戴尔的直销模式在中国PC市场中铺开道路……一场分销领域的攻防战悄然打响。价格曾经是国内厂商在PC、电子领域的杀手锏，但是随着新技术的涌现和壁垒的逐渐打破，价格反而成为了国际厂商的重要武器。

　　像以前一样单纯卖产品行不通了。打量着出现在面前的国际竞争对手，中国IT企业们在思考：技术、渠道，该走哪一边？1998年，柳传志在联想内部的会议上，第一次将技工贸改成了贸工技，并仿效惠普，放弃直销，全面引入代理制，从而引发了中国PC业的一场革命。但是，联想并不是只有渠道而没有技术。和其他很多中关村企业一样，技术同样是联想赖以起家的重要因素。联想的汉卡和方正的排版系统、四通的打印机一样，为其早期崛起立下了汗马功劳。企业要做大，核心技术到底应该处于什么样的地位？尽管曾任联想总工程师的倪光南对代理制不以为然，但渠道销售在那段时间所占据的地位却无可否认。

　　事实上，不只是联想一家在思索。1993年，Acer公司创始人施振荣就画出了微笑曲线，向员工介绍电脑业发生的变革。“以市场竞争形态来说，曲线左侧是全球性竞争，成败关键决定于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力”。他认为，原先向下弯曲的电脑业附加价值曲线，应该进行180度翻转，成为向上弯曲的曲线，即在个人电脑的产业链里，上游的CPU、操作系统和下游的售后服务等工序具有较高的附加价值，而原先位于附加价值最高点的系统组装，变成了附加价值最低的部分。两头高，中间低，一个优美的微笑形状就这样被勾勒了出来。

　　渠道为王还是技术优先？这个问题并没有一个确定的答案。但是无论如何，这都是在探索战略管理道路上，中国IT企业得出的珍贵思想火花。平民观念、讲究设计、重视成本、价格策略等诸多在日后成为市场主流的概念，都是在这时候形成的。

　　两次多元化洗礼

　　面对不断增长的消费需求，不断扩大的市场，日趋激烈的竞争，企业的业务应该按照什么模式设置？这是中国IT企业面对的又一难题。在多元化和专业化的大门面前，中国IT企业曾数次进出。

　　进入20世纪90年代，虽然短缺经济时代已经结束，但是不少企业已经在之前的发展中积累了较多的资本，并具有相当的融资能力，随着单一业务部门的投资回报率逐渐缩小，中国IT企业开始了出击多元化。

　　1992年，海尔结束了长达7年的专业化阶段，开始从冰箱向其他产品线扩展。1997年，以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电、信息家电等生产领域。1992年，当时中国电脑行业的知名企业巨人集团斥资5亿元在更多行业大力出击。

　　但是，20世纪90年代末期，在中国经济迅速增长的情况下，一个个市场空白被填补，竞争者的大量涌入也摊薄了企业利润，过长的产品线拉细了企业的生命线，资金的“贫血”将企业的管理漏洞逼出水面，一个个昔日的明星企业黯然走下神坛。度过了难关的IT企业，开始重新选择归核化，将资源集中在核心业务上。

　　走过了多元化陷阱的企业，往往其主营业务在行业内处于领先地位，发展稳定。行业的资本容量和消费结构的限制，使企业的产品扩容已经很难有大的突破。而企业规模的扩大，无疑也带来了更大的管理压力：管理层次的增加，信息量的加大，战略决策的变缓……于是，多元化又一次成为中国企业重要的战略抉择。

　　20世纪90年代末，方正集团在主要业务——电子出版业务市场的占有率达到90%，市场已经接近饱和，方正必须要寻找新的经济增长点。时任方正集团董事长的魏新，一位曾经师从过经济学家厉以宁教授的年轻人提出了“专业化基础上多元化”的战略思路。2002年8月，方正集团出资2.29亿元购买了浙江证券51%的股权；2003年9月，方正科技出资2.38亿元收购珠海多层电路板公司。方正集团通过收购，先后进入了金融、钢铁、制药和电子元器件领域。

　　在短短的时间内，这些IT企业建立起了一套多元化运作的业务管理系统、制度平台和决策体系。尽管我们知道，日后它们在多元化之路上并非一帆风顺，但是，在这一阶段，中国IT企业走出了和以往不同的道路。

　　由于证券市场的发展，中国企业对多元化有了更为成熟的思考，在操作方面也有了更为广阔的空间。而广泛采取投资多元化的方式，把母公司的功能定位在投资者的角色，由具体的专业人员和管理人员来经营旗下不同的业务部门，在一定范围内解决了多元化和专业化的矛盾关系。中国企业的多元化之路又踏上了新的探索征程。

　　十年后回望这一阶段，会发现这是一个由混乱逐渐走向规范、由激情逐渐走向理性的年代。一切都在重新洗牌，一切观念都在重新树立。

　　2004年TCL集团改制上市

　　资本篇(2001年—2004年)

　　改制之后的企业，借助外部资本，在自身业务扩张和寻找风险机会之间维持平衡，力图将国内市场的内线作战推进到更广阔范围上的外线竞争。

　　2001年6月，神州数码在香港上市

　　资本源头活水来

　　如果说上个世纪末的中国IT企业在管理模式上度过的是懵懂的启蒙期，还在摸着石头过河的话，那么，随着时间步入21世纪，中国企业的管理就进入了有序的实战阶段。

　　喊了多年的加入世贸组织不再只是一个愿望、一句口号，而是成为了真真切切摆在面前的事实，中国IT企业开始直接与国际厂商对话。要按照国际规则办事成为企业的共识，经过前几年的磕磕绊绊，交付了高额学费中国企业终于学有所成，和自己的国际竞争对手一样，建立了从资本运营、投资战略到经营模式的全方位管理模式。

　　寻找资本的源头活水成为了中国IT企业的异常关注的话题。不管市场竞争的根本原因究竟是什么，IT企业找到了解决它的方法。改制之后的企业，借助外部资本，在自身业务扩张和寻找风险机会之间维持平衡，力图将国内市场的内线作战推进到更广阔范围上的外线竞争。

　　资本市场竞技

　　中国企业缺钱。无论是业务扩张，还是管理创新，资本都是必不可少的，而将企业的内部积累转化为抓住市场机会的高风险性战略投资的可能性又太小了。这时，来自资本市场的投资无疑是一剂良药。它不仅可以解决企业对资金的渴望，投资家的经验、管理知识和能力也能推动企业的管理创新，且在资本结构上还能同国际接轨，更重要的是在激励机制上调动员工的积极性。一箭数雕，企业又何乐而不为呢？

　　本世纪初期，软件业正一路发展得风风火火。国家提出要大力发展高科技，特别是支持和发展软件业。在并购、融资和吸引国际人才方面，能在资本市场立足无疑是其前提。因此，软件企业纷纷摩拳擦掌，资产评估、重组和上市成为当时的关键词。

　　2001年5月18日，用友软件登陆上海证券交易所，融资达到8亿元，创造出中国股市上市首日股价即过百元的神话。

　　2001年5月21日，最早在国内上市的沈阳东大阿尔派正式更名为沈阳东软软件股份公司，在战略调整中开始了自己新的旅程。软件企业中的佼佼者们几乎同时选择了上市，这当然不是巧合。在其背后，还有深层次的管理理念的支撑，那就是IT企业对明晰产权制度的追求。

　　新经济挑战风投围城

　　众所周知，新经济的发展有赖于风险投资。新经济领域的技术和商业模式变化在加快，如果没有具有战略眼光的风险投资的支持，它就无法在生命周期内商用。而说到新经济的代表，毫无疑问应该算上互联网一份。但是，2000年的全球互联网经济泡沫的破灭令中国新经济经受了一次严峻的考验。

　　2000年3月，UT斯达康和亚信同时在纳斯达克挂牌交易。随后，新浪、搜狐、网易先后登陆美国股市，引领了中国概念股海外上市的热潮。但是，不久之后，纳斯达克指数暴跌，互联网投资的热潮迅速消退，曾经风光无限的互联网企业纷纷传出破产、裁员的消息。

　　而事实上，尽管产业热度一度消退，但是营收模式好、经营稳健的公司依然在吸引投资。所有新经济模式下的企业都在反思，而症结就在管理模式：无论成长速度有多块，它们也终究只是一个企业，在管理制度上和传统企业没有什么区别。在强调发展的过程中，它们忽略了内部职责分工、激励机制等管理内容的制定，因此，在产业热度消退的时候，它无法保留住自己的资源和人才，自然兵败如山倒。传统资源和网络经济的融合成为企业发展的方向，提高企业的管理团队素质被这场投资风波推上了日程表。2004年，带着新的盈利和管理运营模式，盛大、第九城市、腾讯等也登上了纳斯达克的舞台。

　　中国企业走出去

　　海尔集团总裁张瑞敏说，对于有远见的企业来说，国际化不是一个要或者不要的问题，而是一个如何在十倍速世界里竞争、生存和盈利的命题。2002年，惠普收购康柏的世纪大收购震惊了业界。中国市场也已经卷入国际资本兼并的浪潮。对中国IT企业来说，既然御敌于国门之外已经是不切实际的幻想，那么，不如大步跨出去。

　　实际上，国际化这个说法严格来说并不能称为一个战略。它并没有为企业指出具体的盈利模式和方法，而是公司在研发、生产、营销、资源开发等一系列战略管理方法的组合。中国资本不再等待国外的投资，而是勇敢地在海外市场上寻觅自己投资的目标。

　　收购与兼并大约是最为人所熟知的国际化扩张模式——在适应海外市场行业结构、从高起点上迈过市场壁垒上，没有比这更好的方法了。

　　无论是TCL和阿尔卡特合作并合并汤姆逊彩电业务，还是联想收购IBM全球PC业务，都发生在这一时期。尤其是后者，将联想的全球竞争战略推向一个高潮。整合IBM在PC方面的研发能力，联想跃升成为集研发、生产、渠道、服务等资源于一身的PC巨头。

　　2004年4月TCL与阿尔卡特携手建立合资公司

　　柳传志认为，联想并购IBM走出了国际化的第一步

　　深耕篇(2005年—2007年)

　　随着消费者观念的转变，企业不得不越来越注重服务；随着员工队伍差异性越来越大，IT企业不得不调整自己的人员管理，并使企业文化适应全球化的挑战。

　　东软信息学院为东软源源不断地提供人才

　　虽然全球化时代已到来，中国IT企业的国际化之路却并非一帆风顺。中国的IT企业，再次开始审视自身。随着新技术的不断产生和进步，中国IT企业核心技术显得不足，企业也在不断调整自身，管理也越来越向精细化、标准化迈进。

　　从中国制造到中国创造

　　IT技术的发展和全球化时代的到来，彻底改变了制造业和终端服务业的关系，IT行业正在全面向服务转型。这种变化促进了外包产业的发展，提高了对IT企业跨国管理的要求，特别是在供应链管理方面，推动着中国制造向中国创造转型。

　　近几年，欧盟发布的一系列绿色指令先后生效(包括2005年生效的WEEE指令、2006年生效的ROHS指令、2007年生效的EUP指令)，涵盖了电子产品从设计、制造到使用、维护、回收和后期处理的一整条产业链，不但提高了企业的出口成本，也促使企业不得不在研发、制造、供应链等一系列流程上进入精细化管理时代。

　　随着国外IT巨头在中国IT市场的不断深入，本土IT企业的研发、制造成本优势正在不断丧失。新产品、新技术的快速更新也对企业的研发体制和能力提出更高的要求。手机市场便是一个极好的例子。国外手机学了TCL、波导等渠道下沉的方式之后，短时间内就占领了国产品牌原有的阵地。

　　虽然2005年之后，一系列国产标准和技术都得到长足的发展，比如TD—SCDMA终于修成正果，EVD技术升级换代等等，但从中国制造到中国创造，将是一个漫长的过程，在研发流程和研发管理方面，IT企业也将遇到前所未有的挑战。

　　人力资源管理新课题

　　“21世纪什么最宝贵？人才！”这段电影台词之所以被人津津乐道，就在于它说到每一个企业的心坎上。在知识经济环境下，具有特殊能力和经验的人是企业制胜的关键因素。全球化为企业带来的一个新挑战，就是员工自身需求也在发生变化，其工作目的从赚钱变成职业生涯的设计。这时，企业能吸引员工的就不只是工资了，选才、育才、用才、留才中的每一个环节，都是影响企业竞争力的关键所在。

　　东软集团在办学上就颇有心得。2007年9月26日，“沈阳东软软件人才实训基地”奠基，这是目前我国规模最大的集大学生实训和软件人才培训为一体的人才培养基地。东软已经与全国40多家高校建立了长期深入的策略联盟，并分别在大连、成都和南海建立了东软信息学院，培养实用型软件人才。社会资本办教育，为东软本身供应了源源不断的人才。拥有大量人才储备的东软，正致力于成为业内的黄埔军校。

　　企业兴建大学，会比大学里的教育者更了解社会需要什么样的人才，也比单纯的企业更懂得如何培养自己需要的人才。但培养人才后如何用好人才、留住人才，用什么样的人力资源管理体系和激励将其落在实处，将成为企业长期探索的问题。

　　企业文化面临调整

　　这段时期内，企业最大的变化也许是企业文化的重建。企业文化并非只是一句口号，而是企业核心价值观念的体现。一方面，中国自身环境在发生变化；另一方面，企业跨国并购过程中的跨文化整合工程庞大，要让不同国籍和文化背景的员工接受不同的思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，IT企业的文化建设也必须不断改进。

　　作为较早注意到企业文化重要性的企业之一，华为的基本法广为传播。而随着市场竞争的加剧和走出国门愿望的强化，将华为数量巨大的员工团队凝聚在一起的，就是华为强调的团队精神——几年之前流行一时的狼性文化。

　　海尔是最早在企业里设置企业文化中心这一专门机构的企业。海尔集团的发展经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段。其企业文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求不断转变和调整。

　　回首十年来的发展，IT企业管理的每一步都在随大环境发生变化。从国内市场竞争时重视销售、渠道，到企业发展壮大后重视制度和企业文化，再到全球化竞争时代的跨国管理和文化整合挑战，一路走来，坎坷不断。但也正是经历这种坎坷，世界级的IT企业才能在中国出现。现在的情况只是一个开始，未来如何，我们还将拭目以待。

　　IT企业管理“非IT化”

　　杨洁

　　在管理上，中国的IT企业，你们已经走了多远？

　　有人会回答，它们已经做得够好了。十年流转，中国IT企业让自己的经营从混沌走向清晰。但是，当我们跳出IT业这个圈子，从更高的立足点望去，却发现佼佼者比比皆是。

　　向管理要效益已是老生常谈，但真正将之奉为金科玉律的，则是服务型企业。由于没有自己的产品线，管理就成为它们得以生存的必要条件。说起流程管理，酒店服务业有口皆碑；谈到物流和成本控制，很多人会想到沃尔玛等连锁零售企业；说到关键人才管理，金融服务业颇为出色。而反观IT企业，我们却看到，不少企业是在财报出现亏损时才发现内部消耗的巨大，而人才流动的无序性等问题更是让IT业成为人事动荡较大的行业之一。

　　也许还有人会说，IT业是以技术创新为主的行业，无须像以上那些企业一样对管理要求严格，但是，在现在这样一个产业不断融合的大环境下，我们已经无法以此为IT企业开脱。航天、汽车等制造业同样需要高新技术，但是其流程控制照样出色。在管理方式上，索尼的国际化策略和丰田的即时化生产是平等的，并不因二者所处的行业不同而需要区别对待。五年后，甚至十年后，中国IT企业也应该像非IT企业一样，把向管理要效益作为自己的发展重点。而沃尔玛、丰田所坚持的，就是向标准化、精益化迈进。

　　所谓标准化和精益化是指不论是生产线还是职能部门，员工工作是程序化和标准化的，有科学的指标进行衡量，每一笔微小的支出、每一个产品生产需要的零件数量和每一道工序完成的时间，都有精准的预计，以此保证产品和服务的质量和企业运作的秩序。

　　当然，标准化、精益化并不是要求企业所有的部门都必须这样，尤其是研发，如果连它都做到标准统一，那么企业创新也无从谈起。管理模式的规划限制的不是思想，而是行动的流程。这不是把规定写在纸上让员工照着做，而是把模式印在每位员工的心里让他们想着做。这既是企业粗放型管理向上提升的过程，也是现代管理由制度向人性迈进的过程。（杨洁王勇）

　　来源：中国计算机报