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   新兴市场
   另一个从产品组合中获得最大收益的方法是在同一工业化领域内寻找新的区域。在新兴市场中，中国和印度是最常提及的市场，然而，Robort w.Baird&c公司生产分析师瑞克·伊斯门认为开拓远东市场之路并不容易。
   伊斯门说，“在工业自动化市场，通往国外市场所需要的可靠性成本以及销售能力太高。全球市场的结构同美国的小公司在国内的情形并不一样。通常你能够跟现有的市场销售系统联系上，例如，在中国直销的成本就非常高，但是如果你想成功这又是必需的。公司同已在东道主国家或地区设立的机构联系会发展的更好。”
   同其他公司达成合作关系是公司成长的重要战略，不只是为了拓展产品范围，也是为了地区性的需求及支持。这在北美市场、欧洲市场跟新兴市场之间有一些不同。美国和欧洲习惯上倾向于在已有当地小工程公司的基础上，扩建工厂，增加他们的价值；新兴市场需要的是解决方案，因为当地的工程性支持体系还未建立。”伊斯门解释说，“他们需要的是一个简单的工厂自动化，看起来不是很乐于接受分散的组件和建立工厂。他们需要的是一个可证明的解决方案，从一家企业获得服务，不愿意花时间来组成一套解决方案。”
   换句话说，如果你没有客户需要的所有自动化组件，就要考虑同其他公司建立伙伴关系，这能够帮助你完成解决方案，并进入关键性市场。
  人力资源及资金
   拓展新的销售区域需要的成本主要取决于当地的基础设施、文化以及国家销售体系。销售和市场也是中小型企业在初级市场需要解决的问题。
   “依据我们的经验，很多企业并没有耐心投资于销售和市场。他们更乐于等待订单的到来，那些好的公司在这方面有理由得到订单。”亚里克斯·亨特指出，“但是紧随市场之后的销售积极性是大多数企业薄弱的一环。亚里克斯花费了大量的时间协助那些公司在销售、市场资产以及开拓新市场的防守型策略等的管理完善上。”
   公司执行董事会往往忽略寻找合适的人选为公司的成长制定正确的策略。
   亚里克斯·亨特说，“当我们投资于一个公司，首先做的就是建立一个专业的执行董事会。他们不只是行政上的合作，而是要为公司的成长提供建议。我们会花费大量的时间来寻找那些懂技术及市场策略的人。他们可能不是公司现有市场及生产部门的人，但能够为公司总裁及管理团队提供建议。这对企业来说有些困难，因为在多数情况下他们不愿意采纳建议，担心会因此丧失对公司的控制权。这一点很难逾越。”
   财政顾问作为执行董事会的候选人很平常，由于他们对机会的把握能力，能够引导公司进行公平的资产重组。在今天动荡的证券市场上，中小型公司可能会担心资产重组的成本，但这些担心都是无根据的。
   “一般来说，信用紧缩会影响并购投资，即影响从对冲基金或机构借贷几十亿美元。”亨特解释说，“由于中小型企业在进一步的寻找资金寻求并购，我们开始在大宗的并购投资中看到利益均沾效应，尽管如此，中小型的企业通常会选择同地区性的银行进行合作，他们并未受到大的金融信用环境的影响。”
   在新产品、市场开拓、销售拓展以及雇用员工几方面的投资是公司成长策略中的关键，同时也为公司的长期战略带来了问题。
   当一个公司的所有者快要退休时，他们面临几个选择：关闭公司、移交部分所有权、出售部分或整个公司以及公开上市。
   关闭公司或将所有权移交给家族内部成员或合作伙伴是各方面都希望看到的结果，这也是建立在各方面所负的责任以及收益的结构上可以采取的最直接的方式。出售公司或公开上市则不是很容易，这需要进行详尽的计划以及准备。
   例如，根据亚里克斯·亨特所指出的，一个公司所有者如果希望出售公司就需要将公司的年营业收入保持在1000万美元，年增长超过10％。证明公司的成长是一个潜在的购买者想看到的衡量公司实力的最佳标尺。你需要进行三年的跟踪记录并合理制定公司的未来蓝图。这样的公司所有者通常能够成功的退出。另一方面，公司停滞不前，保持在低于5％的成长速度，或市场增长缓慢，或公司管理能力低下，则不具备吸引力。购买者要看的是你的公司有何不同之处，他们如何进行投资或购买这家公司，并使之成长。
   为了促进公司成长，同AXIA这样的私有证券公司合作进行资本重组是方式之一。不过，公司所有者需要意识到投资者需要一个合理的资金回报期，通常为5年。“在多数情况下，AXIA寻找的公司是其所有者也想分一杯羹的，他们出售一部分公司股份给证券公司，但同时也对公司成长进行额外投资，这样所有的公司持股人都能在最后整个公司的出售中获得利益。我们所投资的公司每年增长率为百分之二十到五十。”亨特说。
   对于多数极具成长潜力且有抱负的公司来说，公募基金或通过出售股票进行公司上市是促进业务成长的第四种方法。康耐视公司塔斯塔解释说，“公开上市并不是退出之策。这表明你致力于公司的成长，需要你更多的努力来实现。由于现在公司的公开上市管理需要各种各样的花费，多数的风险资本家（至少是高科技公司）在对一个公司投资时都不在将目标锁定为公开发行股票，他们试图建立一个公司，将来可以出售给大型证券公司。
   不管从什么角度来看，能将一个小公司发展成有着数百万甚至数千万美元身价的大公司都是巨大的成功。但问题是——接下来该如何做？尽管有数据表明企业在达到1000万美元的年收入后很难继续前进，事实上多数公司通过自身努力以及制定的统一、灵活的公司成长策略实现了继续增长。
   亨特总结到，“今日已成功的公司仍需为明日的蓝图努力。”

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   业内人士点评——国内视觉公司状况透析
   对于国内机器视觉行业的业内人士来说，这是一篇相当耐人寻味的文章。虽然这篇文章所提出的很多观点与问题，距离国内视觉行业目前所面临的实际问题相去甚远。但我们同行仍需认真思考，因为无人敢说：同样的事情决不会发生在我们身上！恰恰相反，同样的问题完全有可能是我们在不久的将来需要面对的！
   让人觉得非常有意思的是，文章第一部分的题目竟是“机器视觉：我们是谁？”。这也正是目前国内视觉业人士同样苦苦思考的问题——市场定位。中国业内某资深专家，曾经对于“市场定位”这一概念生动地举过一个例子：“什么叫市场定位？就是你能不能把你公司用一句话概括出来。”
   从本篇文字中不难看出，目前欧美中小视觉企业对于“我们是谁？”这一问题思考的出发点是，我们太专业，因此导致我们的市场太小；而反观国内视觉企业的情况呢？正好相反，在国内视觉企业考虑“我们是谁？”这一问题上，我们所面临的问题却是，我们什么都干，因此导致我们什么都干不好。根据美国某著名咨询公司对世界500强所作的调查显示：500强企业中，有超过60%的企业选择的是专业化道路，而少过40%的公司选择的是多元化。这一结果似乎在告诉我们：专业化是企业经营的不二法门——至少从成功的机会上而言是这样的。但是在商场无异战场，同样遵循胜王败寇的原则：无论是哪种方式，能够成功就是有道理的。如果我们再回过头来看国内外视觉行业对于市场定位的不同，就会发现：欧美企业似乎过去专著于专业化的方式，而国内企业又刚好走到另一个极端上。或许我们都应该再次学习学习中国的传统文化，选一条中庸之路。

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三个问题
   其实国内企业面临着同样的三个问题：有限的产品范围、有限的市场、以及有限的人力资源及资金支持。但与欧美企业不同的，是造成这三个问题的原因不同。
   有限的产品范围：一，因为还有大批的国个视觉企业尚未正式进入中国市场。所以可供国内商家代理的产品就显得相当有限；二，我们自身在研发上所投入的力度太小太小——与国外企业的投入相较远远不成比例。所以，与工业其他行业相比，国产视觉产品就显得太可怜了。为了获得更多的产品，解决产品范围有限的问题，国内企业除了走出去之外，即更多地从国外引进那些尚未进入中国市场的公司的产品，就是加大对研发的投入。就以目前国内有数的几家正在进行自主品牌研发的公司来说，其正在开发的产品还远远不能够吸引风险投资，也远没有到被国外大的视觉企业收购的地步。
   有限的市场：以目前国内真正进入视觉行业中来的企业以及视觉行业的从业人员来计算，仍然是供小于求——从市场需要来来看，尚有很大的领域我们还未涉及；而与欧美视觉企业的数量及从业人数相比，我们同样差的远。但问题是，市场对于业内企业来说仍然是有限的。原因何在？除了整个机器视觉市场尚未成熟这一老生常谈的原因之外，企业自身是否也有原因呢？
   有限的人力资源及资金支持：对于多数国内企业来说，这是一个无法解决的问题。因为多数视觉公司先天不足——除北京几家老牌的视觉公司之外（或许，称之为图像公司更为恰当），其他视觉公司起家时，几乎都是三五人规模。即使发展了两三年，也不过20人。