如果不是现任董事长侯为贵当年坚持要走自主创新之路，中兴通讯（下文简称中兴）今天还是否存在将是一个大大的问号。

　　这绝非危言耸听！

　　20年前，刚刚成立的中兴只是众多靠“来料加工”的公司之一，那时的中国通信领域由欧美厂商“七国八制”所垄断，根本就没有国产设备。

　　从尝试自主开发农用交换机起，中兴的命运开始与其它同行公司出现分野，而且随着自主研发的不断深入，二者之间的差距越来越大：因为率先走上自主创新之路，而且在投入上近乎偏执的坚持“倾其所有的大手笔”！中兴正以中国企业的身份改写国际通信设备市场的格局，中兴在国际通信设备市场攻城掠地，频频得手———已然成为爱立信、思科、摩托罗拉等国际巨头不得不重视的对手，有时甚至令这些国际巨头们望而生畏；而那些对自主创新不屑一顾或因为种种原因与之失之交臂的来料加工及代理商们，却依旧原地踏步或早已纷纷凋落！

　　庆幸的是，“中兴人”选择了而且坚持了，坚持了而且成功了！通信设备业已成为我国能真正在激烈的市场化竞争环境下后来居上，并能与国际最高水准全面抗衡的少数产业之一，而中兴无疑是它的顶梁柱：一路走来，中兴已成为拥有全线自主知识产权通信产品和解决方案的通讯巨头，并逐步在全球业界处于领先地位，公司经营业务已遍布全球100多个国家。2004年的销售额达到340亿元，其中海外销售额已占40%%，今年销售额更将突破450亿元，海外销售额超过50%%。中兴通讯作为中国最大的通信设备上市公司，中兴通讯H股2004年12月在香港联合交易所主板正式上市，成为中国首家内地A股上市公司在香港发行H股股票。目前已经成为内地和香港绩优科技股的风向标。

　　在自主创新方面，中兴已有了近二十年的历练和积累，自主创新早已内化为公司的方法、行动和文化。在我国企业面临自主创新的新一轮出发或挺进的高潮之际，中兴已悄然在此方面树立了殊为难得的成功样板！

　　为了给国内企业在自主创新方面提供一些借鉴或营养，为了更近距离的发掘其具体的养分构成，记者先后于2005年11月2日和25日走进了中兴，走近了那些自主创新的决策者、参与者和见证者。

　　从“质疑研发投入太多”到“担心研发投入太少”

　　1985年，作为619厂的代表，侯为贵只身一人来到了深圳这片热土。那时这里最热门的生意是“来料加工”或者代理国外品牌销售。创业之初，侯为贵也别无选择地走上了这条路。

　　在当时的条件下，这不失为理想的生财之道。在当时的深圳，光代理国外通信设备品牌的公司就有近40家，而且生意似乎都还挺红火。侯为贵和他的创业伙伴们成立的公司成为了其中的一员。

　　但时间稍长，侯为贵就发现这不是长久之计。“跟在别人屁股后面，完全依附于别人，生存和发展的主动权基本没掌握在自己手里，很难做大！”

　　于是，当公司赚到了在当时来讲颇为可观的“第一桶金”300多万元后，侯为贵开始谋划投入资金开发自己的产品。于是，也开始了侯为贵与创业伙伴或股东们在这一点上的严重分歧：因为侯为贵想把这300多万的大部分拿出来搞研发，以开发自己的产品，而更多的人希望把它全部分掉。而且，这个想法得不到更多的响应还有一个很重要的原因：大家觉得成功的可能性微乎其微，因为当时通信设备全是国外产品，国内企业自主开发还没有成功的先例！

　　没有什么能阻止侯为贵“铤而走险”！中兴在自主研发上的第一个灵感来源于一个外商的启发，侯为贵从与这个外商的接触中捕捉到：交换机将是微机技术在通讯行业中的一个有前途的应用，他决定就从这里入手并由此迈入了自主开发程控交换机的大门，尽管他在此之前尚不知道交换机为何物，甚至还不知道电话是怎么打通的。

　　在一片质疑和反对声中，侯为贵为何还是坚持要上？有“少帅”之称的中兴现任总裁殷一民对此的回答和分析没有任何神化色彩：“大家对行业的理解和趋势把握不同，当时侯总完全是从企业的生存和发展需要出发，只是他比较早地预见了要想在这个行业长久立足就必须走自主研发之路，而其它人尚未认识到这一点。”事实证实了侯为贵的预见是正确的，在当年深圳的近40家通信设备从业公司中，只有中兴和华为巍然屹立，其它则不见了踪影。

　　当然，正如殷一民补充介绍的，其时的侯为贵已隐隐有了要创建在同行中出类拔萃的公司的雄心，或许正是这种雄心使他能在接下来屡屡顶住巨大的压力，力排众议，为中兴开拓了自主创新之路并且没有半途而废。

　　其实处女作ZX-60机是很成功的，由于上世纪80年代初的中国已提出了优先发展通信业的政策，ZX-60和后续开发的该系列产品在农用网市场出现了“签单都签到手发酸”的盛况。但初战告捷并没有让侯为贵在自主创新的“后续动作”上减少多少阻力。

　　在公司准备研发局用数字交换机时，许多人依旧不理解。当时质疑的理由其实也很“充分”：企业尚小，技术力量薄弱，绝大多数人连数字交换机都没见过，没必要去承担那么大的风险。而且，公司已有产品是挣钱的，何苦呢？

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　　南京研究所是中兴第一个真正意义上的企业研究所，它研发成功的万门数字交换机对中兴的贡献举足轻重，但当时它的组建遭遇的阻力之大也是空前的，反对者认为，这不仅要有很大投入，而且因为在异地，将增大管理难度，风险巨大。

　　侯为贵义无返顾并且取得了胜利。在当年南京两家很著名的院校断言肯定做不出来的情况下，南京研究所只用一年时间就成功地开发了万门交换机。而国外同行阿尔卡特花了12年，投入了近10多亿美元。

　　一连串的胜利不仅让中兴尝到了甜头，也教育了一些原来对自主创新持怀疑态度的人。中兴顺理成章地将自主研发列为了公司的战略，股东和公司上下对自主创新的认识达成了高度统一。为了使这一战略得到不折不扣的执行，公司硬性规定：每年将销售额按固定比例10%%投入研发。

　　有意思的是，自中兴1997年开始上市，尽管开始也有一些对行业不了解的股东质疑中兴以如此高的比例投入研发，但随着专业机构的投资者的增加，对行业的深入了解使他们总是担心，“这个比例是不是太低？”殷一民坦陈，他从来没有为投入10%%感到痛苦过，倒是经常能听到“研发投入太低”的抱怨。据他介绍，这在全球来看只属于中等的比例，当然国内企业有一定的成本优势。

　　公司高级副总裁史立荣认为，因为有了自主研发，有了自己的知识产权，中兴才有了竞争力，才积累了品牌和市场。所以，“不仅是从公司发展的需要，而且是从生存的需要，自主创新作为公司生存与发展的一条生命线，将咬定青山不放松！”

　　史立荣指出，对自主创新长远战略的不理解或不同角色利益取向的冲突还可能出现，要有一个保证公司的决策不仅局限于眼前利益的体制。

　　因为，正是坚定的战略支撑，充当了中兴创新系统的强劲的发动机。

　　与市场能否紧密结合是自主创新成功的首要因素

　　“既不是单纯的技术研发能力，也不是单纯的市场能力，而是技术与市场结合的能力！”据中兴内部人士介绍，每当有人问起中兴的核心竞争力时，侯为贵总是如此回答。每个行业对技术的侧重点不同，“企业自主创新不应该是关起门来搞研究，其成功的标准应该是所研究出来的东西是否被市场所接受，而不是满足于发表论文或通过鉴定！”如出一辙的是，在接受本报记者独家专访的过程中，殷一民也几次强调必须和市场紧密结合是企业自主创新成功的首要因素。

　　他介绍，在中兴实际上有一个未成文的规定，那就是让研发人员无条件满足市场人员的要求！对此，尽管几家全球知名的管理咨询公司的专家对此提出了质疑，提醒中兴过于迎合客户的需求，会造成研发资源的浪费等等。但殷一民的答复仍是坚决地“不想改变！”，因为“我们就是要做到第一时间满足客户的需求。”

　　“过去的二、三十年来，通信业曾推出过不少的概念和技术，但真正被市场承认的并不多，这难道不是最大的浪费？”在他的眼里，追求对市场更准确的判断和对用户需求更深入的理解才是最重要的。

　　企业是一个盈利主体，其研发只有满足了市场需求，才能卖出钱来，否则自主创新难以为继。因此，“市场需求是创新的原动力”、“市场拉动、技术驱动”这样的原则，在几乎所有进行自主研发的企业里你都能听到类似的表达。因为其实只要选择了自主研发，对这个原则就别无选择。

　　真正的挑战在于如何贯彻和实现这一原则，让它不只是停留于一句空洞的口号———通过一系列的组织设计和资源配置，确保瞬息万变的市场需求为你所洞悉和掌控，以捕捉稍纵即逝的机会和规避随时可能降临的风险。

　　在侯为贵董事长看来，所有市场都存在风险，企业就是在不断地面对风险、竞争和危机这样一些因素中，在矛盾中成长起来的，所有企业都是这样，如果不能面对风险，或者看不见风险，遇到大的风险企业就垮掉了，或者说冒很大风险，像赌博一样孤注一掷，也有可能会垮掉，当然也有可能会大胜，所以这个风险看你怎么样去面对，怎么样去把握风险的过程。风险的因素是在不断地变化，比如开发一个产品，开始风险和不确定因素特别大，随着深入下去，应该说风险是在逐渐减小，当然可能会出现数量较多的小风险，因为产品深入了，这样那样的问题会多一些。但是大的风险要减小，如果风险越来越大，这个产品就不能做了，应该是这样一个过程。

　　在高度复杂和竞争惨烈的市场里，做到这一点并不容易，中兴的功夫就下在这里。

　　按公司高级副总裁周苏苏的理解，要解决这个问题首当其冲的是组织与考核模式。她介绍，在中兴研发是与市场捆绑在一起的，通常由研发人员和市场人员共同组成项目小组，按产品线来经营，使研发的每个产品有经营要求，跟市场挂钩。中兴明确了产品总经理为项目牵头人角色，由其掌握研发资金。

　　为使研发触角伸到市场一线，技术中心无线产品总监王允宽介绍，公司要求骨干研发人员花50%%的时间去接触市场，以做到“研发平台前移”。

　　对此，殷一民作了深入的分析。他指出，如果不这么做，用户的压力并不是直接作用到研发人员的头上，这样的话，他可能在选择研发方向时可能更多的考虑自己的喜好，而不是市场的需求，结果造成与市场的脱节和研发资源的浪费。

　　此外，他指出，培养自己对市场的判断力，在中兴已上升为文化层面上的内容，无论是市场人员还是研发人员，都已成为其自觉的要求和行动。

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　　38层的研发大楼和“第三条跑道”

　　走近中兴总部所在地深圳高新技术产业园区，一栋38层高耸入云的大楼便会对你的视觉形成强烈的冲击，虽然周围创维、飞亚达、TCL等知名公司的大楼环伺，但都要比它矮一截，就犹如众星拱月。

　　这就是中兴总部刚建成的研发大楼。有关人员介绍，下个月分散在深圳各处的总部研发人员将统一入住这里。

　　“这里入住的将主要是研发人员！”当记者试探性的询问这里会不会有行政人员入住时，公司企业文化部负责人断然否认。他介绍，在南京和上海，中兴都拥有当地最好的企业级研发大楼。“公司通常把最好的办公条件留给研发人员！”他颇为此自豪。

　　然而，中兴对研发人员的“优待”远不只是这些。殷一民对自己作为技术人员刚加盟中兴时所受到的礼遇还记忆犹新。他是1991年加入中兴的，当时给他的工资是600元，这在当时的深圳并不算特别高，但“公司总经理只比我多二三十块”，其时很多在公司呆了六七年的创业元老都没他们技术人员拿得高。

　　而今，中兴对技术人员的激励更是做了力求完美的制度设计。中兴公司2万多名员工中，研发人员已超过40%%，已形成了万人级的研发队伍，并且80％以上具有研究生学历，这样的比例与国际知名的高科技公司已完全“接轨”，是中国规模最大、最具创新能力的企业高科技研发团队之一，中兴对研发的不惜血本由此可见一斑。

　　一万多人的研发队伍，这么多优秀的人聚在一起，如何调动他们的积极性？面对记者的发问，主管人力资源的高级副总裁周苏苏兴致勃勃地谈起了中兴员工职业发展的“第三条跑道”。

　　在国内企业界，技术人员没地位、没上升空间早已司空见惯，因此也形成了“惯例”，如要奔“前程”，技术活干得再好也不惜“扬短避长”去谋求当领导，而没机会当领导的大多数专业技术人员则觉得没有“奔头”，干起活来积极性难免不受影响，从而严重地束缚了技术人员的生产力和创造力。

　　在中兴，研发人员则不会有这种困扰，因为中兴专门为研发人员的晋升准备了“第三条跑道”。

　　所谓“第三条跑道”即“技术线”，是相对于管理干部晋升的“管理线”、行政、市场人员晋升的“业务线”而言，研发人员与他们有着严格对应的同等的发展空间。比如你如果是研发人员的最高级别即一级主任高工，你就可以享受到与公司总裁同等的待遇，其它各个级别也完全严格对应。

　　“不用扬鞭自奋蹄”，这是解决了“前途无望”这一顽疾的研发人员的必然选择，中兴的“第三条跑道”足可成为解决对技术人员的激励问题的典范。

　　公司人事中心主任王网喜在接受记者采访前刚下飞机，他已在南京、西安、成都等地转了一大圈，在他而言，这已成了家常便饭，“就是去了解员工有什么需求，看看不同地方不同的员工需求有什么不同，公司好做出针对性的安排。”言谈之中，求才、稳才之迫切心情溢于言表。

　　政府的推动和企业的期盼

　　“政府（国家863项目）在WCDMA的核心关键技术上的组织攻关全面推动了中国的3G产业”，中兴WCDMA产品总工蒲迎春谈及此话题时深有感触。他回忆道，从1999年开始，科技部863项目的实施有了一个突破性的转变，即允许企业进入，当时中兴和电子科技大学组成了联合项目组，承担了863“基带双向收发技术”项目，这是3G的重要的基础技术之一。

　　“正因为此项目的带动，突破了3G移动领域的核心技术和造就了一批人才，使中兴实现2000年6月国内第一家用基带技术打通了3G电话。”

　　自1999年起，中兴通讯承担了多项国家863计划研发课题，涵盖了信息领域通信主题中的第三代移动、高速数据、综合接入业务和光传输四大热点及跨领域高速信息示范网主题及信息技术领域信息安全主题、集成电路、软件等近20项863主题和专项。其中除“十五”计划的12个课题在建外，其他几项中兴通讯都实现了以优异成绩验收结题并实现产业化。

　　殷一民亲自介入了多个863项目，他对政府的推动所起到的作用有切身的体会：“一个国家如果要真正强大起来，必须培育一大批自主创新而且有国际竞争力的企业，而要做到这一点，政府的引导和推动非常重要。”

　　但他也有自己的忧虑。他坦陈对于中兴这样已经跨越了自主创新初级阶段的企业来说，企业最需要政府在自主创新方面支持的不再是研发资金，而是营造有利于其更上层楼的市场环境，他觉得目前政府在这方面还需要有进一步行之有效的办法。

　　他举例说，韩国之所以能出现三星、LG等这样的世界级企业，很大程度得益于政府为其整个成长周期都提供了最为关键的支持。“不光是支持企业把东西做出来，而且为其创造市场，初级产品通过在国内市场应用后，得到不断完善，从而具备了全球发散能力。”他还举例，法国电信部门在采购时都会确保阿尔卡特的市场份额不低于30%%。

　　其实，殷一民提出了一个有关政府如何推动企业自主创新的新课题。即如何在支持企业获得初步的研发成果后，如何进一步扶持步入成熟期或收获期的企业。这个问题不解决好，将极大地挫伤企业自主创新的积极性，也将错失利用市场等优势快速成长的绝佳机会。

　　殷一民简单地算了一笔账。假定在相同技术水平的前提下能获得国内3G市场50%%的份额，将很容易为国内造就几家世界级的企业，“因为我们已具备了这样的基础！”殷一民强调。

　　从最初出于生存的需要踏入自主创新之路，水到渠成中中兴的自主创新已步入了必然境界，中兴已构建了有利于自主创新的“生态圈”，在这个“生态圈”里，你所能看到的不止是某一个环节或某一项制度、方法的创新，而是系统性的创新。

　　“我们正处在电信业百年历史中变化最激烈的年代，发展时间短、积累比较少，而且现在开始全面涉足国际市场，面对的都是有近百年历史、有着丰厚积累的国际巨头，所以压力很大。但我们有对客户需求快速反应的特点以及技术和市场紧密结合等形成的竞争优势，过去5年中增长了650％，是全球电信行业增长速度最快的企业，这是国际权威机构给出的数据，说明我们有很强的持续生存和发展能力。”中兴总裁殷一民对公司未来发展信心坚定。

　　不经意间，中兴已成为国内系统创新的领舞者。它的一招一式也必将被追随者所拆解、研习和效仿，那也将是对中兴在自主创新方面所形成和积累的经验的最好的利用。