在金融危机的阴影之下，几乎所有的公司都在唏嘘中。但也许这样的乱世，我们才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　五家行业领袖公司如何在市场艰难时期，不仅生存下来，而且超过过去的竞争对手在投资公司和银行倒闭前，信贷市场开始冻结，底特律开始燃油紧张，政府开始慢慢注入数十亿美元的紧急缓助，一些CEO们开始寻找一条能让他公司在2008年的衰退中着陆的路线。这是正确的，虽然在华尔街剩余的公司中不断出现可怕的消息，零售业、制造业，这些公司仍然在支撑着他们，并且在增长——虽然经济在萎缩，市场在低迷。

　　能够抵抗危机的公司具有一个共同的特征：他们今天的软着陆都得益于昨天管理要求。在此提到的公司代表了在战略增长、市场营销和定位上坚实的管理决策，而这些行业中的其它公司显然没有做到。以下是这些管理者们给他们公司带来的竞争优势——远在他们知道之前。

　　一，苹果公司：完美的同步负面广告宣传

　　标签：国际市场营销 战略规划 危机管理

　　在金融危机的阴影之下，几乎所有的公司都在唏嘘中。但也许这样的乱世，我们才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　行动：苹果公司加大了广告支出，发起了一场反PC的广告运动，出其不意地打击了强大的微软公司。

　　苹果公司在2008年在广告上支出了巨大的4。86亿美元--该数字是BNET最近在该公司的10-K表中发现的。但是并不是预算的规模值得注意，而且苹果公司如何将这些广告支出用于攻击对手微软，并且通过它的"买一台MAC"广告获得了巨大市场份额。这值得这么大笔钱吗？你猜猜，以下是原因。

　　负面政治广告在政治中非常流行，因为它仍然有一定作用。而对于消费产品而言，不是这样：当消费品牌试图将互相诋毁，典型的是，没有一家会胜利，因为消费者发现这个战术非常讨厌，除非你是苹果公司。2年前，该公司发起了一个"获得一个MAC"的广告，一个与以前主题不同的大笔预算。多年来，苹果公司兜售它的硬件，是因为要买它品牌。但是"获得一个MAC"通过对比使用者，攻击PC--一个很酷的年轻人代表MAC（演员贾斯汀•龙），而另一个矮胖的、中年讨厌家伙（喜剧演员约翰•霍德曼）代表PC。

　　在2007年微软发布了windows vista，得到了意想不到的消费者反应，苹果公司有了一个理想的反击机会。它迅速地更新了"获得一个MAC"广告，通过一个同样的酷的家伙和一个古板讨厌的家伙的对比，来反映Vista的问题。从32个方面嘲笑了从Vista的硬件需求，到各种笨拙的、价格昂贵的该不受欢迎的微软操作系统的补丁。

　　该战略并不是没有风险。"这是一个需要管理的复杂广告。"朱莉。哈尼斯认为，她是西北大学市场营销教授，她为微软工作。"苹果公司的宣传基本上是针对微软用户的，然而这是取笑他们。"除了疏远潜在的用户之外，哈尼斯认为，负面的广告自动地给了竞争对手更多的风险。

　　但是，这个嘲讽性的广告却收到了极大效果，在Youtube上被浏览多次，这些情况说明一点--一台Mac比PC更容易使用。--并且微软没有相应的广告而反击这个论断。"苹果定义了微软，"罗杰。凯认为，他是研究公司Endpoint技术联盟的创造人和主席，并且认为，负面的攻击产生效果，因为苹果只是简单地利用了竞争者的弱点。"如果苹果错了的话，将可能会有很大的风险，"他指出，"但是相反，他们强调了Vista失败所在。"

　　微软最终在2008年夏天响应了这个负面广告。该公司启动了一个3亿美元的广告宣传，通过喜剧明星杰瑞。圣菲尔得来扭转苹果创造的Vista的反面形象。这是一个微软历史上最大的单个广告。当宣布圣菲尔得广告时，公司官员据说承认，windows的品牌变成有点老了，并且被苹果的广告搞得有点受伤害，这是华尔街杂志报道的。然而，微软仅仅发布了两个广告，在它受到关键批评之后就撤回了广告宣传，微软现在的广告直接应战苹果的攻击，维护"我是PC用户。"

　　同时，技术市场研究公司IDC报道，在第3季度苹果公司从美国的桌面电脑和笔记本电脑市场上多得到了8%的市场份额，去年同期是7。3%。苹果公司现在是全美第三大PC制造厂商，位列DELL和HP之后。上一年，苹果公司的排名是第四位。广告"收到了明显的效果"，Endpoint公司的凯认为，"这让微软付出很多，由于他们没有及时响应该广告。"

　　不论是否是由于广告造成了这种收益，值得指出的是，不象其它公司，苹果公司将以强势的姿态进入2009年。该公司的四季度收入，截止到9月30日，是78。95亿美元，去年同期是62。2亿美元。与2007年相比，苹果公司的净收益从9。04亿增长到11。4亿美元。在2008财年，苹果公司的桌面电脑增长了39%，笔记本电脑增长了38%，软件和服务增长了46%，周边设备增长了32%--所有的设备都得益于"获得一个MAC"广告宣传，除此之外，根据研究公司NPD，苹果公司拥有超过1000美元桌面电脑和笔记本市场的60%。

　　二，哈德逊银行：一个没有饮下毒酒的银行

　　标签：战略管理 战略规划 危机管理

　　在金融危机的阴影之下，几乎所有的公司都在唏嘘中。但也许这样的乱世，我们才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　行动：哈德逊银行坚持他保守的贷款业务，并且放弃次级抵押贷款业务，进行短期业务交易，增长缓慢，但稳健。

　　哈德逊银行集团现在是全国最大的储蓄银行--这个位置在几年前，看起来对于位于新泽西州的帕拉木斯的这家银行来说有点不太可能。哈德逊银行，起步之初做为一家互助储蓄银行，在2005年开始简单的增长：逐渐在邻近的市场开设分行，那里居民的人口特征非常相近于富裕的新泽西州，例如康乃狄克州费尔菲尔德郡的富饶郊区，纽约州的韦斯特切斯特郡。

　　在扩展过程中，哈德逊银行对次级贷款的趋势做出了判断，偏爱于坚持传统的承保标准，CEO罗纳德。赫尔曼介绍到。作了吸收存款之外，银行专注于承销巨型优惠家庭抵押贷款--它的平均客户降低42%的房屋价值以得到贷款。在2005年，哈德逊银行从一个互助基金转型为银行，在目前为止最大的银行IPO当中筹集到了39亿美元。

　　同时，股东们都置疑，为什么资本良好的哈德逊银行要对产生高收益的抵押贷款保持退避。"这并不是一个困难的决定，"赫尔曼说到，"在你筹集到资本之后，大约在两个星期后投资者会告诉你资本过剩了。"赫尔曼告诉股东们耐心点，并且他将通过哈德逊银行一向的方式平衡资本--同时不改变对借贷者的信贷标准。分析师也希望增长快些，"当市场过热时，哈德逊选择不进了次贷业务，这一做法得到了许多批评，因为人们认为他们失去了排在桌上的钱，" Morningstar证券分析师詹姆斯。辛勒盖说到，"但是管理层清晰地感觉到，风险/收益比被扭曲了，并且他们知道，他们没法承担他们所假设的风险。"大卫。达斯特补充说到，他是FTN中西部公司的高级分析师。"哈德逊银行由于它没有将业务模式转变化更适应于现在形势的现代模式，被广受批评。不是在二级市场卖出抵押贷款，他们坚持传统的谨慎业务模式，感到这是更有竞争力的模型。"

　　在哈德逊银行完成39亿美元的IPO之后，这个谨慎的银行成长坚定而有目标。在2006年，该公司花2。65亿美元收购了Sound联邦银行，一家在纽约州和康涅狄格州的富裕郡拥有14家分行的储蓄银行。在2005年到2008年第三季度之间，哈德逊银行从84家分行发展到125家分行，资产增长了约84%，达到了517。7亿美元。在大量的银行在该季度步履艰难时，哈德逊的年收益率超过64%，并且它给了投资者两位数的投资回报。该家银行的利润记录是1。21亿美元。在华盛顿互助基金和瓦乔维亚银行破产后，由于顾客对银行十分小心，存款大量拥向哈德逊银行，在2007年和2008年之间，公司报告在市场份额中达到了91%。基于以上绩效，CEO赫尔曼使用每一家媒体来强调哈德逊的"普通香草型银行"以及他的风险规避业务模型。

　　哈德逊现在每家分行的平均存款约是1。38亿美元，加入FDIC保险的银行全国的平均数是7千1百万。仅仅从互助储蓄机构转型3年之后，哈德逊银行目前在根据市场占有方向排名在前20大银行之列。由于哈德逊银行资本良好，并且拥有稳定的储蓄来源资金，它可保持抵押担保，并且在竞争对手开始变少时候，扩大它的投资组合。"我们不想让IPO的钱在我们的钱包里烧个洞。"赫尔曼说到。

　　三，Clorox：一次绿色市场的突破

　　标签：战略管理 战略规划 危机管理

　　在金融危机的阴影之下，几乎所有的公司都在唏嘘中。但也许这样的乱世，我们才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　行动：通过杠杆化它的品牌，以及对它的零售能力的资本化，该公司成为了绿色产品市场的主要公司。

　　今年，Clorox公司启动了它20年来的第一个新品牌--天然家用洗涤用品的绿色工作线。该环境友好型产品，提取于椰子和其它植物，以及矿物质，这是一个重要的分离，从53亿美元的巨大产品，主要如如派素尔，Formula409等产品。目前存在的重要问题是：是否在新产品中公开使用Clorox这个名字，或者完全隐藏这个名字。在绿色产品中，Clorox品牌是一个主要的负担：羊毛环境主义者的弃用、长期对Clorox的旗舰漂白剂产品的不信任，对于该公司的产品很少的兴趣，并且Clorox公司的核心用户预算中只想要卫生产品，而不是绿色产品。

　　最后，埃米.伯林达说，她是一名绿色产品品牌经理，Clorox选择了坚持它的原有名字和标志，因为它们向使用该公司传统漂白产品的顾客传达了一种信赖感。Clorox在赌，它的品牌的可信赖性将可以吸引到以前不常购买环境友好型产品的客户。"她可能不使用全套的绿色产品"，伯林达这样看这种消费，"她可能仍然使用SUV，"乔恩。马克文说，他是Greenbiz。com的执行主编，同时也是Clorox启动绿色产品的顾问，他认为该品牌成功地吸引到了新顾客，"Clorox的名字给了他们保证，"他说到，该产品仍然可以有效地清洗。

　　为了进一步说服那些试探性的顾客，让他们在逛商店时买Green Works产品，Clorox将这一产品线的价格定的低于同类绿色清洗产品，利用他们长期与大的销售商如沃尔玛、Costco和Target之类的影响。Works产品仍然比传统产品价格高20%-25%，而来自于Seventh Generation和Method公司的同类的绿色产品是传统产品价格的2倍。例如，在11月后期，24盎司的一瓶Clorox传统浴缸清洗剂是2。14美元，Green works的同类产品是2。89$，而Method公司的同类产品是4。29美元。价格上的优势给了Green Works在勉强的绿色产品消费者特殊的推动力，弥补了公司对以往没有涉足产品的缺陷。"他们将绿色产品带给了人们，"马克文说，"现在这是战略。"

　　同时，为了吸引过去很少注意公司的环保主义分子，Clorox找了一个重要的联盟：通过未公布的收入比例，塞拉俱乐部允许它的标志出现在每一个Green Works产品的瓶子上，这是该组织第一次支持的产品。"塞拉俱乐部帮助消除了任何对"Clorox"和"Green"之间没有联系的担忧，"马克文说到。这一行动对于塞拉俱乐部而言是一个巨大的灾难，它的成员批评它接受的赞助费，但是对于Clorox而言，这是战略上的收益。"它保护了他们的支持，"安德鲁。威斯康说到，他是"从绿色到金色"一书的作者，"它将市场战略集中于销售产品，而不是维护产品。"

　　Green works是2009财年第一季度将Clorox推出低谷的驱动力之一，这一季度在9月30日结束。收入上升了12个百分点，而净收入则上升了15个百分点，达到1。28亿美元，去年同期该数字是1。11亿美元。具有相似的同期绿色产品的竞争公司，例如Church&Dwight公司，他们拥有Arm&Hammer品牌，并且在5月发布了他们的绿色产品线，发布的收入比较一般--仅仅在他们的第三季度上升了4%，他们第三季度到9月26日。

　　这一结果比Clorox的第三季度要好，当时Green Works首次推出，赢利下降了22%，但是这部分是由于Clorox收购了另外的一家绿色产品公司--Burts的Bees，一种天然个人护理用品。总的来说，虽然赢利有所下降，但是CEO唐纳德。卡洛斯注意到，Green Works在该季度帮助国内销售上升了8%，这一阶段的经济条件可能会导致，消费者会避开这样的优质产品。

　　但是消费者并没有回避，并且现金显示出对Clorox的积极信号。除了沃尔玛、俱乐部商店和便利店的销售，Green works销售出了相当于5百万的玻璃清洗产品。在2008年11月2日结束的财年，根据信息资源公司，一家芝加哥的市场调查公司的报告，在同期，Seventh Generation的玻璃清洗产品的收入是1。1百万，Method的收入是93。9万。同时，由于Clorox进入了该市场，Method和Seventh Generation的总的销售收入并没有下降。由于Clorx并不是抢走了其它绿色产品的市场，它的Green Works产品的发布看起来成功地推动了绿色产品市场。

　　四，CVS：为获得更大市场份额的有计划兼并

　　标签：战略管理 战略规划 危机管理

　　在金融危机的阴影之下，几乎所有的公司都在唏嘘中。但也许这样的乱世，我们才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　行动：CVS适应资本的需要，通过推动主要的兼并，给公司走出衰退的市场优势。

　　当CVS公司在2007年3月能过265亿美元兼并了Caremark Rx公司，它带来了扩张的新销售渠道：通过直接邮件、优惠计划和药店网络进行处方药销售。这次兼并创造了一个药店业巨人，它将控制每年超过10亿的处方--略小于1/3的每年全美处方量。这次交易同样也给了合并公司更大的购买规模和运作效率，大约可以转换为每年节约成本4亿美元。

　　CVS，它在2006年收购了Sav-on和Osco药品销售连锁公司，在收购过程中变成非常富有经验。公司的收购由一个综合团队完成，团队集中于收购企业的某个领域，从系统到销售，到新产品研发。最近的一次交易，CEO托马斯。M。赖安帮助完成了走向市场战略和人力整合，并且在交易完成后，会见了Caremark的3000名员工。Caremark的合并是CVS目前最大的转型收购，因为这家在纳什维尔的药店优惠经理开启了一个CVS的新市场：家庭配送。"CVS的Caremark收购推进了他们，在这次收购前，他们仅仅是一个传统的药店。"霍华德。大卫德五茨认为，他是Davidowitz&Associates公司的主席。CVS Caremark现在是全美最大的处方药提供商，拥有6300家药店和大约一年收入为850亿。

　　今年秋天，由于经济低迷，这个新巨人击败了竞争对手Walgreen公司，花了30亿收购了Longs 药店公司。这次交易将CVS的版图扩展到了加州、亚里桑那和夏威夷。许多Longs的店位于以前CVS没有涉足的地方，"对于CVS Caremark来说，这次对Longs的收购是互补性的，给了它在以前没有进入的许多地区强大的市场地位。"Morningstar公司的米切尔。P。科文在10月的分析评论中这样认为。

　　这并不是全部：CVS还推出他的首个高端化妆品商店，Beauty 360，11月在华盛顿特区的Dupont Circle开了一家旗舰店。他计划在2009年增加50家Beauty 360分店，赌女士们在经济萧条时期仍然会购买化妆品。

　　CVS的扩张使得他在经济困难时期领先于竞争公司，三季度的收入高于二季度，这是由于与Caremark相关的连锁药品公司和强有力的药店销售带来的。年净收入增长了6%，同一药店销售量，这是显示零售店健康的关键指标，通过比较开张一年多的店面销售量，上升了3。7%。作为比较的Walgreen的同一药店的销售上升了2。6%。

　　"CVS正在设法渡过衰退，并且它的收益在上升，因为它是一个动力源。"大卫德五茨认为，"Caremark是有帮助的，因为它是与传统渠道相比增长迅速的分销渠道，"史考特。米歇金认为，他是Jefferies&Co公司的分析师，预测连锁店将在经济困难时期继续增长。

　　五，Home Depot：回归基本

　　标签：战略管理 战略规划 危机管理

　　在金融危机的阴影之下，几乎所有的公司都在唏嘘中。但也许这样的乱世，我们才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　行动：Home Depot除掉了表现不佳的资产，重新把资源用回到了长期以来被忽视的--客户身上。

　　衰退，尤其是一次来自于主要的房地产危机，对于Home Depot而言没有更差的时候了。在2007年，大约在房地产市场崩溃时候，CEO弗兰克。布莱克从前任CEO罗伯特。纳达利手上接过公司以及他留下的所有问题，罗伯特是由于太多批评辞职的。

　　当布莱克接手时，Home Depot是一个战线很长的公司，已经毁坏了它的客户服务声誉，并且将赢利和市场份额让给了排在第一的竞争对手，Lowe's。"Home Depot完全迷失了方向，"霍华德。大卫德五茨说到，他是Davidowitz&Associates公司的主席，"纳达利不懂得零售行业，并且他们是和Lowe's竞争的，这家公司同时在不断地提升客户的体验水平，"和其它的零售商一样，Home Depot现在必须成功地渡过衰退。但是不象其它的CEO，Blake的战略不仅是在短期内达到季度收益目标，他尝试进行激烈的转型，以渡过衰退期，并且走得更远。

　　布莱克的第一个尝试就是想卖掉Home Depot Supply，这是纳达利在2000年创办的一家批发企业，本来是想让它做为一个商务建筑市场新的利润来源，但是它从来没有达到过赢利目标。卖掉Home Depot Supply是有争议的，因为2006年，这家企业开始增加它的市场份额，销售额达到了121亿美元，并且股东们认为这是一个重要的收入来源。保留这个企业的原因之一，斯蒂芬妮。霍夫认为，她是Edward Jones的高级零售分析师，当房地产市场疲软时，"它提供了企业的一些反周期性因素。"但是最后，由于Home Depot Supply无法符合布莱克专注地集中于零售客户的计划，他将该企业以85亿美元卖给了私募公司--由于信贷市场的不景气，低于约定价格大约20亿。"公司拥有Home Depot Supply会十分分散精力，"大卫。舒克说到，他是Stifei Nicolaus的执行董事和零售分析师，"在零售业当中，简单是关键，弗兰克已经简化了这个企业。"

　　布莱克的另一项关键重点是恢复Home Depot在纳达利时代失去的一些东西--巨大的用户体验。当布莱克接手后，Home Depot的客户满意度在七年中下跌了8个百分点，这是根据密西根大学美国消费者满意度得出的结果，不象其它的销售商，在衰退期削减员工数量和福利以减少成本，Home Depot在员工和店面上投资更多，这是根据员工的满意程度会反馈到顾客上的理论进行的。在2007年，公司重建了它的奖励计划，这一计划根据店面业绩来进行，因此更多的员工可以参与。在第二季度，截止到8月3日，75%店面达到了要求，并且支出超过4千万。并且，布莱克分散了决策权，因此地区店经理--并不是公司总部--现在可以决定基于个人市场需求储备哪一种商品。"没有理由让聪明人在店面待着，如果仅仅让他们从总部接受命令。"汤姆。格鲁卡说到，他是爱荷华大学的市场营销教授，他研究消费者满意度。"如果有更多的决策权，Home Depot开始吸引更好的雇员。"在纳达利时代，员工基本是在所有商店储备同一种存货组合，即使这意味着在北部城市商店销售好的商品也很难从阳光地带的商店货架上撤下来。

　　为了补偿由于住房市场的衰退引起的Home Depot从承包商中失去的业务，布莱克采取积极的措施，来吸引DIY类型的顾客。他雇用了大约3000个电子和管道熟练经销商，把提高住房质量的知识带到商店中，这是一个特别聪明的举动，在目前的经济环境中是这样，将来也是这样，霍夫认为，因为这些专家将更可信和专业技术带进了商店。熟练的销售人员反过来可以训练不熟悉的同事，这样整体员工都可以拥有足够的知识来帮助顾客。

　　迄今为止，Home Depot的收益已经反映了来自于布莱克的计划的积极影响，在第三季度，赢利下降了31%，达到7。56亿美元，销售量下降超过6%，为178亿美元，并且公司预测一年的销售量将下降8%。这将是销售量下降的第三年。即使如此，公司表现仍然优于期望，并且分析师发现在销售毛利在上升，这表明布莱克的行动在发生作用，"[毛利]是非常有效的，"萨拉。亨利说到，他是MFC全球投资管理的分析师，"这是表现他们管理存货很好。"

　　销售在控制中，员工士气激发了，并且虽然商店的流量没有上升，但是也没有下降。虽然对于目前的宏观形势无能为力，但是布莱克改变了他所能做的一切，让Home Depot准备迎接回升。