本文包含对研华中国公司总经理何春盛的最近关于经济危机的采访以及何春盛博客发表的关于本次经济危机的系列文章，包括《企业如何度过这个冬天》、《这个冬天会很冷》、《金融海啸重灾区--纽约记行》。

研华（中国）公司总经理何春盛

　　全球隐形冠军企业的过冬思考

　　"没有不景气，只有不争气。"这是研华中国公司总经理何春盛在金融危机时对员工提的一句口号。作为全球最大工业电脑公司，研华每年卖出10万套工业电脑，在全球有2万家客户。金融危机的席卷使得这家公司也不可避免地受到一些影响。

　　消弭负面氛围

　　不过何春盛要求员工在谈具体工作的时候不能把金融危机挂在嘴边。而是有具体的困难和问题谈问题，比如，可以说哪些客户的案子遇到了什么困难，需要他这位总经理配合一起去拜访等等。

　　和其他公司整天大谈金融危机以给员工增加压力不同，何春盛甚至禁止员工谈论"不景气"。"消弭负面氛围"，这是何春盛过冬的策略之一。

　　此外，"资源向热点领域转移"也是何春盛的过冬策略，这里面的资源也包括人力资源。比如，别的公司裁员，很多是优先裁快退休的或者是刚毕业的人。而在何春盛的理念中这是有些残忍的，这些人正是最需要工作的人。

　　因此，在此次危机中，研华在中国没有裁员，而是将一些人向其他领域转移。比如工人，开工如果不足的话，转移到做快递或者其他辅助性的工作。

　　"练好基本功"也是另一过冬方略。比如员工技能、业务守则，还包括最基本的如何写客户报告，都在经济寒冬的时候加以培训提高，将内功练扎实。

　　此外还有"风险管理"，作为曾经在惠普等企业出任高管的台湾地区出身的经理人，何春盛经历过经济波动的风风雨雨，他提醒大陆企业在金融危机中，要做好风险管理，注意好延迟付款等问题。

　　"我不赚钱也可以做生意，在现在这种时刻，少赚为赢。"何春盛说现在的状况又回到"丛林法则"--竞争残酷，优胜劣汰。

　　创新突围

　　抵御风暴关键还要"以创新模式突围"。这其中，研华的经验是"多元专注"、"在地价值"和"关注社会"。

　　研华的模式比较特别，这家公司和台湾华硕集团成立了一家各自出资50%的"研硕"公司，做工业电脑。

　　而"多元专注"是指，在研华，工业电脑的应用领域非常广，包括医疗、轨道交通、广告看板、污水、通讯、防火墙等20个左右的行业，其客户包括GE医疗、中盾和浦东机场这样很多客户，甚至在美国帮系统集成商设计在警车上用的监控系统。研华的模式是，十七八个产业，每个都有研发，而且业务进行单独考核，相当于"大公司里面有小公司"。"这相当于一个个小精品店，"何春盛说，"专卖店"往往比"大卖场"赚钱。

　　多元专注如何发挥效益？由于研硕的存在，华硕是商业电脑的主机板的厂家，在成本控制上面全球具有领先性，而研华是工业电脑老大。两个整合在一起，进行模块化运作，使得研华的研发成本大大降低。而且华硕具有非常大的采购量，不管和谁采购都比别人成本少30%，创造出额外的营运利润。

　　当然，由于研华20多年的经营，使得其品牌也具有溢价效应，通常客户愿意为其品牌多付10%~15%的价钱（在三年前，这一溢价效应达到20%~25%）。这使得研华保持着20%以上的净利水平。

　　发挥"在地价值"则是研华的另一特色。"全球布局，在地价值"是研华的一个口号。目前大陆研华占据研华的流程产能，而台湾只占到40%产能，过去大陆研华帮助台湾总部做研发的代工。而现在，大陆研华开始自己自主立项。

　　别人曾经质疑何春盛，为什么敢把人事和财务这两个最重要的职能都交给大陆人管？而何春盛的回答是："关键还是看你如何去管理，如何选择合适的人。"在研华，几乎所有的干部都已经实现了"在地化"（本土化）。台干和大陆干部的比例已经达到1：100，这在台资企业里面几乎不可想象，以至于很多人不相信研华是台资企业。

　　"关注社会"，也是研华一项特点。研华的特点是让更多的学生有机会到研华来实习，得到和总经理一起来探讨问题、学习商业运作的机会，这在其他很多公司并不多见。

　　企业如何度过这个冬天

　　每天打报纸、电视尽是负面的信息，不是那个大企业裁员多少，就是失业率又再度飘升。各国政府都使出各式各样的政策，想要刺激经济，发放消费卷、教育卷…但是看来这些利多政策都无法稍稍减缓经济进一步衰退之迹象，就像一块石头丢到大池塘，几圈涟漪之后，池塘还是平静如昔。

　　元月份台湾外销出口倒退44%，中国大陆外销倒退30%。台湾失业率破5%，总计近六十万人失业中，新竹科学园区高科技行业有近八成员工休无薪假。大陆则有2000万自沿海返乡之民工没有返工，去年500多万大学毕业生还有12%找不到工作，今年则有600万大学毕业生即将进入社会。