一个责任是管理过去十年的资产，一个是责任是想像另外的十年

　　出井接手索尼、离开索尼的时间点，都是索尼剧烈的转变期。因为转型，出井甚至被挂上从“全球最成功”到“全球最失败”的头衔，出井对与转型领导力有着铁与血般的感悟。在接受《中国企业家》专访时，出井认为，公司的转型像每日三餐那样稀松平常，而转型时期的CEO更需要进攻型的管理风格。

　　作为索尼历史上颇具转折意义的职业经理人，出井伸之观察到，另一种转型至关重要：从创始人到职业经理人。由职业经理人以“通识语言”来管理全球化的公众公司是必然趋势，创始人更多则作为符号和象征，成为潜在影响公司发展的品牌。

　　“平等开放的交流”和“向年轻一代学习”，是出井反复提及的另外两个关键词。前者是管理者做出新决策时需首要解决的问题，而后者则有助于CEO及时把握市场变化和顾客需求。

　　《中国企业家》：您曾是索尼公司的CEO，您在接手索尼、离开索尼时，索尼都面临一个巨大的转变，您对于公司转型的领导力有什么心得？

　　出井伸之：领导力不是个简单的字眼。让我们想一想足球运动，你有防守状态的领导风格和进攻状态的领导风格。当你在成长的高速期，在保持发展高点的同时，要极力避免失败，因此需要防守型的领导风格。在转型时期，我们尤其需要进攻型而不是防守型的领导风格，这就需要平衡“冒风险”和“做生意”两个问题。

　　变化意味着有人要去冒风险。变化有两种，一种是线型的改变，基本上是渐变的；另外一种是非线型的变化，各个阶段会有很大不同，甚至是跳跃的。

　　因此转型时期，一个领袖主要承担两个责任：一是管理过去十年的总资产，一是想像另外的十年。当我成为索尼总裁的时候，索尼已经是一个在声频和视频领域都领先的公司了，我试图在这个基础上增添信息科技的元素，这意味着我要冒风险进入新的商业领域。

　　《中国企业家》：在您做出转型决定的时候，您会首先着手什么问题？

　　出井伸之：首先是沟通、交流问题。很多人认为进入IT领域会削减索尼在视频和音频领域的优势，给原有产业带来压力。他们认为，视频和音频是我们的主业，我们应在这个基础上再去创造新的东西，而不是进入IT给原有主业带来压力。所以存在着如何跟公司解释、交流的问题。我认为这是非常重要也非常困难的事情，极富挑战性。

　　我开放了我的家庭海滩，每月两次，我和人们交流，谈我的感受，我也收到公司员工的邮件、反馈，我在索尼公司内部的个人主页点击量为90000多次。在商业领域，不是基于权威，而是基于平等层面的交流很重要。我还会举行很多城市会议，我来北京、上海等地，跟当地的管理层和员工有一些小研讨。

　　《中国企业家》：如果有人观点不同怎么办？您如何说服他们？

　　出井伸之：观点的不同很重要，这不是“是”还是“否”，而是关于“为什么你这样想”的真实讨论，有助于相互理解。就好像一家人，夫妻之间、父母与孩子之间，有时很难理解对方，意见也并不总是一致。在公司内部，管理层和普通员工的视角也有不同，不断地谈话、交流是非常重要的。如果你只是大声叫嚷自己的观点，可能在一分钟之内有效，随之而来的是更大的压力。

　　《中国企业家》：有些领导者倾向于强制性地推进命令？

　　出井伸之：有时这很必要。管理的种类有很多，有的是结果式管理，以最终结果和回报为衡量标准；有的是行为式管理，以行为过程为衡量标准；有的是命令式管理，不管是对是错，就是要严格执行。不能说哪一种管理风格最好，我认为需要将各种管理风格融合在一起。

　　《中国企业家》：根据您的经验，您如何判断公司某个新产品或者某项新战略转型的时点？

　　出井伸之：公司转型不是一劳永逸,而是随时都在发生的。就像你每天会吃早餐、午餐、晚餐，一定程度上在重复，但是每天的菜单、食谱都会不同。公司需要转型，就像你每天吃东西一样平常。

　　对于你来说的新战略，对别人可能是旧战略。对于索尼来说，电脑是新战略，我们搭的是最后一班车，对于微软却不是，所以很难发现完全新的东西。如果我们让泰格·伍兹打棒球，他肯定会拒绝。如果你让现有的工程师转行做别的产品，也是不可能的。

　　要求一个领先的公司转型，就像要求一流的体育运动员转换擅长的项目那样难，很有挑战性。如果你开始新的产业，最好另外启用全新的团队，不要将新的、旧的“一锅炖”。

　　《中国企业家》：公司的转型或绝地重生发生在危机时刻并不奇怪，但如何使一个公司还在比较领先的情况下，就能号召管理层离开“舒适区”？

　　出井伸之：今天的舒适区，未必是明天的。科技创新一直在进行。1982年，我是索尼公司电脑分部的负责人，遇到了微软的比尔·盖茨、Sun创始人麦克尼利、软银的孙正义，他们都是20多岁，非常年轻。我从他们身上学到很多东西，发现一个全新的世界。当时，比尔·盖茨讲梦想，麦克尼利告诉我互联网如何对未来产生影响，孙正义告诉我IT是个全新的产业等。

　　科技创新跟年轻人在一定程度上是相关的。创新性的想法会随着年龄逐渐消失，而传统的、决断的能力会逐渐提升。如果你到了60岁，把自己当“国王”，觉得什么事情都知道，那么你就会不了解年轻人的精神，这也就意味着你不再了解你的顾客。年轻人的头脑和CEO的经验应该很好地结合在一起。

　　《中国企业家》：您是索尼历史上的第二位职业经理人(出井的前任是大贺典雄)，而这个公司有很浓厚的创始人文化。您如何评价创始人文化的优势和缺陷？

　　出井伸之：职业化的管理对于全球化或者扩展规模很必要。你能控制在上海、香港的公司，可是你如何控制在欧洲或者美国的公司？所以企业的“通识语言”很重要，这就是所谓的管理进化。想想看，如果公司尚小，你可以发现其中的错误，然后指正。可是如果是大公司，你无法很快辨识，而需要通过制度管理。

　　创始人的优势在于凝聚力。比如丰田家族，创始人家族只占有1%的股份，可是他们的影响力很大。再比如，阿里巴巴公司的马云也是很有影响力的创始人。对于公司来说，如何将创始人的影响力和公司本身的影响力联合或平衡起来就很有挑战性，我们需要跳跃式的思维。

　　当公司很小的时候，创始人影响力很大；当公司很大的时候，创始人和创始家族的影响力仍然重要，成了一个符号或者象征，像品牌一样，但不再具有传统管理上的意义。不要对此感到困惑。

　　《中国企业家》：就您的经验来看，处理与创始人的关系难不难？

　　出井伸之：这是我们会有董事会的原因，既有内部董事，也有外部董事。我们向董事会阐述战略，但这个董事会不是某个人的，而是公司的董事会。

　　以索尼为例，当我上世纪90年代成为总裁的时候，井深大和盛田昭夫两个创始人都已过世。我感到很幸运，也确实没有与创始人直接的冲突。这是一种过程，公司的寿命要大于自然人的生命。对于公司的继承人应该是找到最适合的人，而不是什么创始人的儿子之类的。

　　《中国企业家》：日本公司的国际化早于中国。当中国的联想、TCL进行全球化，最大的问题在于无法与世界一流的管理对接。您对此有何建议？

　　出井伸之：就数字进行对接是很容易的，比如利润、收益等。但说到公司管理，以联想收购IBM PC为例，IBM有自己的历史、自己的方式，你如何交流、消化IBM好的部分，结合联想的好的部分，创造出新的东西？这就像夫妻组成家庭，两人未必有完全一致的想法和价值观，但是他们可以组成家庭，可以创造孩子，这个家庭也可以很完美。

　　索尼几乎花了十年左右的时间去懂得如何融合全球文化。你不必刻意改变文化，要保留各自文化中共性的部分，然后相互分享文化成果。求同存异非常重要。在21世纪，年轻人会遇到各种文化，应从不同思维的竞争中去创造新东西，而这没有惟一特定的解决之道。

　　此外交流需要不间断的持续性和准确性。如果我进行简单的一分钟演讲，顺序是A、B、C，可是经别人转述可能变成B、C、A，存在信息的误读、乱序和流失。在公司也是如此，管理者对于同一个问题，需要做上百遍的正确顺序的沟通才能使员工了解你的真正意图。

　　出井伸之破解“转型”难题的诀窍

　　公司转型不是一劳永逸，而是随时都在发生的。就像你每天会吃早餐、午餐、晚餐，一定程度上在重复，但是每天的菜单、食谱都会不同。

　　在转型时期，我们尤其需要进攻型而不是防守型的领导风格。这就需要平衡“冒风险”和“做生意”的两个问题。

　　转型时，一个领袖主要承担两个责任：一是管理过去十年的总资产，另外则是想像另外的十年。

　　公司转型首先需要是沟通、交流问题。信息传播存在误读、乱序和流失。公司管理者对于同一个问题，需要做上百遍的正确顺序的沟通，才能使员工了解你的真正意图。

　　有时候，很有必要强制性地推进命令。

　　如果你开始新的产业，最好另外启用全新的团队，不要将新的、旧的“一锅炖”。

　　（来源：《中国企业家》杂志）