《麦卡锡季刊》，2008年11月

　　 Thomas Hundertmark, André Olinto do Valle Silva, and Jeff A. Shulman

　　受全球需求增长的驱动，全球能源和能源密集型大宗商品的供应商正在大力追加对电厂、石油钻塔、钢厂以及其他资本项目的投资。其中，许多项目规模空前，技术复杂程度也前所未见。这些动辄数十亿美元的项目成功交付不容有失，其必然结果是，所有资产密集型行业为争夺所需要基础材料、设备和人才的竞争白热化。

　　有效管理和监督那些为项目提供物品和服务的承包商，对于实现资本项目的最大经济价值始终至关重要。例如，在发电或石油行业，高达3/4的典型项目预算都用在了那些负责提供工程设计、采购、施工和项目管理服务的承包商上面。如今的市场环境，竞争愈演愈烈，延误和错失良机的代价越来越高，这更加凸显了一流承包管理的重要性。

　　一方面，许多资产所有者受困于此，显得举步维艰。一些企业孤立地看待每个资本项目，单独为其定制资源，没有将各个项目团队的承包工作与企业的长期资本战略协调起来。还有些企业轻率地签订了协议，作茧自缚，选择了不当的承包模式，或是错误地判断了资本项目涉及的风险、组织资源或技能。这些失误可能导致企业错失良机，项目大幅延误，成本超支数亿美元。

　　与此形成对照的是，少数资产所有者谙熟承包之道，因更好的项目设计、更低的成本和更少的延误而受益匪浅，从而赢得了重大的竞争优势。为了在多个项目间实现整体的效率，这些企业对工程活动实行了标准化，并且改进了程式化的承包模式，从而可以根据项目所需的特定技能和经验来考量每个项目的经济效益。同时，与那些不那么成功的同类企业相比，他们还想方设法强化了那些希望与自己合作的承包商彼此之间的竞争，做了更为细致的风险评估。最后，他们还投资于人才发展，并鼓励跨职能部门的合作，以帮助自身资本项目实现最大的净现值 (net present value, NPV)。

　　考察这些企业所采取的方式不仅能为能源和能源密集型大宗商品的供应商提供借鉴，而且也能使高科技、电信和汽车等资产密集型行业从中汲取相关经验教训。同时，这些经验教训对于开展大型基础设施项目的公共部门和私营机构以及寻求从这些项目中盈利的投资者来说也颇有裨益。

　　不断变化的环境

　　发展中世界的经济增长以及全球对能源及能源密集型大宗商品需求的增长在为资产密集型行业创造了巨大机遇的同时，也使得对基础材料、服务和设备的需求出现了大幅增长。结果，承包支持比以前更难获取。在一些情况下，这一问题可能改变项目的经济效益。例如，在加拿大西北部，为了开发该地区的油砂项目，各企业对相关劳动力的争夺也不断加剧，承包商所用的工人工资一路飙升。类似地，在采矿业，卡车、轮胎和其他设备的供应延误，导致全球的新矿开工时间大幅推迟，考虑到大宗商品的价格不断创历史新高，这样的推迟代价是极为高昂的。这样的压力将持续存在。全球资本支出在2008到2013年间预计将超过71万亿美元，比2002到2007年间的资本支出水平增长约1/3。许多资产密集型行业的资本支出将增长50%~80%（图1）。

　　竞争加剧将加大不良决策导致的损失，在有些情况下，将使得企业更有可能作出不良决策1。例如，一家能源企业在强大的压力下，为了争取一项环境改造项目所需的稀缺工程支持，而过快地采纳了一个看起来成本最低的承包模式2。但是，交易敲定后，该能源企业失去了与承包商议价的能力，先前未明确的成本开始升高。更糟糕的是，该能源企业发现，由于承包合同未包含对承包商进度延误实施的有力惩处措施，承包商一再地将自己最好的人员派去为该能源企业竞争对手的项目效力。这些因素导致了数亿美元的额外成本，并使得项目延误了近一年时间。

　　此外，项目的数量、规模、范围和复杂程度都有所增加，从而进一步加大了资产所有者的投入和风险。例如，苯乙烯等石化产品的计划增加产能比上一个经济周期几乎翻了一番。一些国家规划中的电站的发电量高达传统电站的3倍。在石油行业，20世纪90年代，一个涉及海底立管3的典型近海项目的成本可能在3000万5000万欧元之间，而如今，更深更远的海域中的同类项目成本可能高达6亿到9亿欧元。

　　此外，由于可以用来降低风险的方法减少了，资产所有者如今所承担的风险规模和范围都有所增大，从而加大了其财务风险。在20世纪80年代和90年代，相对较小的投资规模使得资产所有者对工程设计、采购和施工 (engineering, procurement, and construction, EPC) 总承包商拥有议价能力，能最终谈成非常有利的固定价格合同4。而如今，这种做法已很难行得通。实际上，大多数承包商如果不坚持要求高额的溢价来应对可能出现的最坏情形，就无法承受与如今超大型项目相关的巨大风险。

　　随着风险成倍增加，许多资产所有者面对多个项目已捉襟见肘。在有的企业，项目管理技能减退了。不妨来看看欧洲和北美的电站，尤其是核电站的情形。一些电力企业近二十年来都未进行过重大投资，部分的原因是规划和施工的周期太长。在一家电力企业，由于缺乏系统的项目管理经验，在新电站的设计过程中无法及早吸收有相关操作背景的员工。结果，项目团队在选择重要组件的具体规格时主要考虑的是降低成本和确保快速安装，却未能认识到这些好处从长期来看会被低效运行所抵消。

　　同时，由于文化上的因素，最明显的例子是许多资产所有者过分专注于工程设计方面，而造就了一个没有对商业技能给予足够重视的行业环境，这往往会造成非常不利的后果。例如，一家工业企业的工程师将一座新电站的参数设定得非常苛刻，结果导致其中一个关键设备只有两家供应商可以提供；而如果采取更合理的方法，本来可以有50个供应商可供选择。这大幅限制了投标的竞争力。

　　这类事例比比皆是，但也有一小部分企业成功避开了这些麻烦。考察它们采用的承包方式能为所有资产所有者提供借鉴。

[page_break]
　　要有战略眼光

　　一些资产所有者在寻求最大程度优化工程设计、成本和时间进度的时候，只是孤立地看待各个项目，而没有充分考虑到各当前项目之间或是与未来项目之间的潜在关联性。相比之下，业绩卓越的企业往往能深刻理解自身资本战略并清楚地意识到当前的项目会如何影响自身未来的项目，并将承包方式的确定建立在这样的基础上。

　　例如，一些领先的原油企业在近海浮式采油船只的工程设计和建造上采用了标准化的方式。这些船只建在高效且可复制的平台上，运行效率并没有针对具体油田定制的船只那么高。但是，标准化使得资产所有者可以更快地开采多个油田；考虑到油价走高，这么做最终能带来更多盈利（一个日采 1.5 亿桶原油的平台，使用标准化方式，比起定制方式，首桶原油最多可提前 7 个月开采出来）。标准化也为原油企业以及其他相关方削减了成本。例如，我们观察了一家造船公司建造4艘类似船只的过程，发现从第一艘到最后一艘共花费的时间比传统方式缩短了1/3。关键是每一艘船只都在同一工场中建造，从而使得在建造后面的船只时可以最大程度地吸取前面的经验教训。

　　类似地，一家欧洲电力企业通过与同一承包商的反复合作，使其建造锅炉装配件和其他主要元件的方法达到了最高的效率。这家企业预先在地面而不是在吊车上装配锅炉元件，使用成本较低的固定吊车而不是昂贵的移动吊车，并搭建了移动平台以使得工人可更快地装配元件；通过这些措施，该企业装配第二个锅炉所需的劳动力成本比第一个锅炉下降了1/3。结果，项目比计划进度提前数个月竣工。

　　像上述电力企业这样，需要同时开展多个项目的企业，不妨也效仿他们的做法，要有长远眼光，加强与关键供应商的关系。这种关系有助于资产所有者削减成本、获得所需的产能，并有利于创新的产生。我们来看一家石油企业的经历，该企业的项目团队与一家 EPC 总承包商达成了一项交易，聘请该承包商为其建造一系列油轮。该企业与承包商签订了固定总价协议，协议总价包含钢材和其他原材料的成本。但是，这家石油企业认识到，建造一系列油轮的计划，使得他们对钢材生产商拥有强大的议价能力，这一能力是承包商所不具备的。

　　于是，该石油企业没有让承包商与钢材生产商去打交道，而是利用其建造多艘油轮的计划议定了一个优惠的价格，自己直接采购了油轮所需的钢材。这一举措降低了该石油企业的成本，因为钢材在油轮的总成本中占40%-50%，同时也使得那家 EPC 总承包商免受钢材价格攀升带来的财务风险，因此也受益匪浅。增强此类项目对于合作伙伴的吸引力，是面对如今紧张的供应环境的一项重要的考虑因素。我们研究的一家北美电力企业也采用了类似的方式，使旗下一座新电站的钢材成本削减了1/3。

　　一些企业利用其与供应商发展的关系来激发创新。例如，一家原油企业与专业供应商发展了密切而长期的合作伙伴关系，从而达到了改善自身深海作业技术的目的。还有一家石油企业对其各个项目的任务做了先后排序，从而减少了供应商数量，但同时与选定供应商的关系也更为密切。该企业通过与这些供应商签署的框架协议（一系列长期协议），从而使钻井和其他项目元素的生命周期成本降低了30%，并使得采购流程比传统流程缩短了3个月。

　　项目层面

　　顶尖企业通过3种方式使他们的各个项目实现最大价值：为交易创建优化的交付模式；精心安排合同授予过程以确保供应商之间充分竞争；设计合同结构使得供应商的激励机制与自身的激励机制保持一致。

　　正确的模式

　　如果资产所有者选择了不当的承包模式，那么，即使有为项目的商业论证提供最佳的技术理念或情境分析，也会变得毫无价值。3种原型模式占了主导地位（图2），但顶尖的资产所有者会通过优化供应商的可用性、周详考虑对成本和进度的各种影响以及清楚地界定自身角色来，对这些原型模式加以调整。此类资产所有者会确定项目的哪个参与者能最好地执行项目的各个组成部分，并仔细考虑供应商所承担的财务风险水平。

　　我们来看一个能说明问题的案例。这是一家跨国钢材生产企业，正在一个先前未涉足过的地方建造一座钢厂。虽然这家企业对于管理国内的新建项目经验丰富，但项目团队对于在新的地方开展新建项目并不得心应手，于是设想与单个承包商达成固定总价交易，以求实现各项节约。但是，该钢材生产企业在考察这个方案时认识到，固定总价合同无助于该企业利用自身在设备工程和其他领域的优势。更糟糕的是，它认识到合同的规模之大，使得它必须向承包商支付百分比达到两位数的风险溢价。由于只有少数几家 EPC 总承包商能承接规模、复杂程度和风险如此之大的项目，因此总包价格将比分包模式更高。该钢材生产企业最终确定，总价式交易会使项目的资本成本过高，可能不会得到公司董事会的支持。

　　于是，该企业对承包模式进行了改进，在预算与自身能力之间取得了平衡。首先，他们考察了项目的范围，并确定了与项目生命周期各个阶段（从工程设计到施工进度升级乃至批量投产阶段）相关的每项任务的“自然责任人”。这一分析也帮助该钢材生产企业发现了打包一些任务的机会，从而使得这些任务对供应商来说更具吸引力。这家钢材生产企业在基础设施领域缺乏经验，于是选择了与当地一家知名的工程设计局合作。由于企业自身在设备和相关采购领域经验丰富，他们选择自己来处理这些任务。他们还自己承担起了项目的整体管理工作；而考虑到深入了解当地供应商情况有助于确保项目的高质量，他们取得了当地一家施工管理公司的支持。虽然这一方式的好处要到项目竣工时才能全部显现，但管理者表示，这一方式有助于该企业获取关键技能，改善了其与设备供应商的关系，同时资本成本也将控制在可接受的水平。

[page_break]
健全的合同授予过程

　　一旦承包模式的基础方案确定，就可以招标了。大多数资产所有者所做的只是简单的议价工作。但顶级资产所有者会遵循精心安排的合同授予过程，使得它们既可以全面观察与供应商的潜在互动，又可以保持整个授予过程的透明度，以确保充分竞争以及投标的质量。

　　作为整个过程的一部分，聪明的企业会透彻了解从承包商的角度来看，签约意味着什么。这些资产所有者花大力气找出在哪些领域中设计、成本或其他方面的不确定性可能在将来引起麻烦，并努力解决这些问题（例如，当需要采用联合签约的方式时，确定每个供应商将扮演的角色）。此外，聪明的企业会在过程的初期就接洽不同的供应商，激发他们之间的相互竞争，发现新的理念和标准化的机遇。由于在设计阶段设定过分具体的规格，往往会让承接能力成为限定承包商数量的门槛，从而人为抬高成本，因此，顶尖的资产所有者会放宽规格的范围，以提高自身的议价能力并吸引更多的供应商。它们也通过其他方式来做到这一点。例如，我们知道有一家工业企业在遇到潜在供应商对项目所在地区缺乏了解时，会帮助其掌握当地的法规和当地采购比例要求，或者重新规定工程设计的规范要求，以增加参与竞标的潜在承包商的数量。

　　但是，所有这些都需要时间。相比之下，绩效平平的企业往往会精简它们的合同授予过程以求弥补项目其他阶段损失的时间，因此过早地将自己陷在了不够理想的交易中，失去了议价能力。典型的例子是，一家能源企业为加快项目进度，根据电站的初步设计匆匆忙忙将一座电站的施工合同授予了承包商。但是，结果不但没有加快进度，反而由于缺乏清晰界定，这家企业后来不得不重新洽谈合同，最终接受了45%的成本溢价，项目因此而被延误了9个多月才破土动工。与此形成对比的，一家业绩卓越的电力企业在为其新电站的涡轮招标时，花了相当多的时间来规定项目的具体性能要求，考察交付期、维护成本和设备效率等各种商业因素，从而成功地找到了一个能使项目价值最大化的合作伙伴。诚然，这个合作伙伴报的价格并不是最低的，但该资产所有者如果采用另外两项看似成本更低的方案，都会降低项目的净现值（图3）。

　　敲定交易

　　顶尖的资产所有者在设计合同条款时会集中关注那些影响成本、进度和业绩的关键性风险因素以及与合作伙伴的次级供应商相关的风险。他们制定的条款简单而透明，并且会通过建立适当的激励机制让各项任务的“自然责任人”分担风险，从而在供应商中培育以绩效为导向的思维。类似地，这些资产所有者会建立能系统地评估和消除风险的模式，从而确保合同不会忽视任何重要的风险或无意间使得供应商承担它们无法合理承受的成本。

　　谨慎的分析有助于资产所有者确定其 EPC 总承包商在合同中提出的劳动力风险溢价是否过高。然后，资产所有者便可利用这一信息专门为合同设定激励方案，确定一个对交易双方都合理并且能优化资产所有者成本的标准，承包商如果能将成本控制在这个标准以下，便能获得奖励。与此形成对比的是，有家钢材生产企业未能考虑相关风险，因为合同未具体规定哪家企业负责办理通关手续和支付进口关税，结果造成海关扣留项目竣工所必需的重要货物，导致重大延误并与供应商发生了纠纷。

　　人才的力量

　　领先资产所有者的卓越之处，也体现在他们组织承包的方式以及对人才的重视程度上。首先，他们认识到良好的决策需要一个具备合作气氛的环境，各项目团队应能从中获取最佳的信息和专业知识及技能。这一点可能不言自明，但在实践中，许多项目团队都没能在整个项目生命周期中从采购和其他职能部门吸收专业人员，或者错误地为团队配备了相对缺乏经验的采购人员和职能代表。他们经常将重大的承包决策留给工程师来做，而工程师虽然技术娴熟，却往往缺乏商业眼光。

　　与此形成对比的是，顶尖的资产所有者会确保员工从承包阶段一启动就持续参与融资、采购、营销甚至工厂运营的全过程。工厂经理和其他运营专家会帮助项目团队判断各种设计和工程方面的取舍将会导致的实际差异，从而可以防止资产所有者做出貌似可降低资本成本或加快进度而实际上却无意间降低了净现值 的决策。专业采购人员的可贵之处在于能够从外部市场的角度看问题，这可以改善项目的经济效益。例如，有一家资产所有者的采购团队通过与供应商召开研讨会，为项目团队收集了众多创意和想法。还有一家企业使用了称为“采购进度控制表”的简单可视化显示板来概括其承包活动，并以图表形式显示各个承包合同的进度。这些进度显示板帮助资产所有者确定了各项工作的优先顺序（从而防止了可能的延误），并且有助于协调其各项风险管理活动。

　　有一家资产所有者的高级主管决定在战略规划讨论会中明确地将项目团队与其业务部门相提并论，以此来提高其项目团队的地位并吸纳新秀员工。他们毕竟代表着损益表上20亿美元的资产！——一旦从这种角度看待项目团队，业务部门的领导就不得不更谨慎地考虑项目团队的人员编制，并最终帮助该公司改善了自身技能基础。

　　全球对能源和能源密集型大宗商品的需求日益增长，催生了对大型资本项目的投资浪潮。这一投资潮在为资产所有者带来巨大机遇的同时，也带来了巨大的挑战。在这样的市场环境下，那些能从这些项目所需的物品、设备和服务承包中获取最大价值的企业将赢得巨大竞争优势。

　　作者简介：

　　Thomas Hundertmark是麦肯锡休斯敦分公司董事；André Olinto do Valle Silva是麦肯锡里约热内卢分公司董事；Jeff Shulman是麦肯锡达拉斯分公司董事。

　　注释：

　　1牛津大学赛德商学院 (Saïd Business School) 最近对英国100多名项目经理和计划经理开展了一项调查。调查发现，48%的大型计划（整体周期超过5年并且预算接近10亿美元的相关项目组合）的招标不当，而且50%以上的计划没有安排正式的审计。

　　2本案例中的模式是成本加成定价法，在这种模式下，项目所有者会为承包商报销其产生的所有成本开支，然后加上利润款。

　　3立管是石油钻井平台与海底相接的物理设备，是近海石油开采的关键设备。

　　4这样的做法对承包商和供应行业产生了恶劣的影响。例如，从2000到2006年，全球前10大石油工程技术与设计公司的净利润减半，而全球前10大石油企业的净利润则增长了近两倍。

文档链接：管理资本项目 赢得竞争优势.doc