“当前，如果把这一切都归结于市场疲软，坐等复苏，那我们将犯下历史性错误。”——作为长期从事企业管理与宏观经济管理的陈清泰先生，非常熟悉微观企业处境与宏观政策形势。在此特殊时期，他的敏锐洞察与肺腑谏言，尤其值得企业家们深思。
  
　　利用“倒逼”力量

   金融危机至今还没有见底。如果说这场危机对美国打击最大的是金融，那么中国实体经济正面临严峻的考验。

   而把危机转变为机遇，最重要的是利用危机形成的“倒逼”力量，推动解决经济结构中的深层次矛盾：即转变发展方式、优化经济结构、实现产业升级。
   在市场情况大好的时候，企业经营管理水平的差距是赚钱的“多与少”；面对如此巨大金融动荡，经营管理水平的差距足以导致企业的“生与死”。同样在美国生产、在美国销售汽车的通用、福特、克莱斯勒与丰田、本田，就是如此。搞不好，就会出现冰火两重天，一方发出破产的呼救，一方市场占有率继续上升。关键的时刻，就看企业的“内功”。

   中国的经济形势与欧美等重灾区不同。企业以“冬眠”的姿态“挺”过去，或从战术角度去“应对”，都过于消极了。重要的是，企业领导层要总揽全局、对形势有清醒判断，以前瞻性思维、以进取的姿态，发现机遇、利用机遇、实现超越。

   那么企业应该做什么？
   实际上，市场红火时，企业充满机遇；经济回落时也存在机会，甚至企业顺利时看不到、想不到、做不到的事，现在看到了，想到了，也可以做了。

   重审企业经营战略

   企业发展战略的基本内涵，是培育核心竞争力——即开发独特产品的能力，发明专有技术的能力，创造先进营销模式的能力。主导产品是竞争力的精髓，创新是竞争力的灵魂，合理的财务结构是竞争力的保障。

   当前一些企业的产品销路不畅、效益下跌，如果把这一切都归结于“市场疲软”，坐等“复苏”，那将犯下历史性错误。企业家必须能从短期的困难中发现深层次矛盾。经济萧条，犹如“水落石出”。此时，管理层应冷静地审视公司战略，必要时做出调整。

   例如：公司组织结构、财务制度和层级结构，以及集权与分权的安排是否合理？
   产品结构和技术方向是否妥当？哪些产品是不能赚钱的？要不要调整？
   市场结构是否合适？市场风险如何评估？
   公司的弱点在哪里？生产能力投资与产品研发、品牌建设等软实力投资比例是否妥当？
   公司实施多元化发展，还是专业化战略？多元化板块中哪些是不赚钱的板块？要不要收缩？

   再有，就是要重新评估公司的资产负债结构，包括：资产负债率、长期债与短期债的比例，是否存在短债长用的问题。如果总资产利润率大于银行利率，那么负债率越高，资本利润率越高，但这里也有过度负债经营的“陷阱”。在这次金融危机面前，那些轰时倒下的庞然大物，大都与失衡的财务结构有关。

  重新审视公司战略，就是理性地评估变化了的企业内外环境，分析企业的比较优势和比较劣势，发现新的机遇。必要时调整公司的整体谋划和部署，以保障企业在内外环境变化的情况下乘势而上，提高核心竞争力、增强市场地位。[page_break]

   重估企业“规模”

   “规模”是企业竞争优势的一个关键因素，这是毋庸置疑的。但企业的“规模”必须是一个均衡的结构。

   资本实力与企业规模是否适当？一些企业过速扩张，始终处于高负债，甚至拆东墙补西墙、短债长用的状态。经营环境一旦变化、周转不灵，资金链就会断裂，即使资产质量还很好的企业也会被逼到破产的边缘。例如：金融危机爆发后江龙控股、飞跃缝纫机等所遭遇的困境；这次金融危机中首先倒掉的雷曼兄弟；以及亚洲金融(2.1,0.01,0.48%)危机时，韩国前30家大企业中的大宇、真露、汉拿、起亚等，都是由于过速扩张导致过度负债，成了“成长致死”的案例。

   另外，就是防止软实力与生产规模失衡。随着金融危机向中国传导，首先受到冲击的是没有营销体系、没有研发能力、完全靠订单“吃饭”的代工企业。进一步，是有庞大生产能力但没有研发能力和自主品牌的企业。这些企业不是输在生产能力，而是缺乏软实力。

   实际上，厂区的大小、生产能力的多少只是企业规模的一部分，往往还不是最重要的部分。其他还包括：技术创新能力、营销能力、品牌影响力、管理能力、融资能力、系统集成能力以及公司治理等软实力。在中国，大多数企业都有强烈的规模扩张动机，不惜倾全部资源扩张产能，却对软实力建设缺乏应有的关注。现在，很多中国企业的生产规模已达到世界级水平，但普遍的问题是“大而不当”，软实力与硬实力不匹配，导致“大而不强”。经验表明：没有技术能力和品牌影响力支持的庞大生产能力，是建立在沙滩上的华丽宫殿，规模越大，风险越大。在新一轮技术升级时，如果跟不上步伐，甚至面临全军覆没的危险。例如：从录像机到DVD、从显像管到平板电视的技术升级中，我们亲眼目睹了一出出悲剧。

   危机的形势迫使中国企业必须改变一门心思扩大生产规模的发展方式。目前，摆脱困境的根本出路绝不是“抱团取暖”，而是以更加强烈的危机感，积累软实力，实现产品、技术、经营模式上的突破。

   1973年世界石油危机，对于能源对外依存度超过95%的日本，是巨大的打击。但日本企业潜心开发节能技术，不仅生产过程节能降耗取得了大的突破，而且以汽车为代表的节能产品一举成为世界抢手货，反而成为石油危机的一个赢家。1980年代前期，短短的几年日元升值超过40%。对于外贸依存度很高的日本企业是巨大的挑战。结果，一批企业倒闭了，但产业结构迅速调整、生产效率大幅度提高，产业竞争力反而上了一个新台阶。加强软实力建设，这是今天中国企业必须努力补上的一课。[page_break]

   推进并购，优化结构

   经济减速使产业和企业的结构性矛盾充分暴露。很多产业是重复、分散、落后，呈现出结构性低效率。一些企业主业不突出、辅业占用了大量资源；有些企业大而全、小而全的状况还没有改变；一些企业盲目多元化，背上了包袱。企业间长期处于同类、同档次产品的恶性竞争。提高产业和企业竞争力，客观上需要经过一轮并购重组过程，淘汰落后、提高产业集中度。

市场紧缩，企业各个业务板块的矛盾充分暴露。此时，进行企业资源的有效整合，实施“瘦身战略”，卖掉那些不赚钱、且不具前景的业务板块，把企业资源集中于最有竞争力的业务，不仅是战胜困难的必然选择，而且是提高竞争力的战略举措。

   目前，优胜劣汰的作用强化，为产业和企业的结构重组提供了动力；社会承受能力相对增强，既为低成本扩张提供了机会，也是收缩战线、优化经营结构的有利时机。

   尽管世界不乏多元化经营成功的案例，但结构调整的主流是突出主业，发展专业化。

   大的并购重组是企业最有风险的决策之一。它应当符合公司长远战略，通过重组应产生协同效应。决策时必须充分考虑并购后财务结构的安全性、软硬实力的匹配、企业文化的融合、管理团队安排和市场地位的变化等因素。现在的并购重组主要还是国内企业的重组。就制造业领域而言，应认真总结TCL、上汽、联想等案例，对到国外的并购应采取更加审慎的态度。有些情况下，到境外去并购外资企业，不如在国内回购外资股份。

   中国已经有了较强的产业基础，如果把渡过这次全球金融危机作为优化资源配置的机会，把制约产业竞争力的某些结构性问题加以解决，那么，中国产业和企业就将成为这次全球经济危机中的一个赢家。

   积累长期创新能力

   随着经济总量的扩大和发展阶段变化，维持低技术含量、低附加值制造优势的条件已经变化：全球金融危机使中国过度依赖外需的条件正逐渐消失；土地、能源、矿产资源、劳动力以及汇率等生产要素升值压力正在释放；环境成本内部化进程必将加快。这一不可抗拒的大趋势已经形成“倒逼”产业升级和增长方式转型的强大力量——即必须由产业链低端向高附加值环节延伸；由主要依赖消耗资源、以量的扩张实现增长，转向主要依靠技术创新、提高劳动者素质，以提高效率推动企业发展。

   变革意味着机会，也有风险，但企图以不变应万变，将冒更大的风险。正可谓“顺者昌、逆者亡”。

   结构升级是一个艰难的过程，形势在考验企业的真功夫。能从根本上扭转被动局面的就是创新；就看谁能开发出新技术、新产品、新的商业模式，创造公司新的增长点，再造竞争优势。而这一切的基础，是看企业是否有长期积累的创新能力。

   台湾地区早在1960－1970年代，在大量从事服装、制鞋、玩具等低端制造业的同时，台湾的工研院和中华开发投资公司等机构就进行了大量前瞻性的产业研究、吸引境外人才、开拓融资渠道等前期准备。从1970年代后期开始发力，他们抓住全球信息技术革命的机遇，一举实现了向半导体、电子器件、电脑和通讯产业的转移；并由“两头在外”式的代工，实现了向具有自主创新能力的电子信息技术和关键零部件的升级，培育出了台积电、华硕电脑、世大电路、远传电信等著名企业。由于增长模式转型的成功，即便台湾政局如此剧烈波动，也基本没有动摇它的实体经济。

   深圳市也是从两头在外的代工起家。代工产业的迅速发展，使深圳在全国首先感到了土地等生产要素不可抗拒的约束力。市政府采取了积极的政策，努力创造更好的创业、创新环境，鼓励企业创新、鼓励民营经济发展，于是华为、中兴、腾讯、金蝶、迈瑞等一批批创新型企业迅速成长。深圳企业在增长方式转型道路上迈出了重要步伐。