“如果降低员工薪酬福利，往往会导致员工敬业度降低；但是相反，提高薪酬福利却不一定能够带来敬业度的显著改善。”

　　“就给我这点钱，还整天受人白眼，让我努力为老板干活，可能吗？”经常会有员工发出这样或那样的抱怨。而伴随着中国经济进一步的市场化，员工跳槽、人员流动越来越频繁，与此同时，员工消极怠工、迟到早退、工作没有激情、工作中沟通受阻、管理失效等现象在企业中都不同程度地存在。所有这些现象都在指向一种怀疑：员工难道越来越不敬业了吗？

　　敬业不是“鞠躬尽瘁”

　　记者：这次调查得出了哪些结论？

　　鲍明刚（中国人力资源开发网培训发展部总监）：调查结论显示，不同地域、性别、工作年限、学历、企业性质等因素对员工敬业度的影响相对较小；而不同职位、职业、行业等因素对员工敬业度的影响相对较大。

　　性别差异对员工敬业度的影响最小，并不是“男员工比女员工更敬业”；区域差异对员工敬业的影响虽然不显著，但仍可以看出这样一个趋势：经济越发达的地区，员工越敬业；职位越高的员工，敬业度也越高；从事不同职业的员工敬业度差别较大，其中金融业的员工敬业度最高，而政府机关或企事业单位的员工敬业度最低，这是一个很有意思的结论。

　　记者：敬业指数是一种什么样的概念？

　　鲍明刚：敬业方面的研究最早起源于美国，一些美国学者注意到之前普遍流行的对企业员工满意度的调查存在很大不足。比较普遍地存在这样一些现象：令员工满意的企业不一定是优秀的企业；让员工满意的企业不一定能使员工努力工作等等。

　　由此，引起了许多学者对员工工作内在驱力的研究，许多研究者都支持这样的观点：工作有挑战性、有成就感、工作被赞赏、感觉被需要、被重视、有更好的职业发展机会等能在更大程度上激励员工努力工作。尤其是在知识就是财富的时代，企业的核心竞争力越来越多地体现在人才上。吸引、留住人才是保证持续增强企业核心竞争力的基础，而如何激励人才，合理利用、开发人才才是增加企业竞争力的关键。这个用来衡量的重要指标之一就是：员工的敬业度。

　　记者：“敬业”与我们平常所说的“爱岗敬业”、“鞠躬尽瘁”等，有什么相同和不同的地方？

　　鲍明刚：相同之处在于，二者都是对于人们对某种角色的投入程度的一种衡量。不同在于，敬业度是一个专业名词，有更多的内涵，重点是针对人们对于工作和企业本身的认可程度与投入程度，它本身并不包含更多的道德色彩在里面，其更多的动因在于企业而非员工个人的内在思想境界。

　　记者：敬业指数是怎样测量出来的？

　　鲍明刚：本次调查的敬业度指数在参照目前国际通行的敬业度测量方法基础之上，进行优化调整设计，围绕满意度、忠诚度、奉献度等12个因素进行测量。

　　记者：是通过哪些方式进行调查的？

　　鲍明刚：我们对调查对象的选择采取网上调查、电话邀请等方式，并对调查数据采取5％的电话复核。

　　记者：那么怎样保证这次调查的客观、公正、真实、科学？

　　鲍明刚：整个调查我们完全以第三方身份进行，其中不包含任何商业性的目的和用途。

　　我们利用中国人力资源开发网的专业会员优势，以保障数据来源的真实可靠。从样本规模角度，本次调查约有近千人参与，有效数据800份，相对于其他同类研究，在规模和质量上都是本次报告科学性的重要基础。

　　记者：调查和研究敬业指数意义何在？

　　鲍明刚：目前大量研究已经证明，员工敬业度和企业竞争力之间存在非常密切的关系，员工非常敬业的企业较之员工敬业一般的企业在经济效益方面有明显的优势。所以，提高员工敬业度对于提高企业竞争能力具有非常重要的意义。

　　另外，敬业度还和企业的许多方面有重要联系，比如在人才流动上，有研究表明：敬业度高的员工忠诚度也高，所以这样的企业人才流动率普遍偏低，企业的人才发展整体比较稳定，这有利于企业的正常发展。

　　此外，敬业度还能很有效地反映一个企业的整体氛围，如果一个企业的员工对企业根本没有信心，整天想着跳槽，这样的企业氛围肯定不好，肯定影响企业正常的生产和经营活动。

　　收入越高就越敬业吗

　　记者：都存在哪些决定员工敬业态度的因素？

　　鲍明刚：影响员工敬业度的因素是多方面的，不同类型的企业不完全一样，从总体上来看，主要包括成长机会、工作成就感、工作氛围、企业发展前景、薪酬福利等。

　　记者：是不是收入比较高、待遇比较好的员工敬业度也比较高？

　　鲍明刚：也不完全是。相对而言，成就感、工作氛围、成长机会等内在驱动因素的影响更加显著。薪酬福利更多地起到的是一种保障作用，也就是说，如果降低员工薪酬福利，往往会导致员工敬业度降低，但是相反，提高薪酬福利却不一定能够带来敬业度的显著改善。

　　记者：是否企业效益越好，员工越敬业？

　　鲍明刚：企业效益和员工敬业度的关系，在本次分析中主要通过员工对企业前景的预期进行分析，结果表明，员工对企业前景的预期和敬业度之间具有比较高的相关性。基本上可以这么说，企业效益越好，员工越敬业。

　　记者：一个人在一个单位工作时间的长短，对敬业态度有影响吗？说实话，大概很多人都不敢保证自己每一年、每个月、每一天都兢兢业业吧？

　　鲍明刚：是的。一般来讲，人们在职场生涯会具有一定的工作倦怠周期性，具体的倦怠周期需要不同岗位类型确定。比如在我们的调查结果中，工作前三年敬业指数逐步下降，第四、五年指数先升后降，年限到6至9年、10至15年时，指数逐步上升，并保持在一定的位置，相对稳定。工作年限16年以上的，敬业指数急剧下降。

　　记者：作为掌握大量信息资源的调查者，能否给企业一些建议？比如，什么样的人最容易敬业，什么样的人最可能为企业带来更多效益？

　　鲍明刚：当然，我们在选择人才的时候，也可以考虑以下因素：首先看员工的生活态度，一般来说，生活态度积极的人相对更容易敬业。

　　另外，要看员工本人对自己的职业规划和偏好，员工对工作本身而非其外在待遇因素感兴趣，越容易敬业。总之，具有较高的敬业度、个人职业规划与企业需求比较一致的人更容易为企业产生较高的经济效益。

　　企业应提供良好发展空间

　　记者：提高员工的敬业度无疑会使企业和员工得到“双赢”，那么，是否双方都应该努力改变现状，提高自己？

　　鲍明刚：在提高员工敬业度方面，我们建议：不应该把重点放在员工身上，而是更多地需要从企业自身寻找解决方案。

　　事实上我们这次调查更为注重企业的主动性，强调企业对个体的影响力，而这些影响力更多是体现在硬性的指标之上，比如：薪酬、福利、工作环境等。这些方面基本上可以看作是基础性的要求。一般来说，优厚的薪酬、良好的福利、舒适的工作环境等是保证员工具备努力工作的可能，而如果是想全面激励员工努力工作，只做到这些是远远不够的。

　　记者：企业应该怎么做才能更多地留住人才？不同的员工该采用哪些激励措施？

　　鲍明刚：吸引留住人才需要从多种角度入手，比如为员工提供好的事业机会和成长空间、良好的工作氛围和团队文化、具有一定竞争力的薪酬福利待遇等。对于不同类型员工，不同的激励措施的效果也不一样，对于具有积极生活态度的人和工作年限较短的人，良好的事业机会、成长空间更加重要；对于生活态度不很积极、工作年限较长并且职业发展比较平滑的员工，薪酬福利待遇、健全的管理机制和较好的企业发展前景相对更加重要。

　　记者：从目前的人力资源市场来看，人才的流动已经是很普遍的现象，这是否是对企业和员工敬业度的考验？

　　鲍明刚：没有人愿意将自己捆绑在一个自己认为完全没有希望的企业上。从中国企业现状来讲，普遍比较薄弱的环节就是为员工提供良好的成长空间和创造积极的工作氛围，企业应该注意到这一点，才能保证人员的稳定和企业的良性发展。

　　书中段落部分调查结果

　　敬业度一般来讲就是员工对工作的投入程度。调查表明，不同地区，不同年龄，不同职业的人敬业程度也大不相同。

　　企业规模：呈现出一个缓慢的波浪曲线，即企业规模很小时，员工敬业指数稍低，随着企业规模的扩大，敬业指数也随着上升，但到企业规模扩大到一定程度，敬业指数又会下降，企业规模再扩大些，员工敬业指数又会上扬。

　　不同城市：分析发现广州、深圳、北京三地的员工最为敬业。具体数据如下：广州员工的敬业指数最高为40.21，其次为深圳为40.20，二者相差很小；第三为北京，员工敬业指数为39.89；重庆、南京、上海、成都、杭州排在4至8位，员工敬业指数依次为39.00、38.62、37.75、37.60、37.58；天津、武汉排在最后，员工敬业指数分别为36.50、36.27。

　　企业性质：外企员工的敬业指数最高为40.33,其次为民营企业，其员工敬业指数为40.23,二者相差不大；国有企业员工敬业指数为38.85；政府机关或事业单位员工敬业指数最低为37.09。

　　不同年代：敬业指数差别非常小，20世纪70年代前出生的人，其整体指数为39.94；20世纪70年代到80年代出生的人，其整体指数为40.26；20世纪80年代后出生的人，其整体指数为39.34。三者相差甚微，但仍是70年代到80年代的人敬业度较高。

　　不同职位：一般员工的敬业指数最低为36.82；中级专业人员的敬业指数为39.18；中层管理者的敬业指数为42.62；高级专业人员的敬业指数为41.05；高层管理者的敬业指数为最高达46.70。也就是说，职位越高，敬业度越高。

　　提高员工敬业度的奥秘

　　评论:0条查看:1096次yliang2035发表于2006-04-1110:49

　　翰威特根据2003年最佳雇主调查中对员工的问卷数据的统计发现，在中国企业影响员工敬业度的所有因素中，职业的发展空间和机遇对于中国的员工来说是首要因素。同样，在中国人力资源开发网所做的关于员工敬业度的在线调查中，认为职业发展机会是最主要因素的人占所有投票人员中的42.74，远远高于其他因素的得票率。

　　了解影响员工敬业度的因素之后，人力资源部门就可以有针对采取相应的措施，来提高员工的敬业度了。

　　一、规划员工的职业生涯发展

　　为每一个员工规划职业生涯，让每一个员工都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动员工的积极性，是提高员工敬业度的最佳途径。《亚洲华尔街日报》的报导指出，虽然丽嘉酒店集团的待遇在旅馆同业中算是非常好，但是任何一个部门、任何一个职等的员工，都会说他的工作满足是来自生涯发展。

　　目前，国外大企业逐渐推出员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作，在发达国家的不少企业里都有很完善的PPDF（PersonalPerformanceDevelopmentFile——个人职业生涯管理手册）。而国内企业在员工职业生涯管理方面还处在起步阶段，在这方面走在前面的中国企业无疑员工敬业度也相对要高。

　　连续两年获得亚洲最佳雇主第一名的上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志会向每个员工了解：“你将来想做什么？”狄志高认为“其实每个人心想的都是我有未来吗？我在这有发展吗？”“帮助他们完成梦想是很重要。”“就算有些人乐于一辈子当服务生，我也可以帮他成为最好的服务生。”

　　在2003年中国最佳雇主UT斯达康公司，员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。这一制度使员工有机会从事自己感兴趣的工作从而能有效地调动员工的积极性和主观能动性。

　　神州数码目前正在公司内部推行“多车道”的职位管理，使公司里的每一位员工，可以根据自己的才干来主动选择合适的职位发展序列。有的人适合在技术职位的序列中发展，有的人适合在管理职位的序列中发展，而各职位序列间的比较通过CRG评估方式来进行评估。华为公司的任职资格制度，被华为人简称为“五级双通道”的职业发展模型，使得员工不仅可以通过管理职位的晋升获得职业的发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展。

　　二、以职业发展为导向的培训

　　在翰威特发放的调查问卷中，一位员工这样描述自己的需求：“希望公司能够提供鼓励员工能够持续学习和工作有关知识的环境和氛围，因为员工要持续为公司创造价值，也应该有各种学习的机会提高技术和知识能力”。

　　重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，开发员工潜能，这是人力资源管理的方向。在最佳雇主的公司中，员工所得到的平均培训时间达45小时，高于一般公司5个小时；最佳雇主在开发和培训员工方面的投资达890美元/人，一般公司只有421美元/人。在最佳雇主的公司中，员工可以享受到一系列的培训计划，包括职业咨询、开发计划、电子学习平台高跨地域培训机会、导师计划、项目责任制、继续教育机会、参与各种短期会议培训以及为员工提供完成工作所需的各种辅助工具的培训。

　　在波特曼丽嘉，一位员工一年至少有130个小时的培训课程，如果员工想学任何一种语言或计算机，公司都会提供帮助，因为这也有助于他们与客人沟通。为了增强员工的职业技能，波特曼丽嘉非常重视员工的“内部流动”，在“跨职务培训”中，公司会让财务部负责贷款业务的人员学习薪金管理；在“跨部门培训”中，则会让餐饮部的去销售部服务。这样的做法一方面增强了部门间的联系，另一方面增加了员工的职业技能。

　　入选中国最佳雇主的靳羽西公司人力资源总监说：“我想员工比较满意的，可能就是公司的培训体制比较好。”“人员对公司的需求已经不仅仅是薪资的需求，还有个人成长的需求。他在一个公司做了三年，三年以后不是每个人都能做到销售主任，不是每个主任都能做到经理，这是正常的。但是三年以后当我离开时，我得到了什么？只是得到了三年的薪水，还是三年的锻炼、培训？这都是人力资源部门要为员工考虑的。换句话说，靳羽西公司付给员工的，不光是薪水，还有自身能力的培养，素质的提高，人力资源部门给了他很多锻炼的机会。”

　　三、公平公正的薪酬体系

　　影响员工敬业度另外一个重要潜在因素是很现实的薪酬待遇，尤其在现阶段的中国，这点显得尤为重要。

　　在员工看来，如果公司的薪酬和福利和行业中的其它公司相比较并不是很有竞争力的话，那么，员工之所以会在公司工作，可能是因为他们看好公司其它方面的因素，如学习、培训机会和工作环境，但是随着他们工作能力的提升，他们可能会觉得公司给予的报酬和其个人能力以及为公司创造的价值之间不能得到足够的平衡，这样一旦他们有机会找到待遇更好的工作的话，就很可能会跳槽。如果由于公司薪资方面的问题，员工将公司当作“跳板”或“培训学院”，使公司完成前期培育的投入后，却得不到应有的收获，那么公司的损失其实是相当大的。

　　波特曼丽嘉认为，“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水。”按照这样的思路，波特曼丽嘉的薪酬是“市场领先型”的，90%以上的岗位薪酬都位于行业薪酬水平的首位，经理层更是远高于同行。每个月波特曼丽嘉会与其它五星级酒店交流，以确保薪金、福利位于领先的水平。

　　“薪酬水平当然是重要的，每个人都需要钱。”波特曼丽嘉酒店的人力资源总监韩小姐说，“想找好员工，一定要付大价钱，不可能有又好又便宜的员工。”酒店每年就薪酬水平做两次调查，每一次调查都发现，90%的员工工资是上海五星级酒店相同职位中最高的，另外那10%没有拿到最高薪水的，酒店会马上作出调整：即便今年已加过薪，也会再得到加薪。

　　当然，不是每个公司都有条件这样做的，但是，不论公司的薪酬管理采用哪种管理类型，进行岗位的市场价值评估是必不可少的。人力资源部门可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上（一般约10%至20%）。

　　企业如果不能提供有竞争力的薪酬，也可以从提高内部公平度入手，提高员工对薪酬的满意度。公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。

　　比如，在制定薪酬制度时，人力资源部门可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行，并能提高员工对薪酬管理的满意度，进而提高员工的敬业度。

　　波特曼丽嘉酒店的分配制度就非常透明，酒店当年收益达到哪个数字，员工能拿多少比例的年终奖（花红），管理层会向每个员工详细说明；酒店努力做到让每个员工明了每一年的创利进展，各个阶段的客房入住率等“机密”级动态情况，员工都能在第一时间了解。

　　四、营造以人为本、追求卓越的企业文化

　　对企业的员工来说，影响他们敬业度的因素有很多，如“薪水”、“培训”、“发展机会”、家庭和工作的平衡“、”公平“、”同事关系“、”领导风格“乃至”工作环境“和”企业文化“。当员工的工资标准达到一定程度后，薪酬对他们的激励作用就越来越小了，按照经济学的原理来说，就是边际效用递减，这时候，企业文化就显得越来越重要。

　　以人为本

　　孔子说过，“欲人施诸己，亦施于人”、“己欲立而立人，己欲达而达人”，还有一句名言：希望别人怎样对待你，你就应该怎样对待别人。

　　波特曼丽嘉奉行的是金字塔式管理模式——员工是底层的基础，中间一层是客人满意度，位于最上层的就是公司的赢利。

　　在上海波特曼丽嘉酒店，每位员工都拥有2000美元的授权。例如，在餐厅里面遇到顾客对饭菜不满意，如果员工感觉到客人确实是有理由不满意，那么他有权决定是否给予客人免单；如果客人对客房服务感到不满意，那么员工也可以根据实际情况而给予一定的减免或者送一些礼物等。给员工这样的权力，缘自一份尊重，同时信任他会充分为酒店考虑，做出正确的判断，不会乱花一分钱。

　　波特曼丽嘉还有一个著名的“开门政策”：总经理的大门对所有的员工敞开，只要员工有什么意见、建议，只要总经理在办公室，一定接见。每个月，员工们轮流与总经理共进早餐，开“早餐会议”。另外员工有意见，也可以马上向部门经理反应，汇总到人力资源部。而每两个月酒店必须公布这些问题的解决情况。

　　在UT斯达康，公司鼓励员工提问题、提建议。为了加强管理层与员工之间的沟通，自2001年起建立了主管与员工对话制度，公司论坛提供了员工畅所欲言的场所，人事总监信箱提供了员工与人事总监直接对话的渠道。特别是公司定期召开的员工大会更使员工有机会与CEO，COO等领导层进行直接对话。此外，公司2001年开始推行员工建议制度，并对员工提出的有效建议给予奖励。

　　追求卓越

　　这里的追求卓越有两层含义，一是追求业绩的卓越，一是追求社会价值的卓越。

　　企业首先必须追求盈利，要能在激烈的市场竞争中生存下来，并且长大。在ＩＢＭ经常听到的一句话是：“让工作业绩来说话。”在UT斯达康，公司的各层主管定期对下属的业绩作出评估，给予持续性地指导，帮助员工及时了解自己的业绩表现从而提高企业整体的运作效率。对于那些有优秀业绩表现并适合公司文化的员工会有广阔的发展空间。相反地，那些表现不尽如人意，不能完成业绩目标，与公司文化不相吻合的员工将被淘汰。

　　但是，企业要使基业长青，光有盈利是不够的，企业必须挖掘企业的社会价值，确立一个上下认同的愿景。彼得。圣吉指出：“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。

　　共同愿景能唤起人们的希望，使工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也导致了企业的成功。

　　五、选拔和培养优秀的管理者

　　盖洛普通过调查20多万名经理和访问300多万名员工，发现优秀组织开发和释放员工的巨大能量的途径在于选拔和培养优秀的管理者。

　　按照盖洛普公司对管理才干的理解，管理才干是一种自发而持久的思维和行为模式，它是贯穿人的一生并且无法传授和培训的。所以，对企业而言，与其花大量成本来培训一个无管理才干的经理，还不如重新选拔一个具有管理才干的员工。

　　管理者的选拔有两个核心问题：一是考核的标准；二是考核的方法。另外还有很关键的一点是选拔的主体。考核的标准应该根据岗位的职务、职能及目标来分析，要达成目标应当具备哪些素质，而且这些素质也有主次之分；其次是根据工作分析的结果设计选拔的方法，对每一项素质都应当有至少两种以上的选拔方法，以确保选拔的效果。

　　联邦快递公司在选拔管理者方面为其他公司树立了一个很好的标杆，该公司很少去任命员工成为经理，而是在员工中开设《经理人的一天》这样的体验课程，之后由员工自发地提出想成为经理的申请，再通过一个严格的“管理潜力测试”，来确定申请者是否具备管理潜力。只有通过测试的员工才有可能被晋升为经理。

　　在管理者的培养方面，UT斯达康公司有独到之处，UT斯达康公司流行着这么一句话，那就是“60分的能力，80分的舞台”。公司有时会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工，让员工在工作中学习，在实践中迅速成长起来。同时，公司设置定期的（每年两次）内部评审和提升机制使员工的提升透明化、制度化。公司在持续考察和评审的基础上大胆授权，赋予有能力有潜力的员工以更大的职责，从而激发员工的的使命感并最大限度地调动员工的积极性。

　　很多公司在培养基层经理的过程中，只看重培训课程本身，以为经理们参加完培训就能够独当一面。其实不然，研究表明，“培训”的功效在经理成长的过程中只占10%，而在基层经理身边的优秀经理，他们的言传身教所起的功效是“培训”的两倍。

　　神州数码每年都要在公司内部选出“十佳经理”，在内部广为传播他们的感悟和经验，并且从今年开始，公司全面启动指导人计划，每半年都要从民意调查中选出80名“伯乐”。衡量标准就是：能否用最快的速度培养出能够独立工作、尽责敬业的新员工。

　　提高员工敬业度的方法还有很多，但是，天下并没有放之四海皆准的真理，企业在应用这些方法时，要注意结合企业自身的实际状况，在具体的管理情景中去检验和完善，逐渐变成适合自己和属于自己的管理模式。另外值得注意的是，根据翰威特的调查发现，不同年龄阶段、不同职位和不同教育程度的员工的潜在需求重点是不同的，人力资源部需要根据不同员工的特点，采取不同的措施，才能最有效地提高员工的敬业度。