运筹帷幄的并购战，煞费苦心的的攻坚战。PLM奋力祭出的数字化工厂，担荷着西门子占领未来制造业的战略，但其产品初一亮相，并没有赢得业界的一片喝彩。相反，很多人质疑，这是数字化吗？究竟什么是数字化，它将如何改变现代工业，西门子PLM Software公司的副总裁，Stefan Linner博士接受本报记者专访，解释了他眼中的数字化世界。

　　记者：西门子为了数字化工厂战略的顺利实现，先后进行了哪些重要收购？耗资多少？下一步的收购方向是什么？

　　Stefan Linner博士：2005年4月1日，在西门子并购之前，UGS公司以约2.28亿美元（扣除了所有适用的税金）的现金，收购了Tecnomatix技术有限公司（之前在纳斯达克以TCNO交易），该公司是汽车、电子、航空航天和其他制造加工行业中制造过程管理(MPM)软件解决方案的领导者。

　　这一收购使UGS成为PLM行业中数字化制造解决方案的领军企业。UGS现已更名为Siemens PLM Software，并且在市场上把Tecnomatix（包括TecnomatixTM 以及以前的E-factoryTM 软件）作为数字化制造品牌来推广。

　　记者：2009年，西门子PLM软件公司将全面推动“数字化工厂”——产品和生产生命周期的无缝融合。而且，在未来的5到10年内，PLM将把大中华区的业务重点放在制造企业上。在西门子看来，这些制造企业面临的哪些问题使你们为其提供服务创造了可能？

　　Stefan Linner博士：毋庸置疑，在过去20年，中国实现了快速成长，发展迅猛，已经成为世界最重要的制造大国之一。我们看到，中国的很多制造业企业非常努力，他们有很勤奋的员工和聪明的领导者，但是，他们同样需要智慧的流程。对于PLM和数字化制造而言，新产品的不断开发和新工厂不断建立是一个重要机会。

　　数字化制造能够帮助制造商在更短的时间内完成工厂计划，优化生产线的生产力。在中国快速发展的背景下，数字化制造可以在提高计划和制造生产力方面起到关键作用。我们非常希望能跟中国企业一起成长。

　　记者：西门子也同时提出了将更多注重中小型企业的业务。对于你们而言，这意味着较多的投入和较少的产出，为什么会在经济不景气的时候冒这样的风险？

　　Stefan Linner博士：新技术通常首先由大型企业采用。当该技术成熟时，部署就变得更容易，而且成本也更低，因此越来越多的中小企业也会实施该技术。我们从三维CAD等其他技术上发现，这是一个自然的轮次。

　　在中国，中小企业市场很大并且还在快速成长，这是中国市场的独特魅力，也让我们对其充满信心。Siemens PLM Software的中小企业解决方案组合是专门为这个市场量身定制的，旨在提供预配置的解决方案，这些解决方案易于部署，并且总体拥有成本低，对中小企业很有吸引力，能够满足较小企业的特定需要。这些企业充满活力，跟他们的接触也让我们有很多收获。

　　记者：西门子提出的“数字化工厂”战略，实际上是一项咨询与技术并重的整合型业务，西门子是一家技术见长的企业，怎么说服客户你们同样有提供咨询服务的能力？

　　Stefan Linner博士：长期以来，Tecnomatix不仅成功地为客户提供了技术，而且还能为客户提供解决其业务问题的方案。对于我们的解决方案而言，在部署我们的技术时为客户提供服务，以最好的方式支持客户的业务过程，一直是一个关键组成部分。尽管我们确实拥有领先的尖端技术，但是在很多情况下客户认为，我们服务团队的专业知识和专业技能是他们决定选择Siemens PLMSoftware作为其PLM供应商和业务伙伴的一个关键因素。

　　实际上，Siemens PLM Software的产品进入中国已经20多年了，在自身发展过程中，对如何“将软件解决方案如何应用到中国企业业务实践”有切身的体会。从2008年起，我们在大中华地区成立了“能力中心”，总结和开发适合中国企业应用实践的行业解决方案，并确定了包括航空航天和国防、汽车和交通运输、高科技和电子以及专门应用等在内的4大行业和领域，首批定义了23个研讨专题。

　　这些专题的着力点在于：如何从行业特定的需求和业务流程出发，应用PLM解决方案帮助产品创新和企业转型。我们并将完成的部分专题编写成文、汇集成册，供广大行业用户参考，期望能为提升中国企业的竞争力贡献力量，这也是我们公司发展的理想境界。

　　这些经验的取得，来源于西门子多年来的积累，相信可以帮助我们的客户对我们更加了解。

　　记者：我们理解，“数字化工厂”显然不是自动化工厂，而是更好地整合生产资源，提高单位的产出。你们在为一个用户进行数字化工厂的布局时，通常会做哪些调研？

　　有没有数据来证明“数字化工厂”战略的实施对于你们的客户而言是物有所值甚至物超所值？

　　Stefan Linner博士：是的，数字化制造涵盖的技术和应用软件范围很广。从单一的工程工具应用软件，到作为客户PLM战略一部分的高度集成解决方案，都可以部署。

　　为了更好地整合企业的资源，在过程早期，我们的技术团队与客户密切合作，识别客户希望解决的业务问题，客户的“现有”过程，以及客户可能会用我们的技术实施的“未来”过程。然后，我们与客户共同分析可以预期的收益，以便客户在全面了解的基础上决定部署数字化制造。这个过程非常重要，当然，也充满乐趣。

　　我们的客户报告，部署数字化制造解决方案之后，他们能够实现很多收益，这种例子举不胜举。比如我们对英格兰一家联合循环电厂的改造，专家们先是认真研究了该电厂400兆瓦发电机组的所有参数，包括泵流速，进水温度，蒸汽阳离子电导率和锅炉温度。通过重新调节操控系统的参数，他们缩短了达到峰值负载所需要的时间，整个过程没有更换任何一个零件。假设这些电厂每年启动50次，一年以后就可以收回成本。值得我们骄傲的是，西门子每年为20到25家电厂安装优化轮机，在提高了发电机组效率的同时，也极大地降低了二氧化碳的排放量。数字化业务与相关环保业务组合在一起，在2008财年实现了190亿欧元的销售额。

　　记者：“数字化工厂”整个技术的应用对于客户而言要付出不菲的时间和现金成本，那么在经济危机之中，来自市场的反馈积极吗？数字化工厂的销售是否也由于客户出于收缩成本的考虑受到了明显的影响。

　　Stefan Linner博士：危机总是把企业分成两部分，乐观的或者是悲观的。如果企业希望在任何经济形势下都要获得明显超过成本的收益，投资数字化制造是个明智选择。由于目前大家对成本很敏感，因此客户寻求进行能够快速带来回报的投资，并且这种回报必须已经得到验证。数字化制造对生产力和制造成本的影响已经很明显并且已经得到验证，因此成为了一项关键技术，在目前经济环境不好的情况下，企业必须降低成本，因此数字化制造更是企业梦寐以求的关键技术。至少在目前看来，我们的业务还是在稳步增长。我们愿意选择积极的企业成为合作伙伴，也愿意帮助消极的企业转变态度。实际上，当危机来临，聪明的企业家更应该思考如何在未来提升自己的竞争力。目前我们正在全球40个国家的300个工厂中进行流程改造，大到生产线的重新组装，小到工人工作路径的计算，这些都说明，任何时候都有愿意为自己未来投资的企业家。

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　　数论

　　“转变的创新流程”

　　——我们为什么要PLM

　　全球各种规模的企业客户都在问的一个问题是：“如何才能将更多的创意转化为成功的产品？”

　　最近30年来，中国从一个封闭的农业国家，逐渐转变为一个重要的世界经济实体，引起了全世界的瞩目。但同时，中国也遭遇了前所未有的挑战，面临着一个新的转型期。这就要求企业也面临着转型中的一些关键问题：如何看待市场？如何对客户需求的变化高度敏感？如何提升自身的产业价值地位？如何改变竞争理念和手段？等等。

　　虽然全球企业所面临的经济形势和经济发展的周期具有差异性，但能够确定的是：企业不能停止创新。但是如何能够找到方法，能够将创新有效地转化为成功的产品和不断优化创新的流程呢？ 在当前不断削减成本以保持竞争力的大环境下，这个问题就会变得比以往更为关键。同时，这又需要在一个更复杂的环境中管理产品、过程、生产与合作伙伴等等，这些因素使得这一挑战也变得比以往更加严峻。

　　在过去的160多年中，西门子经受了各种经济形势的考验，并一直以创新技术来解答世上最具挑战性的问题。针对产品生命周期管理（PLM）领域，西门子之道提供了答案。

　　这就是说当您建立起一个数字化的环境，并以正确的流程和方法来执行和管理产品，改善从设计到制造的整个过程以及其他更多方面的时候，即便面临困难的经济环境，您也能实现产品投资回报的最大化。

　　而这对于中国企业来讲，真正的转型包括了业务的全过程：品牌、知识、组织、流程。是内在的、整体实力的提升，是企业“软”实力的增强，那么因为产品是这个软实力最核心的问题，产品全生命周期管理（PLM）的整体解决方案也越来越被提到战略的高度，已经被认可为从捕捉产品创意到使之变为市场上受欢迎的产品的有效方法，成为了一个重要的软实力的基础。

　　案例

　　自2003年以来，奇瑞汽车有限公司就从西门子PLM Software引进PLM技术来应对挑战。据奇瑞信息技术公司的PLM项目经理介绍。奇瑞汽车有限公司生产车型达十多种，涵盖乘用车，SUV和公共巴士，正处于高速发展阶段，而此时，奇瑞公司也面临着如下几大关键业务挑战：加快产品开发和制造进程，尽快推出新车型；从以“以产定销”转向“按订单生产”，加快汽车定制化。另外还需要开发新的平台以满足日益增长的市场需求。PLM解决方案最终帮助奇瑞解决了这些问题。