背景

　　要改革一个大型、分散型销售团队的运营方式并不容易，而要迅速实施一项销售改革计划并使其持之以恒就更加困难。而这正是一个直接服务企业的公司业务部所面对的挑战。该业务部门有20名地区经理、200名销售经理和2,000名销售代表分布在整个北美地区。它正为员工队伍不稳定、销售业绩不理想所困扰：例如，由于管理工具和工作流程落后，在每年通过呼叫中心接入的电话中，约有1/3的销售线索（约10万个电话）未能进行跟踪处理。

　　复杂性

　　投资者都希望尽快见到投资成效。因此，该企业的高层领导坚持要实施一项能立竿见影地提高销售业绩的改革计划。为此，他们决定要在6个月以内实施这一计划，而通常要实施如此规模的改革计划需要12～24个月的时间。此外，近年来，该企业已实施过多项销售改进计划，其结果是喜忧参半，这就预示着员工们可能会对实施另一项复杂的改革计划缺乏热情。

　　解决方案

　　该企业并没有采用依靠一个领导变革的中心团队，从一个地区到另一个地区依次推行该计划的方式，而是采用了一种分阶段推进的“大学方式”，该方式能在所有的地区同时启动改革计划。在销售体系中担任关键角色的20名地区经理与销售经理们一起参加了各个中心“学院”的培训，他们在那里一起学习如何使用新的管理工具和工作流程，包括标准化的业绩指标、诊断报告，以及为落实对每一个销售线索进行跟踪和推销的责任而定制设计的工具。当地区经理从该学院“毕业”后，他们就从自己所在地区最重要的市场开始，分阶段推行改革计划。销售经理和他们所管理的销售代表也使用这些新的工具。

　　为了确保这些改革成果能够持之以恒，该企业设立了反复进行组织指导会的方式，在会上，地区经理利用业绩管理工具对销售经理的销售业绩进行评估，查找并指出他们的不足之处。然后，销售经理再以同样的方式对下面的销售代表进行评估和指导。管理工具和业务指导会对改革计划的成功实施起到了至关重要的作用，该计划在要求的6个月时间内在大部分市场得以实现。到一年时间结束时，该业务部的销售线索转化率提高了20％，自己发现的销售线索增加了25％。

　　结论

　　在对大型、分散型销售团队的运营方式进行改革时，仅仅有了正确的工具并不能加快改革进程或使改革成果持之以恒。但是，企业可以通过适当的方法来实现这种见效快的改革：即确定一组分布于整个组织之中、最合适的管理者群体来推动改革，并采纳“大学方式”进行改革培训，受训者又依次对他们下一级的员工如法进行培训。

　　作者简介：

　　Josh Leibowitz 是麦肯锡迈阿密分公司董事；Ben Vonwiller 是麦肯锡纽约分公司咨询顾问。