编者语：金融危机对全球经济的影响还在延续，面临金融危机，危机与机遇同在，困境与希望共存。战胜危机靠寻找机遇，走出困境就是希望。在金融危机冲击下，如何化“危”为“机”，走出困境，各行业的发展仍在面临严峻的考验。

   全球最大的工业电脑公司研华科技今年一季度全球销售额约下降20%，不过，公司针对家电下乡、铁路和航空等业务机会重新配置了资源，今年一到三月，业绩情况正在呈现出越来越好的趋势。“我们有个做ATM机的客户，原来跟我说，今年就只有3,000台的订单，不会再有了，不过他这个月又跟我追加了将近两倍的订单。”研华科技大中华区总经理何春盛说。
 
   研华科技对资源进行合理化的调配，提高资源的利用效率。
 
   在研华公司的业务中，与铁路、航空等相关的业务仍然是增长的热点。比如地铁的建设、机场里航班显示系统的建设，都需要研华的设备进入。“家电下乡”政策带动了周边产业，对研华的业务也是个促进。 

   于是研华对内部资源重新进行配置，市场发展好的业务就采取扩张策略，投入更多的资源，市场发展不好的就适当紧缩，减少资源的投入。

   例如，有人原来负责制造业的客户，现在制造业的客户生意下降了，就把这个员工转去做政府专案，因为政府专案的人可能忙不过来。又例如，把原来功能类似的部门合并，节省下来的人力也转向热点业务。  

   何春盛说：“我台湾一个同事跟我讲，你现在就是每天跪在台积电公司门口，它也不会给你订单，我说完全同意。外在的环境我们改变不了，但是我们内部可以自己调整，自己努力去做，看机会在哪里，寻找机会。”
 
   在目前的形势下，研华公司为了提高产品的运作效率，提出了一个“多元专注”的概念，对产品管理体系和客户分类做了调整，以求更好地服务于不同行业的客户。 

   研华以前会有一个产品经理负责两个产品的现象，这样容易影响业务的发展。何春盛解释说：“有时候这两个产品是处于不同生命周期阶段的，刚萌芽的事业交给成熟期的人去照顾的时候，你会发现，它永远长不大。”现在调整以后，对每个产品都是由专门的团队负责。“我们从研发开始就有一个专注的研发团队，有专注的市场团队，甚至在前端有专注的销售团队。”
 
   在客户分类上，研华切出并锁定五类产业客户：第一是电信服务行业；第二是医疗电脑；第三是交通，尤其是智能交通；第四个是能源，尤其是新能源；第五是生活智动化（也就是与智能生活相关的，比如楼宇智能化）。这几类产业几乎都是中国政府的经济刺激计划重点支持的，市场潜力比较大。针对这样的客户划分，研华进行了相应的组织结构调整，专注地对待每一类客户，使客户管理的效率大大提升。 

   研华在越靠近客户的一端越专注，在后台，实际上是资源共享。全球都用统一的系统，比如统一的CRM系统、共用的设计平台。何春盛说：“只有统一，力量才能延伸出去。”
 
   过去公司每个地方有一套人事评估系统，决定整合资源后，公司发现新加坡设计了一个非常好的系统，于是整个公司全部都用新加坡的这个设计。中国区本来自己也花了40多万元建立了自己的人事评估系统，但还是改成新加坡的那套系统了。 

   “一致化主要是为贯穿，同一套制度可以推行到下面。贯穿力量够的话，你就可以对外界改变做快速反应，同时你也可以横向比较。”何春盛说。