织创新更为容易的努力能够带来可观的成效。        

　　Josie King的毫无意义的意外夭折始于一次热水澡。2001年1月，这个年仅一岁半的小女孩爬进了浴缸，不幸被热水烫伤。在一家大医院，她的病情最初似乎有所好转，但不久就出现了难以抑制的干渴症状。护士告诉她的母亲不要让她喝水，并说她的生命体征正常，以至于小女孩只能靠吸吮湿毛巾来止渴。之后，一位护士不顾不能使用镇静剂的医嘱，给Josie使用了美沙酮，导致她的心跳停止。两天后，她在重症监护室中死去。

　　2004年12月，在一项活动的启动仪式上，Josie 的母亲 Sorrel 讲述了这个令人心碎的故事。这项活动的目标是将美国医院中每年因可预防的差错而导致死亡的患者人数减少10万人1。这项“拯救10万条生命”的活动是一家名为改进医疗服务研究所 (IHI) 的小型非营利机构支持发起的。到2006年6月，参加这项活动的医院已经完成了这一目标2。尽管 IHI 并非这些医院的主管部门，而且从事这项活动的人力和资源都极为有限，但它通过激励和指导医院的管理人员、医师、护士和许多其他员工，帮助拯救了10万条生命。一共有3,000家医院参加了这项活动，占到了美国医院床位总数的75%以上。

　　IHI面临着许多挑战，例如，人们的观念根深蒂固、相关利益群体意见相左、可用资源捉襟见肘、依靠正式管辖权取得成效的能力有限，等等。对于许多迫切要求在企业内部开展更有效的创新的高级管理人员而言，这些挑战听起来并不陌生。虽然我们从这个单一案例中所学到的经验还是初步的，但我们注意到，在这项“拯救10万条生命”的活动中，有一个主题频频出现，而它在有关创新的文献中却极少受到关注，那就是： IHI始终设法使医院的创新更为容易，而不是反其道而行之。这个简单的理念，或可称为创新过程中的人类工效学，帮助拯救了10万条生命。

　　从 IHI 的经历中获得的某些经验可能只适用于那些设法对缺乏正式管辖权的网络施加影响的组织，例如 eBay、Facebook 和Mozilla等公司。但还有许多其他经验，如通过重组原有的理念推陈出新、设定可激励人们行动的目标、从小事入手循序渐进、开发一些可减轻创新和变革推动者负担的工具，等等，这些经验对于大多数组织都很有价值。

　　创新过程中的人类工效学

　　人类工效学的一个基本理念是，生理和认知上的“可行性”可以帮助人们更容易地思考、认识和使用某些东西，并且更少犯错误。IHI的活动并未使用人类工效学的术语，但却以各种不同的方式运用了该学科的基本原理，它设计和推广了“可行性”，使参与活动的医院员工能够更容易地进行变革。

　　首先，为了减少医疗差错的数量，IHI 提供了6种简便易行、经过实践检验的做法，其中许多做法赋予了一线护士更大的自主权：

　　允许任何员工呼叫快速反应急救队，救治病情出现急剧恶化征兆的患者

　　提供循证护理，包括对心脏病患者早期使用阿斯匹林和乙型阻断剂

　　制定一系列步骤，防止与使用中心静脉导管有关的血液感染

　　采取一些简便易行的措施，包括认真勤洗手，以减少手术感染的发生率

　　保留患者服药的精确记录

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　　采取措施，预防呼吸机相关性肺炎

　　IHI之所以强调这6种做法，是因为这些做法易于理解和记忆，而且牵涉到医院内很多人员的行为举止。例如，为了降低患者因呼吸机感染肺炎的风险，最行之有效的方法之一是确保将患者的头部抬高到至少45度。在参与活动的医院中，员工在每一位此类患者病床后的墙壁上画出一条线，并告诉每一个人——包括家属、护工、清洁工及其他患者，而不仅仅是医生和护士——如果患者的头部低于这条线，就应当立即喊人来将患者头部撑起。这样，关注和预防此类差错的压力就不会完全落在几名超负荷工作的医生和护士肩上。

　　为了帮助医院执行这6种做法，IHI 提供了各种方法。例如，IHI的员工提出了一些策略，以便让医院的理事会参与这项活动。有经验的医院与新加入的医院结成帮带关系，传授实施过程中的一些技巧。IHI的员工还为医院招聘可充当变革倡导者的护士和医师，由他们提供建议和直接帮助。IHI包租了一辆活动宣传巴士，巡游全美，展示参与活动的医院所取得的成就，并且可以发现和传播新的理念。实践证明，每周一次的电话会议是一种特别有效而活跃的交流思想的平台，每周有多达800家医院参加。

　　许多关于创新的著作都强调了灵活性以及发散性思维的重要性。但IHI的案例以及关于创造力的研究却表明，为了开发和实施一种新的理念，限制性同样必不可少。例如，同行评审医学期刊可以为医院提供数以千计的做法，以帮助医院减少可预防的死亡。然而，要求每家医院都去查阅这些医学文献，然后从中选择出适合自己的做法，这对于3,000家参与活动的医院中的许多医院来说，无疑是一种巨大的负担。IHI通过专注于这6种基本做法，减轻了医院的负担，鼓励医院将精力和创造力集中于这些做法的实施上，一旦它们成为这方面的专家，就能帮助参与活动的其他医院。

　　通过一定的限制，IHI 不仅设法减轻了医院的医师、护士和辅助人员的认知和情绪负担，也为 IHI自己的员工成功减负。这对于各种形式的创新工作来说都很重要，因为创新有可能是一件非常劳心费神的事。与运用已经掌握的知识相比，学习如何创新所花费的时间要多得多。在做自己习惯的事情时，人们往往可以“心不在焉”，而在学习和尝试新事物时，却需要“殚精竭虑”，两相比较，后者需要花费的脑力要大得多。此外，人在学习和创新时更容易出错和受挫，这常常会使他们坐卧不安，进而导致效率低下。

　　IHI 只提出了很少几条规定和要求，减轻了参与活动的医院承受的负担。例如，加入这项活动非常方便，医院只需由首席执行官发送一份传真，表示希望参与活动并愿意提供死亡率数据即可。并不要求参与活动的医院一定要执行所有这6项基本做法。

　　诸如此类的“可行性”使得 IHI 的员工能够集中精力招募那些最积极、最能干、最受尊敬的医生、护士和其他员工，由他们来指导各家医院的活动。IHI的员工还致力于寻找有效的方式来传播经验（通过 IHI的网站、群发电子邮件以及每周的电话会议），以及促进参与活动的数百家医院的员工进行互动。从一开始，IHI的员工就强调，此项活动的成功与否取决于参与活动的医院之间的合作。各家医院在贡献自己的专业经验、相互帮助、取长补短方面做得越好，这3,000家医院所构成的网络在防止不必要的死亡上就见效越快。

　　简而言之，IHI的案例使我们认识到，组织若能采用减轻相关各方思想和行动负担的方法，不遗余力地筛选并传播理念，那么创新做法就会迅速推广开来。这种思维方式与增加大多数组织负担的思维方式截然不同，创新不再被视为举步维艰、代价不菲、耗时良久的畏途。IHI员工的“创新人类工效学”思维方式注重让包括员工本人在内的每个人都感到做事情更容易、代价更小。

　　减轻负担“拯救10万条生命”的活动，加上学术研究以及来自其他领域的案例，提出了一些具体可行的步骤，领导者可以利用它们，轻松应对本企业的创新挑战，并将其应用于他们希望利用其创造力的其他人员和组织。首先，他们可以不断思考如何将现有理念最成功地组合在一起，而不是提出最新潮、最激进的理念。其次，他们还可以设定公开的、鼓舞人心且难度较高的目标，然后将其分解为便于管理的不同部分。最后，他们还可以鼓励自己的组织去确定那些有助于人们认识、理解并运用新产品、新系统和新程序的“可行性”，从而有利于创新观念深入人心。

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　　创建现有理念的新组合IHI 倡导的每一种做法都以大量的同行评审医学研究为依据。IHI 还采用了新的“手法”，选择了那些在行为学研究中被认为更有可能推广并坚持的做法。IHI 关于设计行之有效的变革计划的理念借鉴了竞选活动和社会运动的做法。

　　IHI 的得意之作是创造了具有首创意义的“组合法”，该方法尤其应该引起关注、获得推广并对整个美国医疗行业产生影响。正如 Andrew Hargadon 在《发明大王不必是天才》(How Breakthroughs Happen)3一书中所阐述的，大多数创新都是在现有理念的基础之上形成的。例如，福特的装配线部分借鉴了屠宰场的生产方式；苹果公司的首台 iPod主要是由现成的零部件组装而成；丰田汽车生产体系也是将现有的管理、统计和制造技术结合在一起。由于这些被借用的要素已在某些条件下显示出了其有效性，因此，企业只要集中精力对这些要素进行创造性的重新组合，就能更容易地开发出新理念，并增加成功的机会。

　　那些志在创新的企业应当认识到，它们并不一定要发明全新的理念，甚至无须实施在本行业内鲜为人知的理念。许多成功的创新诞生之时，往往是那些尚未在某一行业或市场中广泛运用的理念开始传播开来之时。例如，早在 Amazon.com出现 之前，就有几家网上书店已经开业，但 Amazon才是当仁不让的成功创新者，因为它率先说服大众使用自己的服务。

　　设定有实际意义的目标

　　在“拯救10万条生命”活动的启动仪式上，IHI 的首席执行官 Donald Berwick曾说过：“我认为，我们应当拯救10万人的生命，这就是我们应当做的事。而且我们应当在2006年6月14日之前实现这一目标，从今天算起，还有18个月的时间。‘一些’并不是具体的数字，‘很快’也不是具体的时间。10万才是具体的数字，2006年6月14日上午9点才是具体的时间。”

　　数百项关于设定目标的同行评审研究表明，可测评的、具体的而又有一定难度（当然不是遥不可及）的目标最能激励人4。一个有效的目标不一定非得像拯救生命那样伟大。只要这个目标能够引起关注，并且人们相信值得为之努力，它就能够激励人们采取行动。IHI 拓展了这一思路，它对自己试图解决的问题进行了命名，进一步激发了人们的行动意愿，并将自己的努力集中在几个关键指标上。

　　为问题命名。在为这项活动配备人员时，Donald Berwick 邀请女权活动家Gloria Steinem 参观了 IHI，并就如何推动社会变革进行了探讨。Steinem强调，为问题命名可使之更加贴近现实，并能集中精力、引起关注，并为解决问题施加压力。她引用了“约会强暴”的例子，这种行为长期存在，但在对这一问题命名之前，它从未作为社会问题而引起广泛关注。

　　Steinem 提议IHI 为其活动命名为：可预防的医疗差错正在夺走太多生命。为这一问题命名可以激发人们的热情，调动整个医学界的积极性。将这一问题命名为“无谓的生命损失”，可以向医院领导者和其他掌权者施加压力，迫使他们行动起来，否则便会受到道义上的谴责。一家大型天主教医院的负责人宣称：“坦白地说，‘消除无谓的死亡’是对所有医疗机构的一个最基本的要求。因此，我认为，医院的首席执行官们真正应当担心的，与其说是对这一目标做出承诺，不如说是不对这一目标做出承诺。”

　　许多社会学研究表明，与金钱刺激相比，避免难堪、保持良好公众形象的愿望可能是人类行为更强大的动力5。各种组织若想激励人们以实际行动接受新的理念，或激发他们的个人能动性来推动创新，就应当将这一研究结果和 IHI 的经验铭记于心。

　　抓住“硬指标”。2004年，Donald Berwick去看望自己的一个儿子，当时，他儿子正在从事一次政治竞选活动。竞选活动的规模和专业化程度给 Berwick留下了深刻印象，他邀请自己的儿子和其他几名资深的竞选专业人士来为 IHI的员工讲课。在为期一天的关于竞选活动运作方式的讲座上，他们提出了一个重要建议：抓住硬指标。在竞选活动中，这指的是一系列数字指标，如在周末去登门拜访的户数，或在选举日被鼓励前去投票的选民人数。

　　对于 IHI 来说，硬指标是40万：如果 IHI 要拯救10万条生命，就需要吸引40万个医院床位参与这项活动。为了实现这一目标，IHI避免使用与最终目标关系不密切的指标，以免分散注意力。通过采纳这一在其他领域已被证明行之有效的创意（硬指标），IHI 还减轻了自己的劳心负担。

　　硬指标方法阐明了一个更广义的观点：要激励人们行动起来，就必须将远大的志向（在遥远的未来实现）和切实具体的目标（在短期内即可实现）结合起来。美国的登月计划就显示了协调短期与长期目标的优势。肯尼迪总统的远大志向是在1970年以前将宇航员送上月球。这就要求美国宇航局 (NASA)的雇员和承包商把重点放在具体的子目标上，包括开发动力强劲的发动机、完善太空行走技术、发明用于飞船对接的技术与设备，这些都是通向最终成功必不可少的阶段性基石。正如 NASA 的一批工程师和项目经理曾告诉我们的的那样：“假如你不是在为实现人类登月目标的下一小步而努力，你就知道自己做岔了。”

　　要求人们采取小而有效的步骤 IHI 非常注重那些影响力大、但不会给医院员工增加很大负担的小事（例如，靠认真勤洗手来减少病人感染的可能）。这样，该组织采用了 Karl Weick 称之为 “四两拨千斤” 的策略。Weick 在发表于 1984 年的一篇经典文章中指出6，诸如能源使用和污染等令人棘手的大问题往往使人丧失信心。人们面对这些看似无法克服的挑战，只能以无所作为来应对，因为似乎不可能取得实质性的进展。然而，Weick 指出，如果把这些问题分解为一个个可以通过具体而易于管理的步骤来加以解决的小问题，就能调动起人们采取行动的积极性。

　　例如，为了应对气候变化，沃尔玛 (Wal-Mart Stores) 在上百件小事情上采取了行动。它与NCR技术公司合作开发了一种能在卷纸两面打印收据的收银机，这样就可以节省50%的用纸量；用更节能的发光二极管灯替换了冰箱和冰柜中所有传统的照明灯；要求供应商以更小、更轻便的包装送货，以减少制造和运输所需的能源。由于沃尔玛庞大的规模，此类小小的变革就能大大地节省能源。

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　　利用“可行性”原则Berwick和他的团队认为，只是简单地要求医院员工“多尽一分力”去拯救生命是远远不够的，人们需要切实可行、易于掌握和实施的工具。IHI还认为，如果一种做法要对护士和医生提出额外的要求，如会增加其工作内容，就会降低其实施的可能性，从而影响拯救生命目标的实现。

　　在使用呼吸机的患者病床上画出45度角标记，就是符合“可行性”原则的一个最简单的例子。另一个例子是在医务人员中推广使用安全检查表。尽管对于许多医院来说，安全检查表仍属新生事物，但实际上它已在商用航空领域使用多年。Steven Tremain医师所在的医院参加了 IHI的行动，他在评论医疗行业与民航业之间的差距时如是说：

　　在我们2,000年的文化中，人们一直期望临床医生不犯错误。在20世纪50年代以前，FAA7遇到的情况也是如此，但到了20世纪50年代，他们开始自问：“为什么我们的飞机事故这么多？”如果安全机制是构筑在飞行员和医生不会犯错这一期望之上，那么，一旦他们真的犯错，就无计可施了。FAA很快发现，如果能设计出一种机制，预期飞行员会犯错误，然后设法防止这种错误所引起的灾难性后果，情况就会好得多——差错并不一定会导致灾难。而我们的医疗界在50年之后才开始这一尝试。我问过许多医生，如果碰到一个飞行员这样说：“我从不使用安全检查表，我在这一行干了20年了。”你们还会不会坐他的飞机？8

　　“可行性”原则的作用是帮助人们以易于理解和使用的方式获得信息，这也是“拯救10万条生命”活动的又一特色。例如，活动中有一档广播节目，由美国国家公共电台前卫生专题编辑 Madge Kaplan主持。全美各地医院的数百名参与者打电话进来想了解医院如何处理具体问题。广播节目这种形式使参与者不仅能与听众分享自己的经历和见解，还能解答问题。人们也能在相对较短的时间内，了解到各种各样的做法。Madge Kaplan具有出色的能力，她不仅能理解专家讲述的医疗问题，还能确保让初出茅庐的新人也能理解和运用这些理念。她的节目非常有助于解决我们常说的“会者不难，难者不会”的经典难题，这是指有知识的人往往低估将知识传播给他人的难度。

　　许多读者可能会发现，这些“可行性”事例——墙上的标志线、安全检查表、互动电台节目——简单得几乎不值一提。我们同意这种看法，并且想补充一句，如果某种“可行性”事例真的简单得不值一提，甚至简单得有些“小儿科”，那就预示着这一做法很可能有效：新手们会觉得简单易学，经验丰富的员工则觉得不难实施。

　　例如，我们在斯坦福大学的一个班级与Timbuk2开展了一个合作项目，这家小公司位于旧金山，主要经营供自行车邮差使用的大手提袋和背包。该项目的目标是改变该公司每周全体员工会议缺乏条理、积极性不高的局面。学生们提出了以下建议：让员工佩戴姓名标牌，每次开会时介绍新来的员工，明确负责主持会议的人员，制定议程，提供座椅让员工就座以及供应食物。如此简单的措施能否产生显著效果，Timbuk2的管理人员乃至学生们都心存一丝怀疑。然而，在实施这些措施之后，该公司管理人员反映，员工的活力水平和积极性都大为提高。

　　简而言之，管理人员在设计“可行性”时，应当从简单明了的问题和通俗易懂的解决方案着手。突破性的创意听起来激动人心，复杂的做法看起来精明过人。然而，未经实践检验的复杂解决方案往往缺乏“可行性”。

　　形成网络 “拯救10万条生命”活动启动时，IHI 约有70名员工，在一年半后该活动落下帷幕之时，该所也仅有约100名员工。显然，IHI 的员工并未将主要精力放在内部组织扩展上，而是放在了扩大外部网络上。

　　依赖外部群体的互联网企业在重视外部网络的规模和活动方面与IHI 很类似。例如，Mozilla 和 Facebook始终保持着很小的组织规模。Mozilla 只有约120名员工，为1.8亿用户提供服务；到本文截稿时，Facebook约有500名员工（该公司的员工人数正在快速增加），为1亿用户提供服务。对于Mozilla、Facebook、IHI以及期望充分利用外部网络的任何其他组织来说，网络成员的参与强度和频度在重要性上绝不亚于其人数的多寡。比方说，虽然在 Facebook上注册的人很多，但如果他们从不使用帐户，就不会为网站带来任何广告收益。同样，参与“拯救10万条生命”活动的医院如果不能发动其员工积极参与，拯救生命也就无从谈起。

　　Facebook 的员工投入了大量精力让新用户与潜在的“网友”迅速结识；会员拥有的此类朋友越多，他们经常光顾网站的可能性就越高。同样，IHI的活动还采取措施，根据参与者的兴趣与需求调整其做法，从而激励他们的参与热情。首先鼓励医院从这6种做法中进行选择，然后按照医院的意愿为其量身定制。

　　IHI还设计了一些策略来推动医院领导者主动投身于这项活动，而不是让他们感觉受到到某种威胁，例如，将问题表述为“拯救生命”而非“纠正失误”、建立一个全国范围的联盟等。为确保从医院高层起就开始树立安全观念，IHI 还动员医院理事会参与进来。在与医生和护士沟通交流时，IHI充分汲取了来源于实践的理念（这是确保合理性的关键渠道），并着力帮助这些医务人员更顺利、更高效地开展工作。

　　参与者的性质可能会因网络的类型而异。然而，不论什么样的网络，一旦其影响力与日俱增，根据特定群体的具体特点来定制信息和互动方式就变得更为关键。例如，设想一下一家拥有外部研发网络的公司需要怎么做。显然，由于该公司网络的参与者众多，涉及学院研究者、独立研究者-创业家、独立科学家以及公司研发部门中的实验室管理者，等等，因此需要采用多种不同的做法。

　　2006年12月12日，在“拯救10万条生命”活动结束仅仅6个月后，DonaldBerwick又宣布了另一项新计划，目标是到2008年12月，每年拯救500万名患者免于医疗事故引起的伤害，例如，手术差错和医院造成的感染。在前一活动成功经验的基础之上，IHI设计出了一系列新的做法，希望争取至少4,000家医院参与其中。无论新的活动能否实现其宏伟目标，企业领导者都应当给予密切关注，因为它可以提供新的宝贵经验：如何让个人、组织和网络更轻松地大规模促进创新、参与创新。