很多公司一等再等迟迟没有开始转型，或是直到问题凸现才尝试转型，但这时往往已经太迟了。相反，卓越绩效企业在其被迫改革之前就开始变革，因为它们知道，转型最好是在鼎盛时就开始。 
很多公司一等再等迟迟没有开始转型，或是直到问题凸现才尝试转型，但这时往往已经太迟了。相反，卓越绩效企业在其被迫改革之前就开始变革，因为它们知道，转型最好是在鼎盛时就开始。

   埃森哲关于卓越绩效企业的系列深度研究发现，那些成功的公司之所以能够引领变革，是基于四个关键指标，所有这四项指标不仅有助于CEO们带领公司在竞争中胜出，它们还将带领公司超越持续更新、最佳实践等传统的变革管理技巧。

   顶尖的公司会设定自己的改革期限，因为他们知道，如果畏首畏尾，直到迫不得已时才变革，保持卓越绩效的机会就会大大减少。    

   2002年，当时的丰田汽车公司总裁张富士夫推出了名为“2010年全球展望”的转型计划。从某方面讲，这是一个令人震惊的举动。当时，丰田汽车不仅是日本排名第一的汽车制造企业，而且是世界第三大汽车制造商和美国第一大外来汽车品牌，还拥有业内令人羡慕的资产负债表。

   张富士夫在丰田如日中天时开始转型的理由是什么呢?“任何不愿冒险进行自我改造的公司都将走向灭亡”，他说，“当今的世界变化得太快了。”(见附文)。

   简而言之，今天的成功并不能保证明天的成功。然而太多的公司一等再等，当它们已经面临问题时才开始转型，而这时转型就很难进行了。在当今复杂的商业环境中，一旦问题的迹象已经出现，转型可能就太迟了。

   看看1998年企业战略委员会研究的结果：在我们所研究的财富50强公司中，有的公司近40年来收入增长大幅放缓，其中仅有17%重新实现了高增长或中速增长。事实证明，代价是昂贵的：其中69%的公司在增长受阻后的10年中市值下跌了一半以上。对于想实现卓越绩效的公司，最好的教训是：转型最好是在鼎盛时就开始。

   对丰田公司来说，它利用转型计划大幅提升了市场份额，跃升至世界第二大汽车制造企业。但该公司并不是唯一一家在占据有利市场地位时就开始转型计划的公司。

   以日产汽车公司为例，从1999年的破产边缘恢复后，2002年这家公司推出了“从良好到优秀”的“日产180计划”。再如百思买公司，尽管就销售额而言是当时世界最大的消费电子产品零售商，仍于2003年推出了“客户中心转型计划”。1999年，当宝洁公司开始“2005企业重组计划”时，它已是美国最大的家庭日用品制造商(宝洁目前正在规划另一项重组计划)。再如，百事可乐公司2005年开始转型时已是美国领先的方便食品和饮料公司。

   埃森哲关于卓越绩效企业的研究发现，这些成功的公司之所以能够引领变革，是基于以下四个关键指标。

   One

   将持续更新作为日常运营的一部分，以提高公司率先变革的能力    

   英特尔公司前任首席执行官安迪·格罗夫（Andy Grove）总是说：“只有偏执狂才能生存。”尽管并不一定真的要出现偏执狂的临床症状，但这意味着卓越绩效企业能够敏感地感觉到市场变化并采取相应行动。在这些公司中，组织设计与企业文化都倡导培养一种“创造性不安”——在持续克服挑战后产生的恐惧和兴奋之间取得有效平衡。

   公司为持续挑战做好准备的方法之一是培养一系列能力并制定绩效提升计划，做好思想准备“变革是持续的”。在其著作《杰克·韦尔奇自传》中，通用电气公司前任首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）称这些计划“规模大，范围广，足够普遍，能对公司产生重要影响，因此会吸引每一个人的注意力。”诚然，计划不是转型；它们更像是运动员的重量训练：它们为公司积蓄转型的力量，做好准备。

   在通用电气公司，韦尔奇至少引入了四个重大计划：20世纪90年代初的全球化计划，进行更加国际化的收购和人才共享；1995年的产品服务计划，帮助公司将服务业务由1995年的80亿美元增至2001年的190亿美元；1995年-1996年的六西格玛计划，将运营利润由1996年的14.8%增至2000年的18.9%；20世纪90年代末的电子商务计划，不仅改变了公司的战略思维，而且改变了人才管理。这些计划不仅改善了财务状况，而且创建了一种全新的文化，能预见并迅速调整经营方向和经营方式。

   自上而下的流程改善只是公司创建持续变革能力的方式之一。另一种方式是通过组织设计。看看已有94年历史的伊利诺斯工具厂(ITW)，一家为全球客户提供专业产品与设备、资产近150万美元的卓越绩效企业。如果某个产品生产线的收入接近5000万美元时，ITW便将其变为独立的经营单位。该公司还经常进行小规模的收购，共享“ITW工具箱”的管理方法，而不是对被收购企业强加其他变革。如今，ITW已经拥有700个独立的业务单位，每个单位都有自己的领导团队。

   尽管如此复杂的组织结构看似难以驾驭，但实际上，其设计非常符合其初衷：实现快速持续的变革。伊利诺斯工具厂发现，其新方法使企业更贴近市场变化，并能更迅速地做出反应，比如有一次他们观察到客户是如何使用焊接工具之后，公司马上启动了一项焊接控制器业务。

   最后，卓越绩效企业通过不断地创新使自身更加灵活，并更好地适应自我调整——就像是战斗机一样敏捷和快速，而不像是稳定的、航线早已设定好的大型喷气客机那样飞行。

   Two

   培养市场意识和反应能力来增强企业业务敏锐度，以树立领先变革的信心。
病痛缠身的企业当然知道“哪里疼”，但当疼痛不是那么明显时，企业需要有良好的感知力才能发现细小或隐蔽的转型需求。他们还需要很强的能力见机行事，因为在鼎盛时期变革往往要求企业对目前成功或赢利的领域进行改革，而这种变革面临的内部阻力可能很大。

   所有成功的改革计划，特别是领浪潮之先的转型需要具备以下能力：首先发现新情况和新需求，然后形成见解并将其转变为有效战略，最后实施计划，即让其他人执行这一战略。

   那么成功的领先转型者是如何做到目光深远，并从中捕捉更多的信息呢?实际上它们的信息源已远远超过传统企业系统的范围。他们广泛征询一线员工的想法，将目光放到公司和行业之外，并且虚心听取批评者的声音。

   例如，宝洁公司就突破企业壁垒广泛搜寻新思维。公司成立了一个由60名员工组成的“技术企业家”小组，他们利用正式和非正式的网络，在全球范围内搜集新创意。实际上，宝洁公司曾推出一种成功的产品Mr.Clean神奇擦，就是一名技术创业者在考察日本市场时发现一种鲜为人知的产品，进而改进研发出来的。

   宝洁公司还专注在专业市场中寻找新思维，例如，将只有专业人员或富裕人群使用的产品推向大众市场。公司利用这种方法成功地推出了许多产品，包括佳洁士电动牙刷，这种产品是牙医工具和早期的可充电牙刷的结合(宝洁从此开始销售电动牙刷)。该公司现在也用同样的方法来改进染发产品。

   为从行业外得到相关信息，从更广泛的行业背景下定义公司的任务，星巴克公司总裁霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）曾说，他的公司其实并不只是为大众服务的咖啡行业，而是属于提供咖啡的大众行业。这种理念引领星巴克开展音乐录制和数字广播等业务。打破严格的行业定义也有助于公司从其它行业寻找和发现能增加竞争优势的解决方案。

   卓越绩效企业另一个重要的新创意来源其实并不是什么新鲜事物：听取企业内外的批评，这些常常是许多公司通常不以为然的。如医疗设备制造企业美国美敦力公司，虚心接受了两位董事会成员的批评，因而避免了至少两次潜在的灾难性错误——进入一个全新的市场和退出血管成形业务。

   要培养业务敏锐性，第二个重要组成部分是识别模式。没有迅速感知信息的能力，公司就可能被大量信息源淹没——这在信息日益丰富的今天的确是一个严峻的问题。要应对这一挑战需要成熟的分析方法和深入的理解。

   宝洁公司创建了两套缜密的流程从技术创业者的创意中获取价值。一是及早发现那些对公司最有价值的信息。每年，宝洁都会跟踪哪种客户需求将对企业产生最大的推动。然后公司根据这份清单来改进其搜寻新产品和新技术的安排，并进一步研究预期价值和成功可能性。第二种方法是公司的“重大发现目录”——好的创意和新产品在线目录，他们对所有信息都会进行仔细的研究和记录，供公司各部门参考。

   要培养业务敏锐性，第三方面就是促进变革。我们看到，有些目光敏锐的主管们已经感知到了新趋势和新机遇，但并不能使企业基于此做出相应举措。要做到这一点，并没有一个放之四海皆准的最佳做法。我们认为，可以由首席战略官指导，也可以由德高望重的首席执行官带头，也可以由几个有影响力的领导者共同推动。

   诺基亚之所以具备促进变革和加速变革的能力，原因之一是因为公司积极鼓励更多的员工参与战略制定。每隔半年，诺基亚会邀请来自全公司的400名员工用长达两个月的时间研究管理层感兴趣的关键问题，并拟出一份报告。通过听取公司各个层面的意见，管理层能够了解目前存在的问题、员工的想法，从而更好地了解未来的市场需求和业务挑战。同时他们也使员工充分理解采取新行动的必要性，成为变革的支持者。

   不管公司在战略的制定与执行上使用何种方式，我们的研究表明了一点：作为一种能力，只有得到公司最高领导层的重视和鼓励，战略才能得到顺利制定和执行。我们的研究充分表明，没有首席执行官的支持，就没有我们称作“领先变革催化剂”的许多关键行动。其中包括有效的资源重组、通过调整支出结构来指导行动，以及为检验变革的正确性而进行必要的投资。

   Three

   通过不断地协调高层管理团队来克服变革的阻力    

   改革计划没有成功，往往是由于管理层缺乏协调、不能认可并积极支持。如果公司不是破釜沉舟、变革不是势在必行，这种情况尤其可能发生。

   为避免因管理团队问题而导致变革失败，卓越绩效企业应组建能接受挑战的团队，并赋予他们权力，形成一个有意愿有能力推动领先变革的高层管理团队。这包括三个方面：将合适的人组成团队，用合适的资源支持他们，并且确保团队齐心协力。

   选择合适的人要求谨慎平衡当前和未来的计划。这要求尽早提拔下一代领导人，让他们担当起决定公司未来的关键角色。沃尔玛用有效的“尽早由内部晋升”文化做到这一点，萨姆·沃尔顿（Sam Walton）称之为“从娃娃抓起”。员工与日俱增的敬业精神和勤奋工作可以弥补经验的不足，并且公司认为提前晋升还可以让领导人按自己的方式工作。

   然而，并非所有的必需技能都可以从内部获得。很大一部分，通常人们认为是10%至30%，必须来自公司以外。

   例如，安进（Amgen）公司的总裁兼首席执行官凯文·夏尔（Kevin Sharer）在担任了近8年首席运营官后，2000年他成为这家制药公司的首席执行官。夏尔在其领导团队中没有发现他需要的东西：当时大型制药公司普遍拥有的强烈竞争意识。于是，他开始调整公司许多重要的职位。到2004年，安进的11名高层团队中有4人来自外部。而且，60%的研发人员都是此前三年中进入公司的。安进及其股东因新鲜血液的注入而获益——从2004年1月至2006年1月，该公司为股东提供了近30%的回报。

   拥有好的团队是一个好的开始，但这并不能确保成功。新计划要发挥作用，必须有最佳的物力和人力支持。随着时间的推移，企业内会出现各种权力和势力的对抗。这些障碍必须打破，因为如果今天的领导不支持未来的改革计划，他们就会将原本应该用于新计划的资源、预算和员工挪作他用，这会成为改革或明或暗的阻力。

   卓越绩效企业通过不断改变高层管理团队来防止滋生新的势力帮派。领导层应被视为属于整个机构的资源，而不是服务于企业当时的管理活动或业务。因此，他们会在不同的岗位定期轮岗。在进行此类领导层调整的过程中，卓越绩效企业不会因为一个人在当前岗位工作出色就不做调整。

   优秀的公司定期进行领导层改组，同时考虑到关键人员的教育背景和发展前景。2004年，花旗集团（Citigroup）让两名高层主管进行职位互换——美邦银行（Smith Barney）总裁兼首席执行官萨莉·克劳切克（Sallie Krawcheck）和花旗的首席财务官兼战略负责人托德·汤姆森（Todd Thomson）。该公司认为这两人都很有潜力，用互换职位的办法可以培养他们的技能：克劳切克学习公司的财务管理，而汤姆森将通过管理一个重要的运营部门来培养新的领导能力。沃尔玛也有类似的举措，2005年，沃尔玛将美国业务部和国际业务部主管的领导人互换职位，希望这两位主管将其能力带到另一部门中。

   诺基亚将轮岗和人力资源管理提升到了新的水平，在设计组织机构时就考虑到了这种不断变换的情况。各业务部门和职能部门由具有通用能力和专业技能的人员组成，由于有了这种模块化的员工队伍结构，诺基亚只需简单地重新安排领导人就可以迅速、不费力地进行改革。2004年，该公司不费吹灰之力就在一周内将9个业务部门重组为4个，同时创建了两个新的平级的业务部门。公司只是简单地将100多名领导人安排到新的岗位就实现了这一切。

   为转型发展高层领导团队要做的最后一点是协调目标，这是因为，在改革过程中需要建立和保持高度的信任。最近，根据一项对100多名首席执行官及其高层管理团队进行的研究，我们发现团队成员之间的信任度减少会降低协作效率，对领先的变革尤其如此，他们不太容易完全认可共同制定的战略决策。有些公司靠较长的任期来构建信任，但许多卓越绩效企业通过建立共同的价值观、共同的目标和奖励机制而成功地建立了信任。

   然而，构建协调的关系往往比制定衡量标准和回报机制要难。正如每位首席执行官所知，公司定期更换领导人面临的最大挑战之一是，如何安置被替换下来的主管。当公司在进行领先变革时，很难解雇一些主管，因为他们并没有犯什么错误，他们只是不适合当前的需要。并且，无端解雇领导人显然是对投资的巨大浪费，并且对企业士气也存在潜在影响。

   但是，让下台的领导继续留下来可能造成企业的“行走障碍”。这些领导人发现自己扮演着无法接受的新角色，可能成为各级意见分歧的始作俑者和改革计划的破坏者。沃尔玛公司成功解决了这一棘手问题。据一位公司前人力资源主管称，降职并不是耻辱。萨姆·沃尔顿所说的“下台”也可以被视为是对某些“新鲜”岗位的自然尝试。    

   Four

   运用先进的工具和专业技能应对企业改革的挑战与机遇，

   以加速启动和支持转型所需的行为变革

   卓越绩效企业懂得，广泛的行为变革对于成功的领先变革十分必要。他们还懂得，他们不仅应鼓励变革，而且还有责任保证变革的成功。尽管传统的项目管理方法和工具帮助很大，但并不够用，因为其假定条件有稳定和可预见的结果，比如各任务按照步骤呈线性发展。但对于领先变革的公司而言，很多时候在转型开始时，其战略要素尚不明朗。例如，丰田汽车公司在开始转型时并不知道所有的答案，其转型目标并没有在一本手册上清清楚楚地写明，而是通过四项核心原则来表示，公司要求各个部门认真考虑并通过各种途径贯彻这些原则。

   当今最新的方法和工具要求企业是一个全面的、适应性强的系统。关于卓越绩效企业的研究使我们懂得了在公司中创建和管理绩效解析的重要性，以及领导人对实现这一目标所发挥的关键作用。我们看到，领先的公司在采用新的方法和工具积极衡量和管理企业文化的各个方面，而企业文化是介入与管理变革中尚未充分挖掘的领域。这些对成功转型至关重要的方面具体包括：员工态度、技能培养、行为、动力来源及员工敬业度。

   这些新的方法和工具可用于量化员工态度、价值观和行为等方面的差异，其中不仅包括公司之间的差异，而且还包括一家公司内各个部门、地域和职能之间的差异。例如，埃森哲公司的数据库涵盖400余个企业、7000多名领导人及其20多年行为特征经验，既有行业内的也有跨行业的数据，因此我们可以进行深入的量性分析比较。这一信息所提供的细节与传统信息源所提供的细节相比，就像核磁共振成像（MRI）与X光之间的区别。这样，我们可以达到前所未有的变革精度，进行不伤及企业周边组织的外科手术。

   让我们来看一看博彩业巨头哈拉斯娱乐公司（Harrah’s Entertainment）的经验。在其2005年对凯撒娱乐公司（Caesars Entertainment）的收购中，该公司有效利用了这些新工具，跨组织、跨地域地对两个公司中数千员工的态度、价值观和行为来衡量和管理，从中得到了丰富深刻的经验。

   该公司一方面认识到，尽管哈拉斯的客户服务很优秀，但凯撒的服务也大大高于平均水平——只是稍逊哈拉斯。管理层因此知道，引入新的客户服务变革的方式不是“让我们来教你们如何去做”—这很可能引发怨恨，而是更接近“让我们帮助你们使客户服务水平更上一层楼。”这些工具还帮助哈拉斯公司确定了在哪些赌场进行变革对经营业绩贡献最大，哪些赌场进行变革会给当前利润水平造成最大风险。

   社会网络分析是另一种由新技术促成的技术，经理和主管们可以用它来跟踪战略计划对员工行为的影响。这一技术使管理层可以确定改革计划对企业内部沟通模式的影响，以及企业内各个层面正在发生的变化。特别是，社会网络分析可以帮助公司确定，哪些是可以进一步发挥作用的“变革兴奋剂”型员工，哪些是必须另作处理的“变革抑制剂”型员工。

   几乎没有哪个领导人能够单枪匹马成功地执行改革计划。因此，发现和奖励“变革兴奋剂”型员工对于管理层至关重要，迅速处理那些态度消极、可能带来不良影响的人也同样重要。不过，“抑制剂”型员工往往是隐蔽的，因为他们可能是处于上升趋势的经理，对下属和同僚与对那些用传统方式评估其绩效的人会表现出不同的态度。

   出人意外的是，一家专业服务机构使用这种工具在招聘这个环节也发现了重要的“兴奋剂”和“抑制剂”。由于公司的招聘人员不仅与新招员工交流，还跨组织与许多老员工进行交流，他们拥有非同寻常的能力，能用自己的态度深刻影响企业内大部分人的态度。通过在管理中更加重视招聘人员，公司有了传播信息的新途径和激发广大员工的新杠杆。

   即使在结构完整的领先转型中战略也是不断发展的，所以卓越绩效企业在学习与行动的持续循环中反复使用这些工具。许多卓越绩效企业也使用基于美军OODA(观察、适应、决定、行动)圈的工具，尝试看起来有助于在组织中创建快速学习圈的行动与方法。领先变革者并不总是对各种行为及推动行为的态度做出强制规定，但也很少会完全放任不管。 

   要想完全掌握转型，需要有很高超的技巧。变得太快，或太频繁，带来的破坏性要多于建设性。变得太迟，复苏也许不再可能。卓越绩效要熟练管理这一重要而微妙的平衡，当今世界变化如此之快，竞争如此激烈，通过后发制人的转型实现跨越式绩效提升已不大可能。

   领先转型的所有这四项条件不仅有助于带领公司在竞争中胜出，它们还将带领公司超越持续更新、最佳实践等传统的变革管理技巧。顶尖的公司会设定自己的改革期限，因为他们知道，如果畏首畏尾，直到迫不得已时才变革，保持卓越绩效的机会就会大大减少。卓越绩效企业应始终将命运掌握在自己的手中。

   （作者提姆·布锐恩是埃森哲公司首席战略与企业发展官，常驻马萨诸塞州韦尔兹利，是埃森哲高层领导团队成员；沃尔特·E·希尔是埃森哲全球战略服务线负责人，常驻华盛顿特区；保罗·F·纽伊斯是位于马萨诸塞州韦尔兹利的埃森哲高绩效企业研究院资深研究员)。

   丰田：创新、激情、转型

   2002年，丰田汽车已成为世界第三大汽车制造商，在美国汽车市场份额增长势头喜人。即便如此，该公司也没有吃老本不思进取。在高层领导的倡导和推动下，丰田汽车开始实施转型计划，彻底改造该公司，确定了引人注目的“拔高目标”：到2010年，全球市场份额要由2002年底的10%上升至15%。

   该公司全球展望计划的主题——“面向未来的创新：用激情创建更美好的社会”——涵盖范围广泛，并且其目标不仅仅是财务方面的。其中之一是将丰田汽车公司转型为“用最先进的环保技术推动地球新生”的企业。结果，这一关注社会的目标对该公司的总收入和利润率产生了深刻的影响。随着石油和汽油价格上升至历史最高点，丰田汽车能生产客户需要的环保汽车，而某些美国竞争对手仍只能销售耗油量大的SUV车(运动型多功能车)。

   2006年8月，丰田汽车公司在美国汽车市场上市场份额由转型计划开始时的10%上升至16.1%。在欧洲，其市场份额由3.8%上升至近6%，在日本则跃升至惊人的44%(不包括微型车)。现在，作为世界第二大汽车制造商，丰田汽车的拔高目标已触手可及。

   丰田汽车开始转型并非不同寻常，过去十年中，其它大部分汽车制造公司也宣布了类似的计划。有些公司这样做也不足为奇。但丰田汽车超越了其著名的“持续改进”计划，领转型之先，因而做到了其它公司没有做到的：在竞争中持续保持优势。