在国际金融危机的冲击下，玩具、服装等我国传统优势行业面临重新洗牌，许多做贴牌生产（OEM）的企业纷纷落马，而一些拥有自主品牌和创新能力的企业却在风浪中脱颖而出。

　　今年10月，号称“全球最大玩具代工商之一”的合俊玩具厂倒下了，6500名员工至今还在想办法追讨未发的工钱；紧随其后，百灵达深圳工厂也倒下了；与合俊规模相当、同样为美泰、迪士尼等知名品牌代工的中山崇高玩具公司日前也处于困境，不得不缩小生产规模、裁员甚至拖欠供应商货款。

　　全球玩具五大知名品牌中，合俊是其中三个品牌（美泰、孩之宝、迪士尼）的制造商；百灵达国际控股有限公司，主要从事小家电代工业务，面向“欧美、澳洲、中东及东南亚等海外市场”，而深圳宝安的工厂，正是百灵达的核心资产。合俊玩具厂、中山崇高玩具公司、百灵达工厂，这几家香港上市公司，虽然属于不同的行业，在背后，却有着难以忽视的相同运作方式———贴牌生产。

　　劳动力成本增加、人民币升值、金融风暴带来的巨大冲击已经是贴牌企业面临的不能承受之重。

　　物竞天择，适者生存。不断改变基因和策略的企业，才能在困难中重生。著名品牌策划人王伟星曾在男装产业发展论坛上提到，这场“金融海啸”看似虚拟经济的破灭，实际上是地球村的物种演变，谁能最后活下来，不在于谁最强大或最聪明，而是谁更能适应环境变化。

　　“今年市场发生了很大的变化。”中国商业联合会副秘书长、中华全国商业信息中心副主任王耀说，这种变化甚至是前所未有的，还呈现三个主要特点：一是受金融风暴影响，高端消费受创，奢侈品品牌选择关店或提价；二是消费者购买服装周期变长，从月购买变成季度购买；三是消费者购买商品时更加理性。基于这种变化，中国做OEM的企业有必要在发展战略上有所调整。

　　以制鞋产业为例，这次受影响最大的是中小企业，尤其是单靠出口贸易和OEM的企业。而名牌企业、有自主品牌的企业免疫力要强得多。仅以东莞为例，就有上千家制鞋厂因接不到国外订单，资金链、现金流断裂而宣告停产关门，而这些鞋企共同特点就是以“三来一补”的加工贸易为主业。而李宁、安踏、特步等发布的订货会资料却显示，明年订单将增长30%，且价格上调10%。由于拥有自主品牌，这些品牌不但未受金融海啸冲击，反倒逆势上扬。预计在明年第二季度，订单量增幅超过三成，价格亦上调一成左右。

　　众所周知，可口可乐人最津津乐道的一句话是：“假如可口可乐的工厂一把大火烧掉，全世界第二天各大媒体的头版头条一定是银行争相给可口可乐贷款。”这就是品牌的价值和力量。新鲜出炉的全美洗衣机市场第三季度报告显示，LG滚筒洗衣机以40.6%的市场销量份额，连续第七个季度蝉联美国市场第一的宝座。在这样一个冷得刺骨的经济寒冬中，LG能够死死压住北美市场的“地头蛇”惠而浦，与其品牌影响力密不可分。同样，我们的国有品牌海尔之所以海外投资能成功，关键不是出口创汇，而是出口创牌。

　　以贴牌创业、以创牌立业才是企业发展的追求。品牌价值能提高企业产品的知名度和美誉度，品牌价值能提高员工对企业的认同感和忠实度；品牌价值不但能作为企业的无形资产，并且在企业并购、品牌转让的时候能起到衡量作用。

　　同时，一个民族品牌的出现，除了满足人民心理上对于民族品牌诞生的需求、获得民众的支持外，政府通常都会对民族品牌予以一定的支持，包括在税收、资金、市场准入方面等，其目的自然是希望通过消费本土品牌产品来拉动巨大的内需市场。尤其在目前人民币升值、金融危机加剧，造成来自海外的订单减少的情况下，我国内需持续旺盛，内销利润空间超过外销。这就让不少公司出于生存压力，将原先的外线作战逐步转向内线作战。而要在产品上获得更多的收益，最好的方式就是为它注入品牌要素，并做大这个品牌的影响力。

　　能不能实现从“贴牌”到“创牌”的跨越，能不能真正“站在巨人肩上成长”，眼前的危机或许就是一个契机。

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　　贴牌企业三级跳：OEM—ODM—OBM

　　    随着社会分工越来越细化，工业生产全球化和企业生产运营模式也在不断地细化，做贴牌和做品牌都能发现其自身位置和价值，一个贴牌加工企业要发展成为创牌企业，一般要经历OEM（OriginalEquipmentManufacture）—ODM（Originaldesignmanufacturer）—OBM（ownbrandmanufacturing）战略过程。

　　OEM是由委托方设计或制定规格，由被委托方生产；ODM指原始设计制造商，由品牌销售商将生产制造和部分设计环节外包生产厂商，生产制造商代原厂设计与生产；OBM指拥有自主品牌生产销售商，企业拥有自己的品牌，自行完成产品设计、生产、营销、物流等。

　　OEM和ODM的主要区别在于前者是由委托方提出产品的设计方案，拥有该产品的知识产权，委托被委托方生产加工该产品，被委托方不得为第三方提供采用该设计的产品；而后者是从产品的设计到生产都是由生产方自行完成，生产方拥有该产品的知识产权，在产品成型后，被别的企业（贴牌方）看中，要求配上该企业（贴牌方）自己品牌来生产、销售，或者做一些小改动再生产。这样贴牌方大大减少了自己的研发时间，直接利用生产方设计生产的产品，贴上自己的品牌来销售。

　　OBM要求企业自己注册商标开拓市场，在发挥设计制造优势的同时，创建自有品牌。OEM企业要从原来的生产制造企业直接完成品牌转型会遇到非常大的困难，技术开发、品牌建设、渠道建立与售后服务等都会成为难以跨越的几道坎。但又不甘于为别人打工，处在产业链底端的状态。于是，OEM与OBM并存便成了一种选择。在专注OEM业务的同时，在业内拓展自己的品牌，提高知名度。例如小天鹅集团在为西门子公司OEM洗碗机的同时，也借助西门子的技术生产自有品牌的洗碗机。台湾明基在创立品牌的三年，由于要面临全球一流跨国公司的竞争，明基的董事长李耀也务实的选择了代工作为另一条“战线”，此举不仅能让明基继续积累生产和研发的能力，如明基从事研发的工程师已经达到了3000多人，也确保了自有品牌建设过程中有后备保障。