年会是企业员工相互交流、激励共进的好机会，它体现了一种企业文化。那么，作为全球知名大企业，通用电气公司（GE）是怎么开年会的呢？

　　开年会为的是更好地沟通

　　通用电气公司有6个业务集团，30多万名员工，产品从飞机发动机、发电设备到金融服务，从电视节目到塑料等，几乎无所不包，年营业额达1500多亿美元，是名副其实的企业巨擘。对这样一个巨无霸来说，公司内部各层级之间的沟通是否快捷有效至关重要。为了做到这一点，前首席执行官韦尔奇推出了“无边界行为”的理念，打破了各大业务集团之间的界限，并广泛地进行横向交流，而年会就是这些业务集团精英们定期沟通的主要平台。

　　通用电气公司的总部在美国康涅狄格州的小镇费尔菲尔德，但他们的年会并不在总部开，一般都在佛罗里达州的度假胜地博卡拉顿召开。博卡拉顿交通便利、风景如画，历来就是高档会议集中的地方。

　　韦尔奇时期的年会像“年终考试”

　　通用电气公司的年会不同于股东大会，也不像许多企业的年终联欢会那样，严格地说，它是公司高层管理人员的年度聚会，与会人员主要限于全球各子公司的高层经理。当然，每位老总会带上本公司的少数优秀员工一同参加，对员工来说，被允许参会是企业对自己工作的一种肯定，而且能参加年会，提职升迁就是迟早的事了。会上，公司高层还会给予这些优秀员工一些奖励。

　　通用电气公司年会的主要任务是讨论公司下一年度的发展策略，而会议的内容主要是各公司高管横向之间的交流和总结。当然，会议期间也会穿插一些轻松的议题和高尔夫之类的休闲节目。但对这些子公司老总们来说，和韦尔奇一起出席年会并不轻松，因为他往往会随机叫起某一个子公司老总，让其介绍本公司年度指标的完成情况和下一步计划，并就业务发展问题发表个人意见。因此，这些老总们把年会戏称为“年终考试”。

　　韦尔奇的讲话要译成8种语言

　　通用电气公司把年度聚会当做制定公司经营方略的主要手段，对会议精神的传达和落实也非常重视。韦尔奇在每次年会上的讲话都会在一周内被翻译成8种不同的语言，并制作成700多份录像带。当与会高管们回到各自的子公司时，行政部门的人已经将录像带递送到他们的办公桌上，接下来就是各子公司“领会”讲话精神并制订各自的执行计划了。

　　这种高管年度聚会是通用电气公司企业文化的一个亮点，同时也是公司进行业绩考核的平台之一。

　　公司中高级经理人员的业绩目标必须符合5个标准，缩写为“SMART”，员工们因此开玩笑称之为“聪明计划”：S是Specific，就是目标必须具体、明确；M是Measurable，即目标计划必须是可衡量的；A是Actionable，即目标计划必须是可执行的；R代表Real，即所有的这一切必须是真实反映的；T是TimeBound，即必须有时间表。

　　在年会前，参会者就要客观评估自己执行计划的结果，包括还存在哪些不足、如何改进等。

　　伊梅尔特时期的年会更像“群英会”

　　作为继任者，伊梅尔特秉承了韦尔奇的一些做法。在他的领导下，通用电气公司的“年会文化”又添加了新的内涵----勇于创新。

　　为提高经理人员的业务创新能力，伊梅尔特发起了由各业务集团高管参加的“商务理事会”，伊梅尔特自己就是一个由10多个子公司高级营销经理组成的小组组长。各小组成员每月召开一次电话会议，每个季度见一次面，讨论增长战略，探讨同客户沟通的方法，并对一些设想进行评估。

　　同时，公司还组织了“点子对对碰”活动，来自不同业务部门的高管共同讨论，献计献策。这些月度或季度活动中讨论形成的具有“想像突破”的建议，会在年会期间拿出来供别的高管进行横向评议。所以，伊梅尔特时期的年会除了有年终考核的含意外，更有献计献策的“群英会”味道。

　　自1896年道琼斯工业指数设立以来，通用电气公司是惟一至今仍留在指数榜上的公司。作为全球最受推崇的公司之一，通用电气公司之所以能够铸就常青基业，是因为它始终领先的管理理念和企业文化，而年会正可以反映出其企业文化的独到之处。