跨国公司在华的成功经营给我们最深层次的启示，是他们如何与中国本土文化、政治特点、价值观深度融合。

　　早在2000多年前，孙子就精辟地指出“知己知彼，百战不殆”。在今天急剧激烈的全球化市场竞争环境下，认真研究外国公司在中国经营中的成败对正在走出国门参与全球化竞争的中国企业有着重大的意义。对任何企业来讲，在不同国度经营不是简单的管理和营销过程，而是一个复杂的系统工程。

　　总体看来，外企在华经营成功有六项要素。

　　明晰对华战略的定位和目标

　　在进入中国之前和经营中国的过程中，跨国公司总部必须弄清楚在中国竞争是采取以母公司为中心、强调连贯性、全球化、标准化的竞争战略；还是采用针对中国国情，强调差异化、本土化、以中国国情为依据、重视本土文化特征的竞争战略。

　　前者标杆有麦当劳、星巴克，后者的典型例子是家乐福、诺基亚。

　　麦当劳的产品在世界各地的口味都是相同的，所有的店都执行严格的质量统一标准。而不论是在纽约还是在北京，人们都能一眼认出星巴克的店面。他们的咖啡制品也永远不会因为地域不同而有任何区别。

　　与上面两家公司不同，家乐福和诺基亚的中国公司就具有明显的“中国特色”。家乐福在中国的超市更像“早市”或者“杂货铺”——各种商品应有尽有。家乐福的各家超市还根据地域的不同进行价格调整。比如：在北京中关村，由于这里的高校较多，而教师学生的消费能力并不是特别强，中关村家乐福店的货品价格就要比其他店址便宜。

　　诺基亚在中国的销售创新可谓非常成功。他们根据中国客户的特点，对销售网络进行了深度改造。虽然花费不菲，但却成功进入了各级市场，特别是一向被本土企业“霸占”的低端市场。

　　中国企业在海外扩张的时候如何把握自己的定位呢？很关键的一点是：把握总部对海外投资在全球战略中的定位。我们的很多企业只是将海外扩张等同于“海外销售”而没有将其与自身未来5～10年的发展战略结合起来。同时，很多中国企业没有把国外的先进科技纳入到自己的产品中，这样也很难取得当地市场的信任。

　　培养优秀的本土管理人才

　　中国地域广大，除占人口96%的汉族外，还有55个少数民族，1000多种方言，地区差异很大。仅仅在东部沿海的15个省份就集中了中国最主要的消费和生产群体，而每个群体在文化特征上又有各自的不同之处。

　　经验表明：在中国蓬勃发展的外资企业，关键是能够招聘一批了解中国政治改革、熟悉当地消费心理、擅长管理本土人员的优秀本土高、中层管理人才。比如：惠普，它在中国成功经营20多年的经验，很重要的一点，就是招聘并培育了一批优秀的本土管理人才。反观中国企业，很多失败的经验都是因为无力招聘、挽留和使用当地优秀管理人才。

　　究其原因，很大程度上是因为中国企业派往海外的工作人员没有信心和能力与当地员工合作。由于文化不同，造成中国企业的海外工作人员与当地人的思维方式、价值观都有很大区别。而很多中国企业并没有对这一点真正重视起来。在这一方面，日本索尼公司值得学习。当索尼进入美国市场的时候，他们积极进入社会，学习英语，与当地人交朋友，融入当地文化。他们充分信任在美国招聘的员工，让他们放手管理，这也成为索尼成功进入美国市场的重要原因。

　　提供独特的产品和品牌理念

　　法国的LV背包深受中国女性的青睐，它已经成为时尚和品位的代名词。很多中国女性，尤其是白领女性，都为拥有一个LV背包而感到荣耀。

　　三星公司手机在2002年的中国才只有5亿美金的销售额，而今天它的手机销售额已达20亿美金，其中最重要原因是三星对中国市场的消费者心态的了解，设计元素强调：炫目、时尚、功能强。

　　前文提到的星巴克从1999年就已成为中国咖啡店第一品牌。因为星巴克细腻的服务，清香浓郁的咖啡味道，不仅给中国消费者带来全新的关于咖啡的理念，甚至创造了一种生活和商务方式。

　　这些成功经验表明：产品的独特性和有内涵的品牌理念，是帮助企业走向海外的重要筹码。

　　培育国际化＋本土化的企业文化

　　中国的历史充满了丰富的人文主义色彩。经验证明：外国公司在中国要想成功，必须能够真正地理解中国人的心态、心理、渴望和需求，并把这种理解变成明晰的企业文化和领导风格。

　　摩托罗拉公司在中国经营20年，发展了一套相当完整的文化理念和人力资源政策。其中对“人”保持不变的尊重是公司文化的核心要素。这种尊重表现在很丰富的层面上。比如：摩托罗拉特别为女性或少数民族员工建立了俱乐部；为爱好读书或者运动的员工建立了书友会或运动队；为哺乳期的员工建造了“哺乳室”。

　　虽然“深入了解当地文化”有些老生常谈，但中国企业在这一点上做得还远远不够。他们中的很多公司，既没有让他们的海外机构保持中国母公司的文化特色，也没有充分与当地文化融合。在未来，如何建立一个混合式的企业文化，仍是中国公司海外扩张要面临的挑战。

　　建立紧密的政府关系

　　跨国公司在中国的成功发展，很大程度上依赖于与政府政策保持着良好的关系。他们熟悉中国的法律法规，受到政府的信任，理解政府政策变化背后的原因。

　　美国耐克公司尽管不在中国直接投资，但1990年代初就在北京建立了办事处，而其重要的功能之一就是发展和政府的关系。全球500强在华企业中的很多CEO，每年的中国行程，重要目的就是拜会政府领导，进行高层政府公关。

　　找到可以信任的合作伙伴

　　跨国公司在寻找当地合作伙伴上显示出强烈的竞争优势。优秀的合作伙伴给他们的发展也带来了诸多好处：

　　第一，合作伙伴与跨国公司分享共同的战略发展目标。

　　第二，双方能够在文化理念和重大价值取向上有共同点。

　　第三，在做重大战略决策时，双方能够理解对方的经营目标和心态，主动沟通，求同存异。

　　美国的康明斯公司是一家发动机制造商，1990年代进入中国的时候，他们所走的发展道路就是积极寻求合作伙伴。从1994年开始，他们在重庆、上海、无锡等地与当地生产厂商建立了合资公司，成功进入了中国市场。

　　寻找跨国合作伙伴的难题对于中国企业表现在不同层面上：在亚洲一些国家，由于中国文化的影响和企业的规模优势，中国企业在当地比较容易找到可信任的合作伙伴。但是在欧美等发达国家，由于文化、管理水平、价值观上的差异，让寻找合作伙伴成为难题。

　　这其中，有两个问题是中国企业要着力解决的：

　　第一，改变“情大于法”的观念。由于文化和政治体制的关系，让中国企业一直生存在“情大于法”的环境中。当他们走向欧美市场的时候，没有清楚意识到，那里是一个“法大于情”的竞争环境。国外公司的治理方式、决策方式都在很大程度上与中国体制下的公司完全不同。比如：欧美公司追求股东利益最大化，他们的目标是为股东赚取最多的利润。

　　第二，确立“社会责任”的观念。中国公司走向海外的时候，只是为了扩张自己的经营。而在欧美国家的社会价值观中，企业不仅应为自身牟取利益，更应该是一个“企业公民”。中国企业还没有真正意识到这一点的重要性，尤其是在海外，缺乏“社会责任感”，让中国企业很难融入当地社区，很难与政府打交道，更不用说取得当地公民的信任了。

　　(本文作者系北大国际MBA美方院长)