近日，江苏省委组织部决定用两年时间在全省培养1000名民营企业家接班人，引领民营经济新一轮发展。这些培养对象大部分将从“富二代”中选取。据江苏省委组织部一位负责人透露，近年来江苏省内企业家群体青黄不接，现状令人担忧。江苏因此推出“民营企业家后备人才培养计划”，而“富二代”年轻，知识面广，与父辈相比头脑更灵活。但“富二代”的经营管理能力却有待提升，希望能借此改观“富二代”在人们心目中的传统形象。

　　客观地说，江苏省的做法体现了地方政府对民营经济未来“掌门人”能力的担忧，但关键在于政府能否将“富二代”培训成企业家。纵观世界企业发展史，任何一个企业家都是由市场这只“无形的手”经过千锤百炼挑选出来的。原因很简单，企业家的本质特征创新精神不是从课堂上学来的，而只能在市场上干出来。作为市场监督者和公共服务的提供者，培训企业家从来不应成为政府所应具备的职能。此前，浙江温州市在去年为民企“富二代”倾心打造的“黄埔军校”培训班所遭遇的尴尬场景就是前车之鉴。

　　我们认为，地方政府担忧民营企业家青黄不接而采取必要措施的想法是好的，近日江苏省组织部也回应说这个培训不仅仅是企业管理方面，也包括做人方面。这样的初衷是良好的。不过，关注民营经济的未来发展，不应仅仅将目光聚集于“富二代”的自身素质问题，除了在制度层面为民营经济创造公平的市场竞争环境之外，更应着眼于帮助民营经济特别是家族企业（据统计，我国75%的私营企业采用了家族式组织）克服在产权结构和治理结构方面的内在缺陷。

　　JP摩根家族的一项调查表明，家族企业能成功传到第二代的，只有三成，能传到第三代的，占12%，而能传到第四代的，仅占千分之一。家族企业全球网络也曾在罗马尼亚、新加坡等地做过调查，得出一个对比性结论：中国的家族企业传承是最难的。

　　从产权的角度上来说，中国家庭产权制度安排的典型特征是遗产均分制。遗产均分制不仅导致家庭财产成为非竞争性和非排他性的公共产品，更为重要的是，遗产均分影响了财产的集中，使家庭财产的增长呈现出匀等性甚至下降的态势，这可能会影响规模经济。而西方国家大多实行遗产长子继承制，虽然有失公平却提高了效率，清晰而集中的产权容易实现财产增长的递增性，也便于家族企业成功转型为现代企业制度。

　　家族企业的这种产权结构必然意味着其治理结构也必然难尽人意。一股独大的封闭产权结构，不仅两权不分，无法建立有效的激励机制和监督机制，也无法有效利用社会资源，从而最终导致家族企业的低效。

　　正是在这个意义上，管理学大师德鲁克在《大变革时代的管理》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则：首先，家族成员一般不宜在企业里工作；其次，管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任；再次，在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”；最后，当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

　　因此，家族企业的发展最终需要完成向现代企业制度的转变。这就需要逐步稀释家族资本，实施产权结构多元化，最终建立现代公司治理结构，引入职业经理人对企业进行管理从而实现对家族企业的彻底改造。正如联想集团董事局主席柳传志分析的那样：中国大多数民营企业家选择把产业传承给子女，由政府牵头对这些后备人才进行培养是一个好的方式；但企业要打造成“百年老店”，最终还是要依靠职业经理人。

　　中国家族企业之殇

　　中国家族企业之殇一直是一道独特的风景。过去的一年，家族企业最著名的内讧发生在新鸿基集团，董事局主席郭炳湘遭遇两个弟弟发动的“宫廷政变”，理由是医生诊断郭炳湘患有“躁狂抑郁症”。经营之圣王永庆鞠躬尽瘁倒在了视察美国公司的现场，却也没有做到平和传承。人们往往容易把它归结为中国人的劣根性。这显然有失公允。为着探讨一个究竟，我重新研究了山东神光证券孙成纲、孙成旗兄弟反目成仇的案例。这个案例虽然不新，但是方方面面暴露的细节和信息却不少，正可以详细解剖，给困顿中的中国家族企业有所借鉴。

　　兄弟反目成仇的故事

　　1993年3月，大学毕业分到山东莱芜铁矿的孙成纲迷上了股票。很快，他编制的程序在286微机上运行成功，这就是“神光预测系统”的雏形。经过几次“几乎赔进去全年工资”的挫折，1994年10月，孙成纲创立了山东神光咨询公司的前身—神光工作室。当时，弟弟孙成旗师范毕业后在一个山区中学当老师，每月工资几十块钱。父母亲对孙成纲说，你带着兄弟，一起干吧。孙成纲二话没说，就把对证券业一窍不通的三弟孙成旗带进了浮躁的股票市场。1996年注册成立了山东神光钟英证券咨询公司。公司的股权结构为，孙成纲50%，孙成旗40%，董琳10%。资金全部由孙成纲垫支。

　　后来神光证券成为山东省第一批三个被授予经营权的证券公司之一，在国内也处于领先地位。孙成纲负责全局和技术，在台前抛头露面，冲冲杀杀；弟弟孙成旗负责管理和业务，在后面稳稳的掌着舵。相互制约、相互提醒，大事小情，哥俩商量着来，配合相当默契。当企业走过初创期，累计资产达到2亿人民币的时候，兄弟之间却出现了对企业经营理念的分歧，成纲坚持多元化发展与成旗对本行业做深做专的思路格格不入，兄弟间的矛盾不断凸显。直到由于弟弟与另一股东董琳结婚后，造成兄弟双方所占股权都是50%的时候，冲突终于全面爆发。

　　在尝试了多种解决方案未果的情况下，后来弟弟逼宫，哥哥夺权，直至对簿公堂。最终，经法院调解，孙成旗及董琳将彻底退出。孙成纲收购他们夫妻所持50%股权从而百分之百控股神光，所有款项1320万元在一个月之内付清。

　　家族企业都有一个帝王

　　每一个家族企业都有一个帝王，这是一个巨大的真实。

　　企业是一个剩者为王的地方。无论多少分歧和矛盾，无论过程中使用了何等的技巧权谋，谁最后主持公司大政，谁就是合理的一方。存在的就是合理的。兄弟俩老大就是帝王，帝王的尊严没有得到起码的尊重和保护，老二只能出局。

　　作为弟弟的孙成旗，从来没有把大哥当成老板。他从来没有认为，他有义务和责任维护老大的自尊与自信。当弟弟的权力已经达到“舍我其谁”“尾大不掉”的时候，老大孙成纲产生了极大的恐惧。让老板产生恐惧的人，自己的恐惧就要降临了。

　　孙成旗离开孙成纲没有再出现在媒体上。离开孙成旗的孙成纲，事业也不顺利。这几年官司不断，还被定名为股市黑嘴，被没收非法所得200万元，追加个人罚款10万元。还因为违规操作，被禁止进入股市，而且被判有期徒刑三年缓期三年。他是个剩者，也是一个胜者，同时也是一个失败者。

　　回归合作创业基本面

　　孙成纲兄弟的故事，是在中国比较普遍的一种现象。这是一个合作创业后来又分崩离析的故事。这种现象往往搅合进一系列人性、脾气、性格、意识等因素，而使之复杂化。在分析这种复杂现象时，一个比较讨巧的办法，就是回到更为基本的层面：合作创业。那么，孙成纲兄弟的恩怨，就可以一般性的解释为合作创业为什么分崩离析的问题。

　　起初，孙成纲已经很有名气了，只是碍于父母所命，才把一文不名的弟弟拉进公司来。起初哥俩很好，哥哥还帮着弟弟成旗改了个名字叫钟英，直接纳入神光钟英公司字号中。从50%、40%、10%的股份结构看，孙成纲要价不高。如果他自定为60%或80%，应该不成问题。所以这样不经意的划分，因为是自家兄弟。不单纯是生意合作的考虑。孙成纲在起步阶段，没有太多私心。如果他私心大一点，或许不会引起后来的诸多事端。

　　家族企业，大股东要有一个稳定的大多数。这是合作博弈最为起码的东西，孙成纲在这里种下了苦果。合约就是合约各方约定彼此的底线。一个正规的合作，应该确定一系列的底线。重点是各自以什么出资，承担什么责任，投资的利润分配及风险规避等等。作为发起者、创始人和出资人，孙成纲本来应该有风险意识。兄弟亲情模糊了他的风险意识。

　　当孙成旗与持有另外10%股份的董琳结婚，形成了50%对50%这样的超不稳定结构，孙成纲应该及时修订合约。

　　兄弟俩的性格不同，在公司的发展中不可避免地出现了冲突。当在运作管理上赢得公司内越来越多尊重的时候，弟弟感觉到话语权扩大了，不再继续抱雄守雌了。

　　合约的基础出了问题

　　兄弟俩在公司运营问题上的彼此力量的变换，使得原来合约的不稳定性呈现出来。

　　兄弟俩最初合约的制定有失公平，因此也就没有一个可延续的基础。在制定合约时，没有对无形资产给予界定。这样一间公司最核心的地头力，是孙成纲手里的证券市场分析工具，以及它作为公众人物对市场的号召力。没界定无形资产以至造成合作中严重的文化冲突。后来，当日常管理的重要性盖过了市场拓展后，当弟弟掌握了更多的秘密信息，引发孙成旗对公司运营和收入形成新预期。触发点是权力之争而非权益之争。

　　“权力”是能够对他人产生影响的力量，“权益”则是不被他人影响的。

　　“理性永远是情感的奴婢”。中国人特别爱讲面子，他们恪守着“情、理、法”。如果孙成旗不是兄弟，只是孙成纲聘请来的一个经理人，一切当都不成问题。情感与理智，这是两个重要的基点。感情只有建立在商业理性之上，才不至于使自己失落；理性只有在顾及人的感情之后，才不至于使自己孤独。两者之间的拿捏，既需要艺术，又需要理性，还有个合作的预期问题。

　　合作的预期

　　由于合约的漏洞以及对合约的不同理解，是一刻接一刻地变化着的。合约的修订说小了是利益的调整，说大了就是制度的演进。恰当地给自己和他人定价，这是合作创业的必修课。

　　“君子和而不同，小人同而不和”。君子在一起共事，是一种互补关系，也是一种依存关系。因此他们常常能够实现求大同，存小异。因为彼此都知道各自有不同的诉求，且又深知相互依存的重要，所以在原则性的问题上一旦产生矛盾，大家能够各自摆明自己的观点，经过讨论或争论之后，最终都能在共同利益的基础上达成一致。彼此取长补短的结果，是合作体能够不断进步与发展。

　　相反，一帮小人聚合在一起，制度与原则是做样子的，而伤和气则成为一种大忌。结果在合作不久，由于人格、脾性出现了离心离德，彼此之间又没有明确的行为底线，较量中不是采取沟通的方式，而是比谁更狠，看谁更坏。这样的合作总是短命的。

　　“君子和而不同”，最重要的是“君子”可以把公司中每个人的预期集合起来，形成一个有凝聚力的企业文化。比如丰田家族，丰田喜一郎创立了丰田汽车，他这一脉，不管掌权还是不掌权，不管股份是否足够大（2%—3%），丰田人都会接受喜一郎这一脉作为嫡传领导人。这种基因的遗传和嫡传，一直是丰田公司的精神依归。究其原因，就是丰田一、二代创始人的人生格局不一样。

　　人生格局的困境

　　丰田公司的创始人丰田佐吉与丰田喜一郎的格局很大。丰田佐吉关照喜一郎，必须关注用制造业振兴日本经济。丰田喜一郎则进一步发展成为通过汽车制造造福人类。这样一个公司的核心价值观和开局，使得丰田作为家族企业非常稳固。哪怕是丰田喜一郎的嫡孙丰田章男没有在位，依然能够获得丰田公司的拥戴，2009年丰田章男将出任社长,带领丰田汽车度过经济大萧条。

　　孙成纲兄弟一不小心把公司做大了，却不知道该怎么办了。他们不知道，意识要有所转变。哪怕是你开始时只是为了钱，当做大以后，单纯钱不足以统摄人们的灵魂和意志了。不只是孙成纲，许多中国一线企业家在2008年纷纷遭遇滑铁卢，代表了中外一大批企业家的走向。

　　为什么这些中国一线企业家总是在成功的当下，忘了谦虚，态度开始变得傲慢，开始目空一切？为什么他们开始在更广大的舞台上纵横捭阖时，总要被乞求更成功、更幸运的欲望所控制，并且任凭欲望膨胀和发展？须知，一旦失去了谦虚和努力，也就失去了支撑成功的支点。我的看法是，他们有着很高的志向，但缺乏“大义”。所以，尽管他们的企业帝国已经看上去很雄伟了，可就是缺乏大格局。他们遭遇的是人生格局的困境。

　　大义和志向是完全不同的。“志向”主要是指个人目标，“大义”则是指对共生的社会有着重大意义的事物。汶川地震发生仅仅2个小时，企业家陈光标就开始打的从兰州往灾区出发了。路上调集江苏本部的60台挖掘机、起重机驰援灾区，还取出200万现金。他自己救出27个人，他的团队救出100多人。他还充任前线指挥。电视让全国人民看得心潮澎湃。后来，陈光标的公司无论到哪一个城市去参加城市改造投标，都百投百中。因为社会大众看到了他的公司有一种大格局，把工程交给这样的人和这样的公司，让善良的中国人一百个放心。

　　经济不景气围困着中国企业和中国企业家。其实，最大的困阻还是来自中国企业家的人生格局。中国企业最大的问题，不是资金、不是市场、不是规模，而是经营者的观念和心智。有多少中国企业家能把人生当作一种提升心智的过程？有多少中国企业家能够突破人生格局的困境？