喜欢跑步的何维克（PeterHerweck）有了更大的挑战目标：他要在中国市场率领西门子自动化与驱动集团(A&D)，以“加速度”奔跑前行。

这一切来自于西门子（中国）2006年年底宣布的一个雄心勃勃的战略规划——“2010加速度”。西门子（中国）的目标是到2010年实现销售额翻一番，同时专注于推动增长的主要因素，包括研发、采购、生产、并购、地区化和西门子一体化等方面，确保实现可持续赢利增长。作为西门子在华的支柱业务和主要利润增长来源，A&D在“2010加速度”计划中承担着最重要的角色。

如果以2008北京奥运会为例，或许更能理解西门子业务的复杂程度：装备在首都国际机场三号航站楼的西门子行李传送系统长达50多公里，使新机场的年旅客接待能力从2800万增加到6000万人次；西门子还为北京地铁运行网络提供最先进的信号、控制及消防技术，并为缓解首都拥挤的交通提供智能道路交通管理系统；基于西门子Velaro技术平台上的高速列车，将以300公里时速把乘客从北京快速输送到100多公里外的天津奥运场馆。此外，西门子还为多个体育场馆、酒店提供先进的技术和解决方案，如向国家游泳中心提供一整套有关控制系统集成的“交钥匙”工程，并负责包括楼宇自控设施、集成管理系统、消防报警和控制系统等设备的安装和调试。

1994年1月，何维克第一次来中国时，还只是德国西门子主管控制器软件开发的项目经理。他在西门子工厂自动化工程有限公司和中国同事度过了6周的快乐时光。10年之后，他几乎只用了一秒钟时间就接受了来自公司的新任命。2004年10月1日，何维克走马上任西门子（中国）有限公司执行副总裁兼自动化与驱动集团（A&D）总裁，成为A&D在全球自动化最有增长潜力市场的负责人。

与其他的西门子高管一样，何维克率领的是一个极其庞大的组织。A&D是西门子股份公司中最大的集团之一，在中国拥有近万名员工、18家运营公司和62个办事处。更大的压力在于，A&D的产品线极长，其主要业务领域包括制造自动化、过程自动化、楼宇电气安装及电子装配系统，提供的服务覆盖从生产规划到运行调试，从维护维修到技术升级的每个阶段，具体产品已经达到了137000多种。

但在“2010加速度”战略实施过半后，何维克已经有了足够的信心。7月10日，刚下过几场大雨的海南博鳌一改炎热，邀请有800多名参会者的2008西门子自动化峰会在此拉开帷幕。三天时间里，73场、28个主题的针对各行业应用和产品创新的分论坛集中讨论了节能、产品生命周期管理、数字化工厂等诸多话题。“尽管此前西门子在欧洲已经举办过类似会议，但这次峰会还是A&D在中国第一次召举行如此大规模的活动。”何维克对《商务周刊》说，“我们是准备大干一场的。”

前提：德国公司+美式管理

强调速度，这看起来并非是西门子的传统强项。过去161年的公司史中，西门子绝大部分时间是一家有海外业务的欧洲公司，甚至是“一个政治色彩很浓的德国企业”。到1990年,欧洲市场还占公司总收入的约2/3。直到1999—2000年业务年度，美国才首次超过德国成为西门子最大的国家市场。随着业务重心向欧洲以外倾斜,西门子的上两任CEO冯必乐（HeinrichvonPierer）和柯菲德（KlausKleinfeld）开始推进改革。

尤其是因把西门子（美国）公司改造成一家美国大公司而一举成名的柯菲德上台后，美式管理理念被逐渐移植到这家老牌德国企业。他掀起的激进改革，虽然受到很大争议，但从今天看，却奠定了西门子打造高效率组织的基础。

2007年7月1日，原默克制药全球人类保健部总裁罗旭德（PeterLoescher）代替柯菲德，出任西门子全球总裁兼CEO。这位西门子历史上首位空降兵且非德籍的CEO上台后声称，不会如外界预料的那样进行大刀阔斧的改革，而是在前任的基础上稳步前进。

熟悉欧洲商业文化的罗旭德还在美国企业特别是通用电气（GE）亲身打拼过，同样了解美式管理如何平衡绩效和内控。在新的世纪，西门子的目标是要变得“更快速、更专注、更简明”，这要求罗旭德和他的前任一样把效率放在首位。华尔街分析师指出，罗旭德丰富的整合经验为西门子所看重——罗旭德曾经任职的赛诺菲-安万特公司，就是两次合并的产物。而罗旭德“为把该公司从多元企业转型为专业生命科学公司做出了重大贡献”。

在罗旭德之前，冯必乐和柯菲德一直努力使西门子过于多元的产品线趋向集中，其中最重大的举措是将手机业务出售给明基，通信业务部门与诺基亚合并。罗旭德上任后，西门子进一步收缩战线，从而发力优势业务。

在以114亿欧元的价格将旗下威迪欧汽车电子集团出售给德国大陆马股份公司，并以70亿美元收购医疗应用领域的专家型企业美国德灵的同时，2007年11月8日，西门子启动大规模重组。西门子将几大核心业务集团进行全面整合，成立工业、能源和医疗三大业务领域。其中，西门子的发电与输配电业务集团合并为能源集团，这个部门所在的高速发展市场每年增长11%，2010年其市场总量将超过300亿欧元。新的工业领域囊括自动化和驱动、工业系统及技术服务、交通系统、西门子楼宇科技和欧司朗这些目前的业务集团，这一市场的年均增长率是5%，2010年时其总量将近500亿欧元。

罗旭德称，此次重组的目的是进一步明确管理职责、降低成本和更接近顾客。重组计划还将加强集团的中央控制能力，地区子公司的部分权力将被收回。而海外业务则将主要集中加强在亚洲的发展。他希望西门子最终会成为一家反应快捷、机制精简的公司。“我们推动的这个变革并不是革命性的，而是一个渐进的过程，我们会一步一步地走。”他说，“我们也要控制整个进程的速度和节奏。”

按照地域划分，西门子2008财年第二季度来自于亚太地区的营收为29.75亿欧元，比上年同期的27.96亿欧元增长6%；以业务来看，西门子自动化和驱动集团营收为42.71亿欧元，比去年同期的37.11亿欧元增长15%，运营利润达到7.12亿欧元，比上年的5.26亿欧元增长35%。显然，改革已经初步传来好消息。

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柯菲德时代给西门子带来的另一个影响是，在公司高级管理梯队培养了一批新经理人。据统计，仅在柯菲德上任前后的一年内，西门子高管的平均年龄由58岁下降到53岁。罗旭德上台的年龄是49岁。在中国，西门子（中国）有限公司总裁兼首席执行官郝睿强(Dr.RichardHausmann)48岁，负责工业业务领域的何维克42岁，负责医疗业务领域的欧翰林(Dr.BerndOhnesorge)38岁，负责能源业务领域的马德（AndreasMatthe)46岁。如此年富力强又拥有丰富国际工作经验的新一代经理人，给西门子所带来的除了改革激情，还有更强调竞争和效率的理念。目前，西门子中国业务也在按照总部模式进行重组，其主要增长点在能源开发利用、工业应用和自动化技术等方面。

“重组只是针对公司内部。”何维克强调，“重组并不意味着业务领域的改变，而是为了更加高效地运作，这也有利于我们进一步了解客户的需求。”

核心：服务客户零距离

中国20多年来的快速发展给几乎全球所有产业链都带来了新的机会，这其中也包括自动化产业。2008年，中国工业领域的增长速度将达到15%。随着中国经济的快速增长和以信息化、自动化为特质的新型工业化进程，传统制造产业里的一片全新蓝海豁然展开于眼前。

对于这片崭新的天地，工业自动化巨头西门子希望通过更有效的占有市场来保证并提高业务量。而要实现这个目标，创新、协作和快速反应，是三个无法绕开的关键词。如同致力于为客户打造集成方案一样，何维克认为A&D已经找到了打开这三扇大门的“总钥匙”，那就是“要了解竞争对手，了解客户在哪里，什么样的产品才能满足他们的需求。”A&D将其提炼为“服务客户零距离”。

为了实现零距离，西门子A&D已经在全国62个城市设有办事处,而在2003年的时候还只有29个办事处。这些办事处中，除了一般大公司都关注的大型城市，西门子还把触角深入到了许多二、三线城市。这种区域组织结构让公司能够更好地把握市场脉搏，了解当地信息，更有效地满足客户需求。根据何维克介绍，这些新的办事处成立以来，大多业务表现出色，“超出了意料”。

这些办事处的选址是颇费思量的。为了更好的了解市场，A&D建立了一套市场研究模型，作为进行市场拓展的判断依据。何维克说，通过模型的运算，现在A&D已经能够把宏观数据细化到200个以上的工业行业领域中，并且触角深入到城市级的市场。“针对一个城市，只知道它有多少人口、市场有多大是不够的，还要了解客户是谁，是一个主要客户还是客户群体等等，”他说。

随着中国经济的快速发展，公司对模型结果有了进一步的要求，即要分析出今后三年的市场走向。这一工作主要由西门子内部相关部门来进行，也会不定期请外部公司做一些市场分析。

A&D的产品开发和市场渗透也采取了同样的思路。“我们把市场细分为高、中、低三个层面，了解竞争对手在每个层面的做法以及我们相对的产品优势，再进行针对性开发。”何维克对《商务周刊》解释到，“把市场细分之后，我们就会发现在不同的市场会遇到不同的对手，比如在中低端市场我们通常遇到的是日本公司，在高端市场会遇到欧洲公司。我们在各个细分市场里了解和学习竞争对手的优势、经营策略等等，这可以帮助我们扬长避短，开发出真正满足客户需求的、有竞争优势的产品，并成功地销售出去。”

以标准电机为例，通过对于细分市场的了解，A&D发现合作是最快的市场开拓方式，于是在这个市场比较活跃的公司和供应商中寻找到几个备选伙伴。“经过几轮磋商，发现谁是我们比较合适的伙伴，洽谈后有了实质进展，接下来是双方开诚布公达成双赢方式。”何维克说，分销商是A&D非常重要的销售渠道，目前A&D正在不断加强对分销商的支持和管理。针对系统集成商的业务增长，西门子提供更多技术和商务方面的支持，从政策上进一步鼓励他们同当地销售和工程队伍合作，为客户提供更好的解决方案。

在西门子，每一位面向终端用户和合作伙伴的销售代表都有明确的责任：不是以项目为导向，而是以客户为导向，和用户建立长期的联系，了解用户的需求，为他们提供产品、系统和应用方案，同时通过合作伙伴或自己的工程公司提供工程服务。对于潜在的客户，西门子也会要求销售代表去了解这些客户使用其它公司产品的原因。西门子已经对几千家用户的需求都能了解到这个程度。这些销售代表同时也是西门子市场研究模型的数据搜集者。

有着丰富的销售经验、重视客户的何维克自来到中国就任后，只要时间许可，就尽可能在紧张的日程表中安排客户拜访活动。“这是非常重要的工作，”他说。

为了实现与客户的“零距离”，A&D通过各种形式的市场活动与客户面对面，除了参加专业性的展览会，最近两三年A&D开展了多次大规模、流动性的巡展。2003年，以火车为载体的西门子“自动化之光(Exider)”全球巡展来到中国，足迹遍及16个大城市。2007年，“自动化之光——未来城（exiderdome）”又实现中国六城市之行，这是一个由39个标准集装箱组成的可移动展馆。以这种新颖独特的形式，西门子将工业自动化这一不易被大众接触到的领域展现在普通中国民众面前。此外，A&D常年举办全国性的、各种主题的卡车巡展等等。通过巡展、研讨会以及诸如最近举办的2008西门子自动化峰会这类大规模客户活动，A&D全方位、立体的展开与客户的沟通，高效、频繁的客户沟通带来的是A&D对市场动态与趋势的清晰把握和有针对性地战略部署与实施。

优势：创新动力

15年前加入西门子时，何维克曾经在系统研发部门工作，因而对西门子在研发和流程方面的创新、集成、解决和发展的能力有深入了解。按照何维克的说法，“创新是推动我们业务增长的主要驱动力。”

2007财年，西门子将30亿欧元，即营业额的5%，投入在技术研发上。特别是A&D，每年都将销售收入的7%投入研发。虽然A&D的产品多达137000多种，但是目前销售的75%的产品投入市场的时间都不超过5年。“这也向用户发出一个信号：我们会用最新的技术和产品服务市场，这也是我们面对市场竞争所具有的信心所在。”何维克说。

目前，A&D在中国的18个运营公司中已经建立起了10个研发中心，这些研发中心被纳入到西门子全球的研发网络当中，相互有很好的信息沟通和合作。为了帮助客户应对不断增长的成本压力，A&D把在中国的研发重点放在了应用方面，不断开发出低成本、高科技的创新产品，这些成果能够帮助单个用户提升生产力和整个工业实现产业升级。

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在自动化领域，西门子是惟一能将所有生产工艺过程的集成自动化平台和贯穿所有生产管理层的信息流(从企业资源规划层级到现场层级)进行全面集成的制造商。一方面，西门子的控制器、变频器、马达等产品均是应各行各业的共同需求开发的，只有个别是专用控制产品。另一方面，用户在通用的其础上均有个性化的要求。1997年起，西门子A&D就力推“全集成自动化”创新性理念，英文叫TotallyIntegratedAutomation（TIA)，这是A&D面向行业的自动化解决方案的基础。基于网络化的“平台”理念，全集成自动化帮助客户在通用的技术平台上实现个性化的要求。

“全集成自动化”在过去十年中成为A&D业务发展的技术基础，而A&D最近又把这个理念向前推进了一步，提出了一个针对制造业的创新理念——“数字化工厂”。这一概念的应用凭借的是西门子提供端到端的软件和硬件产品、系统组合，通过对实际生产过程的仿真，优化整个产品生命周期的管理。融入了产品生命周期管理软件的“数字化工厂”理念被A&D认为是工业自动化的未来发展方向。

在外部协作创新方面，除了邀请相应的专家学者来公司讲课以外，A&D还与全国8所一流高校有深入合作。除了每年有超过100名学生可以获得来自A&D的奖学金外，A&D也和这些高校合作设立实验室，清华大学和同济大学还在为西门子专门开展一些研究项目。

在自动化技术之外，西门子在中国的研发大本营是2004年成立的西门子中国研究院，其研究领域覆盖能源与环境、自动化、公共和私有基础设施以及医疗等领域。该研究院针对以上领域进行基础性的科学研究和技术创新，为西门子在全球和中国的业务发展提供具有前瞻性的技术指引。“SMART”创新是西门子中国研究院的重点理念。这一创新理念具体解释为Simple——简单、Maintenancefriendly——易于维护、Affordable——经济、Reliable——可靠、Timetomarket——及时上市，这种创新特别适合新兴市场的客户需求，同时颇具推广至全球市场的潜力。

未来：全球化下的协作之道

何维克强调，整合后的西门子中国并没有减少业务线的数量，而是把业务线规整到了不同的行业中，把已有行业进行结构上的调整，使得各个业务线能够发挥合力，这样分职责比较明确，等级更加扁平，也能够进行合力协同。“从西门子全球的角度来说，在今后半年中，这种重新的布局就会完成。”他说，“这并不是一个公司的全面重组，而是非常有针对性的流程简化调整。”

“谁是21世纪经济丛林的适者？”IBM首席执行官塞缪尔·帕米萨诺(SamuelPalmisano)最近再度提出疑问。答案是“全球整合型企业”(globallyintegratedenterprise)。帕米萨诺说，21世纪初的经济丛林中，最有可能灭绝的物种之一，就是那个长牙巨兽——跨国公司。在竞争和全球环境急剧变化的双重作用下，跨国公司被迫迅速进化为一种不同的生命形式。“与跨国公司不同，全球公司需要从全球角度，对企业活动和生产等模块进行整合，以为客户提供产品和服务。”IBM对全球1000多位首席执行官的最新调查显示，86%的人表示，他们正在计划对公司的资产及知识组合进行根本性变革，以便达到更高程度的全球整合。

如何更好地在全球范围内整合资源，同样是西门子在全球化过程中面临的一个非常重要的课题。早在2005年，A&D在中国的物流中心就在上海松江高科技园区开业。该物流中心整合了A&D在中国的物流业务，成为A&D全球物流链的重要一环，除了在中国大陆范围内的物流业务，该中心还负责A&D旗下生产性运营公司的进出口业务。高度集中的管理系统将加速订单处理，缩短发货时间，从而提升客户的满意度。

A&D的业务遍布全球，而每个主要市场的货币都不一样。“由于近年汇率变化非常频繁，我们会根据汇率的变动来优化我们的生产和采购流程。”西门子（中国）有限公司自动化与驱动集团大型传动部总经理付强在接受采访时表示。例如，西门子在欧洲设有大量的工厂，但近年来欧元升值带来原材料、劳动力成本上升，A&D可以通过重新分配产能、增加在亚洲、特别是中国这样成本相对较低的市场的产能，抵消汇率变化的冲击，他说。

对于一个以客户为导向的公司来说，外部客户全球化也给A&D带来了更多挑战。“很多客户都在积极扩大海外的业务或者进行海外投资，这是他们都在寻求合作伙伴，为他们带来及时的合作和帮助，”何维克说。“这就是为什么西门子会从德国派来一些专家到中国，给中国的同事带来先进的管理经验，同时我们也把中国的员工派到海外去工作，把这里的经验和总部的同事分享、交流。”

为支持客户的全球化，A&D建立了全球客户支持体系。这个体系分为三级，最基础的是本地技术支持；在第二级，A&D把全球划分为美国、欧洲和亚太三大区域进行技术支持，这三大区域的时差刚好组成24小时服务体系，被称为“跟着太阳转”；第三级是总部技术支持。客户不论在全球何地遇到技术困难，A&D都可以利用这个支持体系，进行全球的服务和协调工作。

作为具体在中国市场开展西门子工业领域业务的负责人，何维克显然是个具有全球化视野的领导者。在加入西门子前，他曾经服务于三菱公司在日本名古屋的开发部，进入西门子后，他又有在德国、美国两个市场工作的经验。2005年11月，他被任命为西门子（中国）有限公司执行副总裁和管理委员会成员，负责自动化与驱动集团、工业系统及技术服务集团、西门子楼宇科技集团以及西门子在中国西北、北方地区和蒙古代表处的业务。

何维克走马上任后第一次公开露面，应该是2004年10月27日西门子数控（南京）有限公司（SNC）扩建项目的开业典礼。现在，西门子数控(南京)有限公司已经成为欧洲以外西门子在工业自动化领域最大的生产和研发基地。

何维克透露，在A&D的全球性规划中，西门子数控(南京)有限公司是一个为全球市场供货的生产厂。因此它的出口或者以及本地销售的比例取决于不同的产品线，不同的产品比例也会不同，例如小型控制类产品就有2/3出口，数控产品大概是1∶1的比例。而A&D在中国的18个分公司也已经建立起了10个研发中心，并且与西门子的全球研发中心建立了一个研发网络，相互有很好的信息沟通和合作。现在，A&D的可编程控制器已经完全做到了通过对一个市场的针对性研发来满足全球市场需求，并且实现了全球性的研发合作，其硬件在南京开发，软件在德国和美国开发。“全球的各地研发中心都将使用同样的设计工具，然后利用一个小的部件改变就能满足当地标准。”他说，“这就是全球整合公司的威力。”

在7月的2008西门子自动化峰会上，西门子工业领域工业自动化集团首席执行官Anton Huber语气坚定地声称：“西门子已经成为真正意义上的全球公司。