贝丝 阿克塞尔罗德 (Beth Axelrod) 将探讨公司如何才能更好地处理雇用、留住和提升女性员工的问题。

　　John R. McPherson and Lenny T. Mendonca

　　其他高管常常告诉贝丝 阿克塞尔罗德，她完成了“一次不同寻常的职业转换”。以她的观点看来，这些高管对她从咨询部门调到人力资源部门的反应，也凸显了这样一个问题：人力资源部门要完全成为业务部门的战略合作伙伴，还有很长的路要走。不过，对她来说，这是一条值得开辟的道路。

　　在人才竞争空前激烈的时代，公司只有能够吸引并留住不同类型的员工，才更有可能获得成功。自1989年以来，了解劳动力的多样化一直都是阿克塞尔罗德的职业兴趣。当时，她作为一名年轻的麦肯锡咨询顾问，受命帮助了解公司为何流失了众多女性员工，以及采取哪些措施能够留住她们。20世纪90年代末，阿克塞尔罗德成为麦肯锡“人才争夺战”项目的主管，负责对领先的美国公司在寻找高管人才方面所遇到的难题进行量化。随后，她又升任全球营销传播集团 WPP 的高管，再后来，便加盟 eBay。

　　在过去的10年里，全世界的企业所面临的人才难题极大地增加了管理的难度。知识型员工对于企业成功变得越来越重要。在发达经济体中，在婴儿潮时期出生的人们已经开始退休；而在发展中经济体中，毕业生的资质往往不能满足当地公司的需要。此外，全世界的年轻员工常常希望与雇主建立一种与目前不同的劳资关系。

　　最近，阿克塞尔罗德与麦肯锡资深董事 Lenny Mendonca 和 John McPherson 就公司如何改进雇用、留住和提升女性员工的方法，以及人力资源部门的总体作用进行了探讨。

贝丝 阿克塞尔罗德

　　个人情况

　　1962年8月17日生于康涅狄格州新伦敦市

　　已婚，有2个子女

　　教育背景

　　1984年毕业于宾夕法尼亚大学沃顿商学院，获金融专业工程学士学位

　　1989年获耶鲁大学公营和私营企业管理 (MPPA) 硕士学位

　　工作经历

　　eBay（2005年至今）

　　人力资源高级副总裁

　　WPP（2003年~2005年）

　　首席人才官兼执行董事

　　麦肯锡公司（1989年~2002年）

　　董事（1995年~2002年）

　　其他情况

　　与人合著《人才争夺战》(The War for Talent)（2001年）

　　Bulger Capital公司咨询委员会成员

　　HR 50成员

　　《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：以您今天的位置，您怎样看待女性在整个人才竞争中的重要性？是在挖掘一个重要的人才库或是特殊的特殊技能组合，还是涉及更广泛的问题？

　　贝丝 阿克塞尔罗德：今天的人才争夺战完全是全球性的，因此，招募并留住多样化的员工队伍，已成为一个事关企业竞争的迫切问题：这种竞争形势的直接体现是多样化人才日益成为企业走向成功的最关键因素之一。公司的员工队伍不仅要反映全球人才多样化的现状，同时也应当反映公司客户群的多样性，这一点至关重要。例如，在 eBay，我们认为大多数消费采购决定是由女性做出的，并且女性也是在线支付系统的最大用户群。因此，让有才能的女性担任关键的决策职位，可以帮助我们更好地理解客户群。我们现在就有几位能力很强的女性高管正在领导我们最大的业务部门。这绝非偶然，当然，这样的安排也并不仅仅因为她们是女性。

　　此外，企业还应当确定多样化与业务成果的关联方式，这一点也非常重要。否则，公司领导者就没有令人信服的理由来关注多样化。当然，女性肯定是员工多样化的一部分。在这一领域，许多公司已经获得了相当大的成功。但是，挑战依然存在。如今，问题的重点不是如何将女性招入公司，而是如何培养更多成功的女性领导者。企业必须在每一个层级上发掘多样化的人才。

　　《季刊》：公司在启动具体计划来改进雇用和留住女性员工的方法时，需要具备哪些条件才能取得成功？

　　贝丝 阿克塞尔罗德：首先，一位或多位高级领导必须承认这个问题的重要性，并优先处理。虽然基层的努力可以带来很多益处，但与很多事情一样，如果没有领导层的坚定支持和所采取的实际行动，工作就无法打开局面。所需的措施可能是首席执行官的公开支持、关键领导改任相关的新职位、或是将职责延伸到相关领域，对相关执行团队或类似小组的支持 —— 任何能体现出公司文化的手段。

　　除领导层的关注外，发现限制女性能力、妨碍女性开拓长期职业生涯的问题、并系统地解决这些问题，是非常重要的。这里所说的“系统地”，指的是解决阻碍女性取得成功的深层体制、观念和行为方面的问题。

　　《季刊》：这些问题在不同公司之间都是一样的吗？您怎样看这些问题？

　　贝丝 阿克塞尔罗德：结合我自己的经验和其他研究，我认为，有些问题普遍存在并反复出现，这些问题如果解决地好，就能够帮助女性建立长期的职业生涯；反之，则会微妙地或显著地对女性的长期职业生涯造成不利影响。各家公司都需要注意下列问题：如何才能够融入非正式的人际网络，谁在支持我，如何找到良师益友，我能得到公正的评价吗，我需要怎样改变自己的行事风格？

　　女性员工希望知道她们得到拥护和支持。如今，意识到这些问题的人要比1989年我刚刚接触这些问题时多得多。当时，我们这些在麦肯锡进行研究和制定政策的人得出结论：女性员工需要得到拥护和支持。但是，当时的女性员工不会直接提出这些要求。如今，女性员工会问：“谁是我的支持者？谁——无论男性还是女性——在关注我的职业生涯并且为我呐喊助威？”

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　　女性员工也在寻求与其他女性建立人际网络，以便相互分享经验，共同解决问题，寻找成功的榜样或典范，并且互相学习。

　　另外，用人体制和流程也必须公平。虽然女性员工并不能总是明确指出用人过程怎样不公平，但她们可以感受到性别差异。她们可能会想：“我不会像男性那样咄咄逼人地主张自己的权利。”“我不会伸手去要工作，因为我相信如果我是合适的人选，经理就会优先考虑我。”“我不会强求经理提拔我，因为那就成了自我提拔——尽管有些男同事那么做。”以及，“我不会像很多男同事那样在会议上直言不讳。”

　　女性想要知道人员评估、升职和工作安排的用人流程是否公平，以及这些流程是否考虑到了男性员工和女性员工在职业发展方面所存在的微秒差别。

　　灵活性也会影响女性员工，对于广大的年轻女性而言，这一点正变得日益重要。但本质上，这与工作和生活之间的平衡无关。例如，人们选择在 eBay 工作，就已经表明职业生涯在其生活中占有非常重要的地位。她们希望成为创造伟大而持久的成功的一分子，希望成为改变世界的一分子。这意味着要做大量的工作。但是，她们希望能够灵活安排工作，即企业应提供选择的机会，让她们在职业生涯和个人生活中都能获得成功。

　　《季刊》：尽管与1989年相比，现在人们更多地意识到了这些问题，但您似乎认为这些问题并没有什么进展。这使您感到惊讶吗？

　　贝丝 阿克塞尔罗德：我并不感到惊讶。在20世纪90年代末完成《人才争夺战》(The War for Talent) 的所有缜密研究后，我们删繁就简，挑出势在必行的事情，发现问题并没有那么深奥。根本的问题是，“解决好重要的基本问题，而公司都不善此道，但解决基本问题就能从根本上奏效。”

　　对于多样化来说，这一点现在仍是正确的。有些基本商业原则和实践始终是正确的，各家公司必须保持警醒，确保这些原则和实践得到正确执行，因为企业出现的很多问题，往往是违反了这些最基本的原则。

　　《季刊》：如今，在基本原则层面上，企业必须建立哪些基本流程或体制，才能有效雇用和留住女性员工？

　　贝丝 阿克塞尔罗德：只要确保能营造适合精英人才生长的基本条件，即是一个良好的开端。我们应该系统地了解，自己如何在无意中不同地解读女性和男性的个人沟通风格。同时应小心确保评估和升职流程不会无意中误解这两种性别的不同风格。因此，当有人说某位女性员工太羞怯或太咄咄逼人时，我们要问，她是否比男性同事更加羞怯或咄咄逼人；实际上，我们对男性员工的这些行为并不会加以议论。只要办公室里有人能够关注这些有关男女两性不同沟通风格的无心偏见，就会很有帮助。

　　此外，还要确保不要让升职流程产生适得其反的效果。要确保不要将女性不伸手要工作的倾向误解为缺乏进取心。同时，企业还要确保升职流程能够系统地筛选出胜任的女性员工，给女性升职的机会不是因为流程中应当给予女性特殊的优待，而是因为她们不应被忽视。我认为，只要提高意识水平和多一点警觉，就能确保体制本身不会忽视、误解或不恰当地评估组织中的女性人才。

　　对于多样化的人才，不应存在多重的雇用标准。雇用就是要找到最佳人选。还要对遵守相关规则保持敏感，确保候选人名单的多样化。让最佳人选进入招聘流程，同时包括能够代表公司价值主张的男性和女性候选人，这样既能代表价值主张理智的一面，也能代表其感性的一面。

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　　《季刊》：哪些非正式的步骤能够帮助公司激励和培养女性领导者？

　　贝丝 阿克塞尔罗德：基层工作起着重要作用。举一个eBay 的例子：当公司中的女性高管聚在一起并问道：“我们真正关心的是什么？我们要在哪里发挥作用？”时，值得注意的是，即使是小动作也能造成大影响。我们所做的事情都很简单：领导几个焦点小组，举办一些聚会，真正地讨论我们关心的问题。公司内传递这样一个信息：即我们公司的女性高管正在考虑并承诺帮助女性员工在公司建立长期职业生涯，这本身就已经产生了强烈的效果。向公司中的其他女性员工传达这样的信息——我们致力于帮助她们获得成功，无疑将会增强她们与公司之间的情感联系，并使她们确信 eBay 是一个绝佳的工作场所。她们可以看到，公司对她们的培养并非是出于迫不得已，而是因为我们希望这样做。

　　《季刊》：如果企业从女性性别差异的角度来处理雇用和留住女性员工的问题，您认为会有多大帮助？

　　贝丝 ;阿克塞尔罗德：我确实认为，讨论性别差异及其涵义非常有帮助。考虑到人们对这些差异存在着切身的感受，如果能让他们看到公司已经承认这些差异，那么，他们也将更有可能觉得雇用和升职的流程是公平的。这种关于公平性的认知对于用人流程尤其重要，因为这些流程本身就带有主观色彩，并且需要领导做出判断。

　　我也认为，讨论问题很有价值，因为讨论可以帮助人们正确处理自身的经历。这里就有一个很好的例子，我们刚刚解决了一个女性员工与男性员工之间的员工关系问题。那位男性员工担任管理职位。问题最初始于一场喋喋不休的争吵，原因是双方都不能设身处地站在对方的角度看问题。但是，随后双方当事人进行了对话沟通，最初提出抱怨的女性对以前的问题获得了全新的认识，而那位经理也开始意识到良好沟通的价值。那位女性员工最初觉得受到了伤害，是因为那位经理对她的决定提出了质疑。在谈话以后，那位女性员工了解到，她的经理尚未来得及就产品路线图的最新变动与她进行沟通。而她的经理也意识到，在没有提供整个项目背景的情况下就否决员工的决定，会使团队成员觉得受到了贬低。我相信，讨论问题，特别是那些令人不安或尴尬的问题，有助于在企业内部建立起信任关系。开诚布公的沟通，是保证员工稳定的关键所在。

　　《季刊》：您已经多次谈到员工与企业之间情感联系的重要性。您在 eBay 是如何培养这种联系的？

　　贝丝 阿克塞尔罗德：有很多种方法，下面我来谈几种。我们很幸运，因为这家公司采取了一些措施，在我看来能够达到鼓舞人心的目的：在全世界，我们要率先建立新的商业社区，以诚信为本，推崇对机遇的把握。对于公司内的每个员工，这样的目标都会或多或少地为他们的工作赋予一定的意义。在营利性环境下从事非营利性的工作，能够让我们深深体会到一种价值感和使命感。超过130万人部分地或全部地通过eBay来谋生。这无疑是值得骄傲的事情。

　　我们正在筹划如何根据上述价值观为男性员工和女性员工建立卓越的职业生涯规划。我们进行这项工作时使用的一种方法是，明确 eBay 所需人才的类型——那些关注使命感，富有人文主义精神的精英。这些人就是我们希望继续吸引和留住的人才。

　　我们还会在帮助员工建立良好的人际关系方面进行投入。良好的人际关系真的非常重要，这涉及到员工与经理之间的关系、团队成员之间的关系以及整个公司人与人之间的关系。我们不能忽视人类需要被关怀这一基本需求，因为他们并不仅仅是员工。因此，我们每天在开始工作时，必须将人文关怀放在心上。

　　在 eBay，对于怎样才算成功，涵义稍有不同。我们非常关注结果；没有取得好的结果，就不能算是成功。但仅有结果是不够的，我们还非常关注这些结果是怎样取得的：以不正当方式取得结果的员工，无疑不能算作成功。我们的员工都以认识这一点而备感自豪。

　　《季刊》：您认为，让员工感觉可以自由谈论或处理与性别相关的问题——如与工作环境的情感联系，或超越财务业绩的工作目的——有多重要？

　　贝丝 阿克塞尔罗德：在这种联系中，“可以不可以”这个词往往显得非常重要。人们的很多决定往往是通过判断自己的行为是可以还是不可以来进行的。例如，当我们开始建立 eBay 女性网络时，我查看了公司有关弹性工作制的政策。我们的政策实际上非常好。显然这些政策也适用于男性员工。但是，对于像我们这样一个富有时代感的公司而言，利用这些政策的员工（无论男性还是女性）的数量却出乎预料的少。以前，员工并不认为自己可以真正利用这些灵活性，在某种程度上，现在依然存在这种情况。

　　人们往往会按照某种约定俗成的文化规范以及他们认为领导想要的方式行事。而文化规范和企业中不成文的种种惯例，在日常工作中的实际影响往往会超越政策。

　　我认为，员工对“可以还是不可以”的认知，实际上是决定公司能否在这个领域取得进展的一个非常微妙而重要的因素。高级领导应当允许员工就此类事宜畅所欲言，这一点非常重要。

　　在eBay 真正产生影响的一个例子是我们为期一周的领导轮值计划，每次安排25到30人。迄今为止，我们800位最高级领导中已有600名参与过这项计划。这是一种很好的自省体验。在该计划中，我们不会解决任何业务问题，也不会教授新的分析技巧，因为 eBay 有很好的解决问题的专家。我们会在整整一周时间中营造一个空间，研究您作为领导的作用，以及如何影响其他人。我们鼓励大家就希望探讨的任何主题进行交谈。这些谈话可以采用多种方式进行，比如大组、小组、一对一，甚至与首席执行官进行专题讨论。令我吃惊的是，由于没有主题限制，这些谈话非常坦率，富有启迪作用，且意义深远。

　　该项计划同时具有实际意义和象征意义：要成为一家卓越企业的成功领导，必须将人文精神与领导力联系起来，并以同样的方式与他人建立联系。这要求您乐于与人交谈，不仅谈论员工如何根据业务目标履行职责，还要作为个人与他们畅谈心声，这样可以为他们营造职业幸福感，并帮助他们获得职业成功。我们的领导已经逐渐意识到，管理员工并影响他们的职业生涯是一项崇高的权利和职责。这种影响的范围实际上已经超越了工作场所。

　　《季刊》：回到贯穿人力资源始终的首要原则问题。过去10到15年间，人才争夺战不断演化，您可曾见到过从首要原则出发，先是在员工和人才方面进行高水平的投入，但后来又失去重心的企业吗？

　　贝丝 阿克塞尔罗德：最近，我与另一家公司的一位高管谈话，她对我从咨询顾问转作人力资源主管感到非常困惑。我知道她的想法是“你究竟为什么要进入人力资源部门呢？”这个问题我也始终在问自己。我们谈到一些我认为的人力资源部门应该做的工作。尽管我认为商界现在已经意识到人力资源能够起到推动业务发展的作用，但却很少有公司能够充分发挥人力资源的功能。她告诉我：“你知道，人力资源部的同事只会向我解释我的福利待遇和相关流程。”而我对她说：“如果您有一位优秀的人力资源合作伙伴，我们的谈话应该是这个样子：您正在努力将广告销售从 X 推动到 Y。您需要在这些特定领域实现增长。而要在这些领域实现增长，我们需要谈谈这对人才和组织有哪些影响。然后，我们再来讨论您现有的能力，包括您的优势和劣势。这样，我们就能补足劣势。此外，由于您的利润空间即将受到挤压，因此您还需要建立全新的成本结构。我们还要进一步探讨员工的职位分布，以及为什么您将那么多员工安排在高成本的职位上。”她看着我，起初说不出话来。然后，她说：“哎呀，我从来没有跟人力资源部门的人进行过这样的谈话。”这让我很心碎，人力资源部门的职能仍然没有改变。

　　尽管经过多年的对话交流，我仍不认为人力资源部门已经做了出色的工作，能够吸引大量具有商业头脑的专业人员进入人力资源部门。除非我们这样做了，除非我们使人力资源成为理想的职业，或者至少是人们职业生涯中有价值的一段（即具有实际业务影响），否则，我们就无法提高人力资源人才的素质。而只有我们这样做了，人力资源部门才会发挥应有的作用。我还觉得对于人力资源部门，似乎存在着“先有鸡还是先有蛋”的问题。由于很多担任运营领导职务的人从未与优秀的人力资源主管合作过，他们并没有察觉到，当前的状况并不够好。因此，他们就不会提出更高的要求。

　　作者简介：

　　John McPherson是麦肯锡达拉斯分公司的资深董事；Lenny Mendonca是麦肯锡旧金山分公司的资深董事。

　　本文译自： “The challenge of hiring and retaining women: An interview with the head of HR at eBay”