《麦肯锡季刊》，2008年11月

　　Tim Brown的企业专门从事创新工作，他介绍了自己在职业生涯中获得的一些经验教训。

　　2008年11月  Lenny T. Mendonca and Hayagreeva Rao

　　许多企业都声称自己是创新公司，但很少有公司能说自己以创新为生。而IDEO公司就是这样一家以创新为生的企业，它是一家产品设计、服务设计和体验设计的设计商，所设计的内容从苹果公司首款面向大众市场的计算机鼠标，到纽约普拉达（Prada）商店的外表，再到密苏里州圣路易斯SSM DePaul医疗中心病人护理的提供模式，无所不包。

　　IDEO对创新的全神贯注使其成为寻求创新真知灼见的高管们所心向往之的港湾。该公司与其他企业、非营利组织和政府机构进行深入合作的经验，为其提供了宝贵的视角，让人看到成功与失败的创新努力之间的区别所在。不过，诚如IDEO的首席执行官Tim Brown随即指出的那样，IDEO的经验并非放之四海而皆准。

　　IDEO诞生于1991年，由3家设计事务所合并而成，从成立之日起Brown就一直供职于该公司。他于2000年出任首席执行官，在那以前，他分别负责过IDEO欧洲分公司和旧金山分公司。多年来，Brown一贯主张通过行动——研究客户，设计原型，测试，优化——来开发创意而不是单靠抽象思维1。

　　麦肯锡公司的Lenny Mendonca和斯坦福大学教授Hayagreeva，在IDEO位于加州Palo Alto的办公室对Brown进行了专访。Brown谈到了他对IDEO以及其他组织的创新工作的见解。他谈话的重点并不是设计原则，而是领导在激发创造性的过程中应发挥的作用、有时会妨碍创新的诸种障碍，以及真正有助于产生创新思维的激励措施。他还探讨了在公共服务机构中的创新机遇，以及用户创作的网络内容的前景。

　　Tim Brown

　　个人情况

　　·1962年6月24日出生于英格兰普雷斯顿

　　·已婚，育有两个子女

　　教育背景

　　·1985年毕业于英国纽卡斯尔的Northumbria大学，获工业设计学士学位

　　·1987年毕业于伦敦皇家艺术学院，获设计硕士学位

　　工作经历

　　IDEO（1987年至今）

　　·总裁兼首席执行官（2000年至今）

　　·IDEO欧洲分公司负责人（1995年~2000年）

　　·IDEO旧金山分公司负责人（1992年~1995年）

　　·设计师（1991年~1992年）

　　ID TW0公司*（1987年~1991年）

　　·设计师（1987年~1991年）

　　    *IDEO于1991年由三家创始公司合并而成，ID Two是三家公司之一

　　其他情况

　　·目前担任加州艺术学院理事会成员；Acumen基金会顾问委员会成员，Acumen基金会为非盈利性全球风险投资基金，主要关注改善贫困人口的生活条件

　　·2004年获加州Pasadena设计学院艺术中心荣誉理学博士学位，并于2005年被任命为英国纽卡斯尔Northumbria大学设计专业客座教授

　　《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：您多次写文章并发表讲话，介绍IDEO的设计理念以及对于其他企业可能的借鉴意义。而IDEO作为一个组织有何经验教训可大家分享？

　　Tim Brown：每次我们开始谈论创新、IDEO和其他组织时，我总会感到有点紧张，因为我们公司与众不同的是：我们所做的一切就是努力产生新创意，然后将新创意推广到全世界。我们不必做任何其他事情；我们只是管理一个非常微小的公司。但是，正是由于我们不必关注许多其他的事情，我们才可以完全彻底地专注于实验，才可以集中精力为探索创意而探索创意，并且才可以将许多不讨人喜欢的人汇聚到一起工作。

　　我注意到一件事，那就是，如果我们花费太多时间关注如何按时按预算完成我们的项目——管好我们这类企业——那么，我们所产生的创意就不会太好。因此，我们谈得多的是管理紧张压力。事情的一方面是管好一个企业，另一方面则是营造最具创意的文化。你必须二者兼得。偏废任何一方都不可取。你必须上下求索。对我而言，这并不让我担心。但对有些人而言，这会把他们逼疯。

　　《季刊》：我想，这种紧张压力在其他努力创新的公司也会存在。有什么方法能帮助他们应对？

　　Tim Brown：尽管企业希望所有人都随时随地考虑创新的问题，而事实上，每个人都有自己的工作要做。因此，创新不是一种连续不断的活动；它是一种基于项目的活动。如果你在选择项目、启动项目、做项目和完成项目方面没有一套适当的流程，你永远也做不好创新工作。项目需要某种形式——你会给项目取名，以某种方式管理项目，以某种方式资助项目。这听起来很简单，但是实际上，许多企业中并没有明白一个好的项目实施执行流程的重要性。

　　《季刊》：在激励创造性和创新方面，领导的作用是什么？

　　Tim Brown：在高层领导全身心地投入创新的组织里，你确实能感觉到其中的与众不同。我并不是指领导要去管理项目，也不是说领导要亲自去创新。但领导的全身心投入可以是，比如说，当创新正在组织的各个层级展开时，积极参与对创新的评审，允许人们去冒险。或者在决定创新项目人选时，发挥真正积极的作用，确保项目负责人挑选天生敢冒风险的人。

　　在有些情况下，领导创新意味着当创意需要获得整个组织的认可时，领导要站出来支持它。大多数的创意还在创新生态系统中、还在组织内部就无疾而终，远未幸存到进入市场的阶段。组织中自然存在的抵制创新思维的抗体总是胜出。保护创新思维直到它们能够真正进入市场并具有自立的能力，常常是高层领导的作用和责任。

　　《季刊》：哪些问题妨碍创新？

　　Tim Brown：最大的障碍是，创新尚未开始就要求知道答案。这个问题突出表现为一种要求证据的渴望——创新项目尚未启动，就希望你能证明你的创意是有价值的：“给我商业上的证据，证明这将是个好主意。”当然，这可以理解，因为这种要求毕竟是减少风险的一个尝试。但是，探索还没有开始，就希望知道你的想法是否正确——或假设你已经有了商业依据——这样的做法扼杀了许多创新。

　　如果你希望对非常了解的产品，在市场中进行渐进式创新，要求你提供足够的商业依据是合乎情理的。但如果你的雄心是“创造下一个iPod”，这样的要求就不合理了。在史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）启动iPod前，并不知道iPod能提供什么样的商业依据。

　　创新的过程是一系列先离经叛道后殊途同归的活动过程——这是非常简单的概念，但是，许多习惯于在其企业中管理效率流程的领导人却难以把握。我所说的“离经叛道”是指愿意探索你认为与当前业务似乎相去甚远的事情。许多企业领导人对于创新的不适应就在于对“离经叛道”不舒服。他们认为“离经叛道” 是永久性的，会使他们永远不能专注于对业务有实际意义的事情。我认为，从历史上看，这就是某些企业领导人对其内部的创新部门的态度存在问题的地方：这些领导人认为，创新部门在没完没了地不务正业，“离经叛道”。如果你明白了“离经叛道”之后就是“殊途同归”，而且没有最初的“离经叛道”，就很难有后面的“殊途同归”，你也许就会好受些。

　　《季刊》：用户创建的网络内容——那些通常看起来比较异想天开的内容——在刺激创新方面发挥着何种作用？

　　Tim Brown：创新生态系统当然大一些会比较好。你能够得到更多的创意，也能够提高获得更好的创意的可能性。在其他条件都相同的情况下，人越多，越有利于创新。因此，用户创建的内容的作用当然不可小视。

　　但是，创新的确会超前。我感觉这有些像1985年，那时桌面印刷系统还是新生事物，那些糟糕之极的激光打印图片随处可见。但是，在接下来的十年间，图片设计大规模涌现，因为桌面印刷使许许多多的人能够接触到它。我认为，同样的情况也会出现在媒体、电影和音乐界。它也会开始出现在其他领域——比如，产品设计、iTune等软件小程序以及视频游戏等——因为人们可以从网络获得简单的计算机辅助设计工具和其他编程工具。

　　但是现在，许多用户在产生创意方面所拥有的工具还达不到这么高的水平。因此，我认为，普通大众产生并开发创意的能力，将成为各国未来竞争力的一个问题。过去，各国在这方面没有太大区别，因为你无法让所有人都参与创新。但是在将来，我们就可以做到这一点。国家——以斯堪的纳维亚的国家为例，对教育投入巨额资金，使其普通民众更具创造力——将会发现在这一做法可以获得切实的回报。

　　《季刊》：我们尚未讨论到激励因素。激励在营造创新文化方面发挥着什么样的作用？

　　Tim Brown：我认为，在创新和激励方面，组织拥有巨大的不公平的优势：人们希望让自己的作品在世界上拥有一席之地，留下自己的印记，他们愿意进行创新。我认为，这是人的本性——如果你为人们提供机会，去做一些对世界产生影响的事情，这本身对他们就是激励。我经常听人说，能够为世界提供以前从未存在过的东西是一种改变人生的体验。

　　这意味着如果你希望成为有效力的创新组织，激励员工成为创新者，你就必须做好准备，以对世界产生的影响作为衡量标准——而不能仅仅只用销售额或利润来衡量自己的企业，当然，这些也很重要。

　　有些职业在能够看到它们产生的影响这方面胜人一筹。比如，与护士和医生一起工作就感觉非常棒，因为，他们从内心希望对病人产生影响。任何妨碍他们施加这种影响的事情——比如官僚主义等——都会令他们产生挫折感，但是，如果给他们解决问题的机会，他们就会勇往直前。

　　说到底，所有企业的存在都是服务于人类的某种意图。如果你无法设计出你能如何影响世界，那我就看不出你怎么可能成为非常有效的企业。

　　《季刊》：如果将创新转换为影响对于激励员工至关重要，那么，从实际操作的角度来讲，您如何以对他们重要的方式从组织角度到个人角度去做到这一点？

　　Tim Brown：在IDEO，我们从三个层面上来做这件事情。首先，每个人都有一个要做事情的文件夹。我们现在推出一个知识共享的软件平台。每个人在该平台上都有一个网页，该页基本上是属于个人的文件夹。其中所记录的事情之一就是他们的工作所产生的影响——对同事、对团队或对外部世界的影响。

　　其次，在项目结束时，我们总是鼓励项目团队与大家分享他们所产生的影响。产生影响的方式可能是所采用的新方法论，或者是项目本身的结果。

　　第三，在组织层面上，我们比十年前更加密切关注我们的工作所产生的社会影响。我们努力去衡量我们的工作在我们所关心的领域里的影响力，这些领域包括可持续发展、医疗卫生和有社会影响的工作——我们将其定义为旨在惠及社会弱势群体的工作，不论是在发达国家（涉及住房和教育问题）还是发展中国家（涉及“小自耕农”农业、疾病根除和获得医疗卫生服务等）。

　　《季刊》：你们为什么要这样做？

　　Tim Brown：人们都希望为信念而工作。当然，我并不是说我们所做的每个项目都会产生社会影响。但是，判断一个项目是否是人们希望从事的项目，我们现在要比从前费更多的思量。

　　《季刊》：你认为创新可以真正改善哪些社会问题？

　　Tim Brown：创新方面令我相当兴奋的一个领域是，改进大多数人都体验过的质量低劣的公共服务——特别是在美国，在许多别的国家也是如此。教育、医疗以及与政府打交道的方式。传统的以盈利为目的的服务公司未必特别关注创新，但是，与政府服务机构相比，它们做得出色。

　　比如，我们该如何通过为教师提供支持服务，帮助他们与孩子的父母更加有效地进行交流，从而促进孩子们的早期教育？我们如何使人们在通过机场安检时感觉更好？如果我们能够改善旅行的整体体验，使乘客在通过安检时不那么紧张，这样，我们也许能发现真正紧张和危险的人。这类以人为本的设计和创新可以产生巨大影响的事例，不胜枚举。

　　让我感到振奋的是，现在似乎形成了一些新的联盟，来切实地解决这些问题。基金会和企业正在公共服务领域发挥着以往不曾有过的作用。我认为，我们有机会既能改善许许多多人的生活经历，又能创造巨大的经济效益。如果我们不能以某种方式从根本上改变医疗服务的提供方式（比如至少在发达国家，或许也在发展中国家），我们将没有能力继续承受这种负担。令我振奋的正是能帮助解决许多此类问题的机会。

　　作者简介：

　　Lenny Mendonca是麦肯锡旧金山分公司资深董事；Hayagreeva Rao是斯坦福大学商学院组织行为学教授。

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　　注释：

　　1这一设计理念的基础是，了解和满足人类的需求——Brown和IDEO将该方法称之为“以人为本的设计。”见Tim Brown所著《设计思想》（Design thinking）一文，《哈佛商业评论》2008年11月6日，第86卷，第6期，第84~92页。

　　本文译自： “Lessons from innovation's front lines: An interview with IDEO's CEO”