新兴市场的挑战者正在与老牌竞争对手形成掎角之势 CFP图

　　“全球性时代将取代全球化时代。”波士顿咨询公司资深合伙人林杰敏（Jim Hemerling）说。

　　这绝不是一个文字游戏。两个概念虽然看上去差之毫厘，但却代表了两种完全不同的趋势。

　　全球化时代，企业的业务模式一般都是集中式的、自上而下的、流程式的。他们的影响力也是从成熟市场向新兴市场转移。来自新兴市场的企业所扮演的角色大多是供应商和批发商，或者本地的经销商。

　　在全球性时代，新兴市场出现了挑战者，他们拥有成本优势，乐于积极创新，同时有自己独特的发展策略，这些特征，让来自新兴市场的挑战者能够超越那些来自成熟市场的强大竞争对手，甚至在成熟市场里与老牌竞争对手形成直接的竞争。

　　成本优势

　　没有人能忽视来自新兴市场竞争者的成本优势。土耳其的图兹拉城，正在成为造船业之都。在过去的十年当中，这个城市里不断地拥入周边乡村的伐木工人，通过培训这些伐木工人逐渐成为合格的造船工人。十年中，图兹拉城的规模扩大了三倍，造船业从业者达到3万多名。这些来自当地市场的人力资源，成为了图兹拉城低成本竞争的优势之一。

　　硅谷的一名企业家打算耗资8000万美元打造他的巨型游艇时，就毫不犹豫地选择了图兹拉城。他很清楚，如果自己把这艘游艇放在意大利制造，花费更高，而且也不见得会更完美。

　　在林杰敏看来，来自新兴市场的挑战者，大多像图兹拉城一样，他们首先是人工成本低，具有价格优势，这对消费者形成了最初的吸引力。

　　而与此同时，新兴市场的挑战者还先占领了他们的“内生市场”，从内生市场上获得了不少市场份额，这为他们日后进入到成熟市场奠定了基础。

　　去中心化

　　“全球性”企业与“全球化”企业的最大区别在于，他们没有一个通常所说的“总部”的概念，而更多的是将产品的研发、制造、分销等环节分散在最合适的地方。

　　“决策在任何地方制定，这将从根本上改变总部的概念。”巴西航空工业公司首席执行官Frederico Curado说。

　　在这样的一个“去中心化”的商业模式当中，决策、创新和产品等来自于不同中心，保证了企业能够获得最大化的利益。

　　巴拉特锻造公司来自于印度，但它并不局限于将总部设置在印度，它不相信整合。毫无疑问，这是一个全新的模式，有收购却没有整合，对企业而言，是否能够掌控被收购企业？答案是肯定的。在巴拉特的收购原则里，保证被收购的部门有高度的自主性，让它们能够按照自己的最优路径发展，最终获益的仍是巴拉特。

　　“别急于对兼并对象进行整合，不要第一个考虑成本的协同效应。”林杰敏提醒说，一旦企业试图通过收购来扩大自己的影响力，那么它们首先要做的事情是静下心来等待。在并购发生后，再逐渐考虑迁移价值链上的相关部分，将不同的部门放在不同的中心，对企业成功完成并购，甚至是拓展新的市场更有价值。

　　深入新市场

　　对于老牌企业而言，来自新兴市场的挑战者对市场的认识也是巨大的挑战。后者能够深入每一个市场，发现新的市场机会。

　　海尔的一位电器维修工发现，经常有农村客户请他帮忙疏通洗衣机排水管，后来他了解到，人们因为使用洗衣机洗红薯而造成了上述问题。于是，海尔在洗衣机上安装了洗蔬菜的循环设备。

　　来自新兴市场的挑战者也把类似的洞察带到了成熟市场中，比如中国的婴幼儿用品制造商好孩子在美国占领了大约25%的市场份额，其中的重要原因在于，这家公司在主要市场都设置了自己的研发中心，包括美国市场。它的创新速度极快，每12小时就能够开发一项新的产品。

　　事实上，对于新兴市场的企业而言，他们不仅仅能够发现新的市场机会，甚至能够创造出新的市场来，印度的巴贾吉汽车公司为低收入者提供了选额，从色彩到座位配置，顾客都可以自由选择。巴贾吉公司因此在拓展市场上取得了巨大成功，它的业务遍及50个国家。

　　挑战者的挑战

　　来自新兴市场的挑战者们在国际商业竞争上优势明显，不过，他们在任何市场与任何竞争对手竞争的时候，也必须要考虑到“可持续”的问题。

　　正如前文提到的，挑战者们需要保持低成本结构的竞争优势，合理利用自己所有的资源，有对市场的洞察，能够提供符合消费者需求的研发。

　　不过，林杰敏也提醒说，新兴市场的挑战者们必须要注重开拓自己的市场能力，特别是要建立自己的品牌，有自己的渠道和分销能力，同时，新兴市场的挑战者们必须要关注的是，发展自己独特的研发能力，而不是通过拷贝来发展自己的研发能力。

　　针对新兴市场企业通过并购来拓展自己的能力，林杰敏特别强调说，对于企业而言，其成功之处不仅仅在于提升自己的能力，同时，也必须要从企业的发展战略出发，而不是因为投资者的建议而被动地陷入收购。《第一财经日报》