[ 经济危机可能给不同的企业带来“危”或者“机”，而这取决于管理人员是否能作出正确的决策。竞争的动态性意味着企业必须拥有持续学习能力才会不断地“赢” ]

　　美国金融危机席卷全球，导致全球主要经济体相继陷入衰退边缘，不少新兴市场国家也未能幸免。

　　纵观历史上的经济危机，例如上世纪30年代的美国和上世纪90年代的日本，均表现为通货紧缩、资产价格缩水、企业破产、商业银行陷入困境、失业率上升等。消费者和企业家的信心都会遭遇极大打击。面对糟糕的经济形势，企业往往热衷于裁员、缩减开支、取消投资项目等瘦身行动。但是，正如企业在经济过热时容易因为盲目追逐机会而犯错一样，在经济危机面前也很可能慌乱之中犯下错误。可以说，艰难时世更是考验管理人员的时候。

　　危机当前，我们对中国企业家们提出几点建议：

　　首先，不要轻言裁员。现代财务会计的一大问题在于，人员这种21世纪最宝贵的资源并不出现在资产负债表中，导致企业把人员等同于成本。裁员固然可以立即降低成本，改善短期的损益表，但却是以牺牲公司的长远利益为代价的。想象一下，如果削减1亿元的人力成本，导致公司3年内销售额下降5亿元，客户满意度下降10％，品牌价值下降3亿元，并且还会导致员工、供应商、债权人人心惶惶……你还会轻言裁员吗？当然，我们并不是反对所有的裁员，而且计算裁员的机会成本也并不容易，但管理人员至少必须认真考虑裁员可能带来的潜在损失。在金融等人才密集型行业，此点尤为重要。日本野村控股收购雷曼兄弟在日本、中国、印度和澳大利亚等亚太区业务后，又将收购雷曼兄弟欧洲及中东地区业务。要知道，野村收购雷曼就是奔着雷曼的主要资产（虽然从资产负债表上没有反映）——优秀人才去的。

　　其次，不要轻言跨国收购。随着欧美金融市场大跌，不少上市公司股价降到了历史低位。此时去收购，固然可以以很低的成本得手，但必须谨慎从事。其一，获得国外企业的控股权存在很大的阻力，中海油收购优尼科没有成功所彰显的问题将长期存在；其二，时机把握非常重要，中国平安信心满满去抄底——结果200亿元打了水漂。市场走势难以把握尚属可谅，但平安完全应该耐心地一边买一边观察。很不幸，中国平安没有汲取TCL式的“机不可失”的错误心态。其三，收购后的跨国界整合蕴含着巨大的风险，而中国企业还没有足够的国际人才去实施整合。

　　再次，虽然中国的经济实力有了不小的飞跃，但中国企业总体上离优秀还有很大差距，必须清醒地认识到这一点。不可否认，过去30年很多企业家抓住了机会，以智慧、胆识和勤劳取得了一定的成功。过去的成功可能会使他们过分的自信，无所不能的心态和充满机会的战略思维会驱使他们犯错。应该说，第一代中国企业家的成功更多是机会导向型的，即“有眼光”。但是他们没有经历过严重的经济危机的考验，没有经历管理层交替的挑战，没有建立可以传承的组织能力，更缺乏适应全球化竞争的国际人才。TCL的经历告诉我们，在人才准备、组织能力准备尚未到位的情况下，想变身为跨国公司的冲动，代价何其昂贵。大量的“空降兵”在国企和民企磨合失败的案例，都在警示中国企业的管理水平与跨国公司之间的落差是多么大。

　　经济危机可能给不同的企业带来“危”或者“机”，而这取决于管理人员是否能作出正确的决策。竞争的动态性意味着企业必须拥有持续学习能力才会不断地“赢”，高级管理人员及“一把手”的学习能力更为关键。优秀的组织一定是善于学习的组织。万通集团的“万通反省日”就是一个很好的例子，每年９月１３日公司都进行“前瞻式反省”，站在未来反省现在，每次以一个主题检视万通的战略、业务与管理。优秀的企业必须能持续变革、有效培养领导者；卓越的企业家不仅要善于学习和勇于变革，更要重视人才梯队的培养，根系发达才能枝叶茂盛。

　　危机当前，坚持投入学习变得更加重要。此时坚持学习，你已经领先了多数的公司；危机也是对战略规划、企业转型进行反思与探讨的良机。富有战略思维的HR主管，应该和管理层一起重新审视人才规划并加大对关键人才的培训力度。

　　好的商学院必须担负起提升中国企业管理素质的社会责任，成为企业度过金融危机的伙伴。商学院的优势是通过系统、参与式的学习获得充分的反思。

　　（作者分别为中欧国际工商学院院长助理、中欧陆家嘴国际金融研究院院长助理）