徐工集团是我国工程机械行业的“老大”，但在上世纪90年代，体制僵化、业务庞杂、管理混乱等问题一度使徐工集团陷入困境。董事长王民深刻地认识到，徐工要想继续发展，必须理顺关系，轻装上阵。从2000年以来，通过主辅分离，他们对下属中小企业和经营实体进行了一系列产权制度改革，完成了56家中小企业的改革改制，涉及资产近20亿元、近9000人，注销了100多家小公司。工程机械和专用车辆这一核心业务得到明显强化和提升。  
　　一系列的体制创新和重组并购，使徐工集团形成了多种所有制共存的格局，既有重型机械这样的国有企业，也有徐工科技这样的上市公司，还有和世界工程机械行业知名的卡特彼勒、利勃海尔、美驰等国际化大公司建立的合资企业。目前，徐工汽车起重机、压路机、平地机等九大主机国内市场占有率第一；工程机械油缸、驱动桥、回转支承三大零部件产品市场占有率也位居首位。徐工的整体规模居中国工程机械行业之首，占整个工程机械行业的1/10以上。  
　　和徐工一样，浙江杭叉集团靠体制机制创新起死回生。  
　　“1996年我调任当时的杭叉厂长，有人预言两三年后杭叉将从业内消失。那时杭叉2000多员工，全年产销不足2000台，已到了破产的边缘。如果不是及时进行了企业内部改制，就不会有现在的国内叉车行业第二的杭叉集团。”杭叉集团股份有限公司董事长、总经理戴东辉介绍说。  
　　“所谓内部改制就是将原来的杭州叉车厂这一国有企业，整体改制为职工持股会控股、经营者持大股、国有资本参股的杭州叉车工程机械股份有限公司。”戴东辉介绍，通过这种改制，建立了风险共担机制，持股职工真正成了企业的主人。调试分厂工人沈连华对记者说：“改制后我买了1万股，虽然不多，但觉得企业也有自己的一部分，工作既是为了企业，也是为了自己，工作比原来积极多了。”  
　　戴东辉说，让员工真正成为企业的主人，这仅仅是杭叉体制改革的第一步。2003年，杭叉又进行了第二次改制，在高中层经营技术骨干中视责任和风险大小进行增资扩股，进一步调动起中高层经营技术骨干的积极性。总装一分厂厂长张忠泽介绍，第一次改制的时候，他购买了10万股股份，第二次改制时，又购买了10万股，随着股份的增加，感觉到自己和公司之间利益共同体的关系越来越紧密，把所有的精力都放在了工作上，他领导的分厂在人员没有增加的情况下，一个月的产量就超过了以前一年的产量。  
　　体制机制改革的不断创新，促进了企业发展，解放了生产力，大大提高了企业的生产效率。改制以来，杭叉销量增加16.8倍，销售收入增加18.9倍，出口量增加43.5倍，出口创汇增加33.8倍，利润增加125.2倍，企业资产增加4.02倍。同时，改制保证了国有资产的保值增值，增加了国家的税收，国有资产在每年分红20％至40％的同时增长了4倍，利税总额增加了33倍。此外，改制还提高了员工的收入和待遇，员工平均收入增加近4倍。