次贷危机引起的金融海啸，然后波及到实体性的世界经济危机已经确确实实来临了。到眼下，对危机这个词大家听得比较多，听了也比较麻痹了。

　　眼下，整体形势依然不容乐观。据悉，2009年春节以后，一些行业企业一直没有开工生产；而在2008年受影响较小的重型机床行业，前景也似乎并不很乐观，有专家指出，在今年，重型机床行业或许也将遭遇滞销期。尽管一月份的经济数据有所好转，但是由于受增值税政策等因素的影响，一月份的数据并不能直接说明什么问题。

　　这样的形势会持续多久？企业又能承受多久的考验？这样的问题似乎谁也无法给出准确的答案。

　　那么，企业该如何面对呢？

　　杭州机床集团总经理孙益民表示，“经济发展有它自身的规律，造成这次危机有各方面的因素。但是，有一个危机是可以预防的，这就是心理危机。”孙益民解释，所谓心理危机，就是自己不知道做什么，在目前的情况下，一看不清形势，二弄不清原因，三没有思路。

　　从这个观点出发，眼下企业更要有加倍的高昂热情，充满信心来做好每一件工作，这是在目前环境下，每个企业都应该抱定的精神状态。

　　记者在对企业的采访中，发现的确有些企业在这种局面下能够沉下心来，踏踏实实的解决自身存在的问题，这显然是非常时期的明智之举。比如杭州机床集团（以下简称“杭机”）的一些做法就很具有借鉴经验。

营销模式的探讨

　　市场竞争日趋激烈，企业面临更加多变的行业和市场需求环境。企业要想在如此复杂的外界条件下，利用有限的资源，使企业生存并达到利润最大化，就需要采用 “精准营销模式”。所谓“精准营销模式”就是企业如何精确的寻找到自己的目标客户，然后集中企业的有效资源实现产品的销售。杭机正从以下几个方面开展“精准营销”：

　　建立企业的客户数据库。通过业务员的客户走访、收集客户返回的机床质量跟踪卡、在公司网站主页上设置杭机会员注册表格和通过经销公司等有效途径收集客户资料信息，建成企业的有效客户数据库。

　　在营销中存在“二八”法则，就是企业80%的销售额和利润来自于20%的客户。利用数据库，找出杭机20%的优质客户，对他们提供更加优质的产品、价格和服务，以维持客户对公司的忠诚度。也就是集中使用人力、物力、财力，使有限的资源集中使用在“刀刃”上，把主要精力投入到利润高、竞争力强、市场潜力大的市场，从而用最少的经营费用取得最大的经营效益。

　　建立客户数据库后，还可以把公司产品和服务通过手机短信、电子邮件、信件等方式不定期的传递给客户。

　　建立完善的客户反馈途径。要重视、利用客户的反馈意见，不断改进公司的产品和服务。在公司网站上建立客户意见反馈，每周进行电话回访，开通客户的免费服务咨询热线和业务员对用户走访调查。利用现代网络技术并加强公司分销渠道的建设，让客户能快速准确地找到公司的产品资料。

　　还要迅速提高公司服务人员的素质，规范服务人员的操作水平，提高售后服务人员的工作积极性和待遇。

  产品结构调整下培训的探索

　　“一带一”师徒制分散式技工培训为杭机培养了一批掌握高超技能的优秀技工。但随着企业产品结构不断变化和生产节奏不断加快，师徒制技工培养模式逐渐暴露出培养速度慢、技能学习面窄、复合度低、内容零散杂乱不成体系、效果验证流于表象、激励效果差等缺点，已不能适应快速、高效培养大批技工的需要，从企业现实发展需要看，必须探寻新的技工培养方式。

　　杭机的具体做法就是结合公司的技工培养目标，针对培训内容、被培训者的岗位、技能掌握情况，有针对性地选择培训方式。

　　比如对新进技工实习生的培训宜采取组建专业培训机构（如公司培训中心）集中管理、组织、实施的方式进行，从而实现快速、高效技能提升和角色转化。对在职技工的培训，重点是复杂技能、关键技巧掌握和综合素质的提高。复杂技能、技巧的掌握和综合素质的提高无法通过集中培训实现，而在职技工也不具备长时间集中培训的条件，只有通过指派专业指导老师在实践中分散指导的方式来实现。

　　另外，还必须对技工上升通道、台阶，确定奖金的工时、台量、装配难易程度等因素比重，薪酬等级提升标准等考核、激励制度体系进行不断的修改完善，做到考核有依据，奖惩激励有效果，只有这样才能真正实现技工快速、高效的技工培训培养目标，为企业发展提供充足、优秀的技工资源。

   产品生产组织方式的调整摸索

　　随着用户对产品需求及解决方案的个性化需求，公司的产品结构也正发生着巨大的变化。由于公司生产制造系统在硬件更新及软件储备上的有限性，使展会上签约产品履约率差的矛盾变得愈加突出和尖锐。沿用过去常规产品滚动计划编排及计划控制的模式已远远不能满足会签产品生产制造的需要，必须通过一系列的从交货期的合理确定、信息的整体汇总控制、生产制造的项目式管理一直到整机的公益性科学组织等调整和改进，切实挖掘企业在会签产品交货期上的潜力，满足市场需求。杭机从以下几个方面入手：

　　通过会签产品交货期会审制度，确定符合企业实际生产制造能力的交货期是对整个技术研发、生产制造精心计划严明奖罚的前提，也是对生产制造系统在交货期上提升信心的关键。

　　通过订单式的计划编排，将会签产品计划与常规产品计划分离开来，使得生产制造系统能够利用有限资源，突出重点，有的放矢。而对会签产品计划的管理则要依据交货期会审文件、会签产品独立计划、会签产品整机装配计划。因此，对技术研发、生产制造机装配各控制节点的完成情况要进行详细记录，为关键节点的控制及改进提供第一手资料。

  多品种小批量订单式生产企业的成本管理

　　成本管理可以降低成本、增加利润，建立和保持企业的长期竞争优势。战略化成本管理是一种事前预测、事中控制、事后分析的全方位、多环节相结合、突破部门边界的成本管理系统，需要全体员工的共同参与。

   杭机股份是专业的磨床制造生产企业，其生产组织方式为多品种、小批量、订单式的组织方式，结合战略化成本管理的要求，成本管理从以下几方面开展：
　　
   事前预测：产品报价阶段的成本控制，由市场营销部提出报价需求、技术中心提供配置清单，制造部、海外业务部进行询价，财务审计部测算成本，为价格委员会设置报价权限作参考。

　　产品设计阶段的成本控制，先确定目标成本、设定产品成本上限。在设计过程中强调成本意识，重视新技术、新工艺的运用。根据产品目录生产物料清单、工艺路线和工时定额，计算标准成本。当目标成本大于标准成本时，可行；当目标成本小于标准成本时，应重新设计。

　　事中控制：原材料采购阶段的成本控制，应建立完善采购体系，对大宗物资的采购应采用招投标。对零星物资采购，应选择两家以上供应商进行比质比价采购。同时，应推行适时采购，以降低物资的储存成本。生产制造过程中的成本控制，应逐步实现适时生产系统，推行全面质量管理，实行限额领料。销售环节的成本控制，要指定合理有效的销售策略，加强预算管理，建立有效的奖罚体系。

　　事后分析：售后服务环节的成本控制，应加强质量管理和售后服务分析。试制新产品转小批量生产的成本分析，在试制结束后计算产品实际成本，确定高、中、低不同层次的配置，计算不同配置下的产品成本，根据产品成本测算产品报价，为价格委员会设置报价权限做参考。

  内部成本控制与分析

　　成本失控的原因主要有外部环境影响和内部管理的因素。随着市场经济的发展，外部环境的变化影响企业成本主要是，材料、工资、动力费（水、电）占绝大比例，材料、动力费市场价格过高，使产品成本增加，劳动生产率低而薪酬的增长，也加大了企业产品成本。

　　内部管理的因素主要有：成本管理意识薄弱，导致公司无法准确知道产品成本到底是多少。设计上，在确保产品质量的同时，未能重视设计成本。生产车间出次品，浪费严重，不注意节约。内部成本管理和价格工作跟不上价格成本核算需求，各项限制指标不合理，使核算无标准可依，造成资金流和物质流脱节，资产损失，责任不明。

　　杭机采取以下几个措施：加强全员成本管理基础工作，制定合理制度和控制指标，加强责任考核。尤其加大对中层管理者的考核，中层管理者直接面对职工，在成本管理中起着承上启下的作用，成本的失控也就意味着基础管理的不到位。另外，为降低设计成本，必须加快系列化、通用化、模块化开发，使多产品共享共用标准件、通用件。提供多个方案供用户选择。满足不同用户需求。单台机床尽量少接定单。此外，还要控制投入，保证有效产出，加强资金管理，控制不合理支出。

   采购与库存管理设想

　　杭机采购与库存管理采用传统管理模式，库存占用资金大，呆滞物质多，外购件成套性不好，采购价格缺乏有效监控，使成本统计困难，供应商管理不到位。

　　为了改善目前的管理状况，杭机将积极创建符合现代企业管理要求、并具有防错功能的流程和与之配套的信息化系统，并建立严格的规章制度，进行定期有效检查和严明奖罚。比如引入信息管理软件；建立价格委员会，定期对大宗外购物资开展比价、招标等工作；采购部门可以参与新产品的设计开发阶段，对新产品配置有建议权等等。