为了适应亚洲地区快速演变的高增长市场，最成功的全球消费品企业正在大刀阔斧地重塑其组织结构和业务模式。

　　亚洲的新兴经济体正在引领世界走出经济衰退，亚洲地区的消费者也正在从过度消费的发达国家消费者手中接过接力棒。那些规模最大的全球消费品企业对于这种重大变化做好充分准备了吗？

　　麦肯锡的经验表明，为了实现在亚洲的增长潜力，即便是那些精明老道的跨国公司，也必须进行重大变革。亚洲地区疆域辽阔而又丰富多彩，其市场按照不同的规模和发展阶段，可以分为令人眼花缭乱的各种类型，其消费者来自各个不同的民族，具有各自不同的文化背景。他们的品位和爱好也在不断演变。即使是那些经验丰富的企业高管，也会对亚洲消费品市场的变化速度和规模感到始料不及。为了应对这种挑战，全球企业就必须从地区性的层面来组织自己，以最有效的方式协调战略和利用资源，与此同时，又要从非常本地化的层面去迎合消费者的口味爱好。

　　在亚洲高速增长的市场中，这些全球企业面对的是：来自低成本的本地同行企业的激烈竞争；收入不高、爱好各异、品牌忠诚度极低的消费者；以及零乱而不完整的分销渠道。有些问题将会随着该地区的经济走向成熟而逐渐消失。然而，那些最明智的企业眼下正在将其古老的管理方式——包括基本独立的以国家为单位的运营和中央集权式的行政管理结构——转换为更精益、更快速、更灵活，以及地区协作性更强的管理方式。它们正在加强其国内运营，同时创建小巧精悍、行动迅速，以及具有企业家精神的地区性领导团队，这些领导团队最擅长跨市场配置资源，充分利用稀缺的管理人才，将创新从一个市场推向另一个市场，以及坚持不懈地削减成本。

　　为了通过一种既考虑整个亚洲地区，又立足于本地行动的战略去影响亚洲新的消费者，可将需要采取的变革措施总结为四条基本原则。第一，全球企业必须调整其企业结构，从而使在亚洲的运营活动享有与其长期盈利潜力相称的重要地位，并让亚洲享有获得重大成果所必需的自主权。第二，它们必须重点关注蕴藏于都市群中的增长机会。第三，它们必须根据当地消费者的爱好来定制产品和确定价格。最后，它们必须学会如何通过不同的销售渠道和零售业态，去营销、销售和分销产品。

　　对于全球消费品企业来说，建立这种地区性－本地化结构可能是一个巨大的挑战——但是，绝不能忽视其重要意义。它们不能把亚洲作为一个无足轻重的地区来对待，而必须假设，在亚洲市场的成功对于企业的生存必不可少，并据此采取相应的行动。

　　跟着增长走

　　亚洲并不会取代美国，成为全球经济增长的主要发动机——至少在今后5年～10年，还不会如此。2008年底，整个亚洲的GDP差一点不到14万亿美元，大致相当于美国一个国家的GDP 。私人消费仅占亚洲GDP的大约一半，与之相比，美国的私人消费占到了GDP的72％。亚洲30亿人口的消费额还不到7万亿美元；而美国3亿人口的消费额却高达10万亿美元1。如果亚洲不能激活其内部消费，那么，在未来10年中，该地区的经济增长速度就可能比过去10年慢（参见“中国需要一个向消费者倾斜的发展模式”）。不过，有些评论家认为，亚洲地区新兴经济体的私人消费可能最早在今年就会出现长足的增长，以弥补在美国和欧盟不断下滑的消费。即使按照对亚洲经济前景比较悲观的假设，到2020年，该地区对全球消费增长的贡献率也可能会超过50％。

　　这种对宏观经济前景的描述并未充分表达出亚洲对各家企业不同的重要性。在数十个消费产品门类中，亚洲消费者已经位居全球第一。对于许多种家电产品（包括电视机、电冰箱和空调器）来说，中国都是世界上最大的消费市场。今年，中国可能有史以来第一次超过美国和日本，成为世界上最大的汽车市场（按汽车销售量计算）。随着这两个发达经济体汽车销售量的重新恢复，中国的排名可能会再次下滑。即便如此，由于中国的汽车拥有率还不足每千人14辆，而美国的汽车拥有率已超过每千人400辆，因此，其长期趋势不言而喻。对于像通用汽车和大众汽车这种很早就在中国投下大笔赌注的汽车制造商而言，提高在中国的汽车销量有助于弥补在本国市场的销售下滑。而一些进入中国较晚的汽车制造商，像福特汽车和一些日本汽车巨头（参见附文“日本在中国的挫折”），也正在奋起直追。

　　没有哪家企业能比百胜餐饮集团（Yum! Brands）——肯德基（KFC）和必胜客（Pizza Hut）的拥有者——更好地诠释亚洲的潜力。1987年，肯德基在中国大陆的第一家快餐店开业，如今，肯德基在中国经营着2,497家连锁店（与之相比，它在美国有5,253家连锁店），其收入几乎占到肯德基全球收入的30％。百胜集团在中国的销售总额去年飙升了31％，从而帮助该企业摆脱了美国经济衰退带来的影响。该集团首席执行官David Novak告诉投资者，百胜在中国的业务仅仅是“一场九局棒球比赛中的第一局”，他起誓，百胜集团最终将在中国开设2万多家快餐店。他说，肯德基在中国“完全能够发展到与麦当劳（McDonald’s）在美国的规模一样大。”

　　但是，对许多在中国有运营业务的全球企业来说，一个新的阶段即将开始。过去的10年是进入市场并逐渐扩大规模的时期。而在今后10年，海外竞争者将会奋力争夺市场主导地位。印度的消费品市场比中国落后5年 ～ 10年，但那里正在上演着与中国类似的高速增长的传奇故事。印度已经成为世界上增长最快的移动电话市场，每月新增用户超过1,000万。在过去5年间，印度一流的消费品企业，包括印度斯坦联合利华公司（Hindustan Unilever）、雀巢印度公司（Nestlé India）、Godrej消费品公司（Godrej Consumer Products）和高露洁公司（Colgate Palmolive），已经展现出14％～19％的累积年增长率，在此期间，印度主要的零售商Pantaloon Retail公司的销售额飙升了68％。在整个亚洲，各种细分产品和细分市场都出现了爆炸式增长，暴增的幅度高达70％～100％，且能持续数年之久。全球企业如果不能因势利导，驾驭这股潮流，就可能被其淹没。

　　注释：

　　环球透视（Global Insight）公司。除非另行说明，否则，在用于本文时，亚洲包括了以下经济体：澳大利亚、孟加拉国、不丹、文莱、柬埔寨、中国、中国香港、印度、印度尼西亚、日本、老挝、马来西亚、马尔代夫、蒙古、尼泊尔、新西兰、太平洋群岛、巴基斯坦、菲律宾、新加坡、韩国、斯里兰卡、中国台湾、泰国和越南。

　　改变游戏策略

　　亚洲的新兴市场是一个可以自由参与的超竞争市场。当地的竞争对手能以越来越短的生产周期——通常是以全球企业发现很难与之竞争的价格，提供创新水平越来越高的产品。消费者对那些久负盛名的全球品牌知之甚少，而且对那些他们已知的品牌也显示出很低的忠诚度。亚洲的电信网络发展的不均衡使零售商的营销战略进一步复杂化。家族拥有的小型零售商的先天优势成功地挫败了控制产品分销和控制产品展示的努力。对于那些全球消费品巨头来说，沿用在本国市场行之有效的竞争方法可能会徒劳无功。

　　通过地区团队来充分发挥创新和人才的作用

　　获得成功的一个关键要素是重新考虑企业的组织模式。许多全球企业试图用全球总部的国际业务部门来管理其在亚洲的运营。在亚洲运营规模很大的企业可能会有一个地区总部，但这个地区总部通常只是监督一下企业在该地区各国“封地”之间的协调，散布各国的这些分部之间并不协作，有时是采用各自不同的语言、令人沮丧的沟通进行运营。对于亚洲市场来说，这往往是一种最糟糕的运营模式，总部首席级高管们与这些最重要的高增长市场之间存在着两个管理层级的隔膜，难以洞察市场变化的速度和新兴机遇的规模。

　　因此，为了确保在亚洲的运营能获得参与竞争所需要的资金、人才以及首席级高管的重视，许多全球消费品企业正在试验采用另外一些管理方法和组织模式。有些企业将其亚洲运营团队组建为具有各自的资金预算、合作伙伴和损益表的独立业务单元。例如，百胜餐饮集团（Yum! Brands）就分为美国、中国和其他国家3个分部。沃尔玛连锁集团（Wal-Mart Stores）在中国和日本分别运营零售业务多年后，于2008年在香港组建了亚洲办事处，以将其最佳实践推广到整个亚洲地区。

　　通常，成功的亚洲组织模式包括具有多元化文化和市场经验的高管团队，他们能在整个亚洲地区开展协作，以提高运营绩效。这些地区高管团队确定优先任务，通过调动专业技术和各种资源，能够获得在任何一个单独的亚洲市场上难以实现的规模优势。他们制定战略规划；推动供应链和削减成本举措；监督和管理员工招聘、产品开发和战略联盟；并对分销渠道、零售业态和产品门类等重要事务做出决策。这些地区高管团队的特点是具有协作精神和企业家的敏锐。顶级高管和专家们在各个市场之间来回奔波，例如，鼓励在中国的产品设计人员学习日本的创新或向一位在印度的供应链领导人取经，或者研究能在马来西亚简化操作和降低成本的技术。许多高管认为，使整个地区的管理人员都使用一种共同语言，对于推广这些最佳做法是必不可少的。

　　考虑城市，而不是考虑地区或国家

　　为了使在亚洲的运营有效，消费品企业必须既从地区层面去思考虑，但又立足于当地去销售产品：它们通过重点关注都市群，而不是将整个国家看作一个市场，就做得更好。近年来，许多跨国公司为了更精准地了解亚洲市场，尝试将亚洲市场细分为国家下面的各个大区，或者根据人口规模或家庭收入，精心制定更多类型的都市化战略。由于这些方法忽略了消费在偏好和消费行为上的至关紧要的各种差异，因此，并未实现资源投入的最优化。麦肯锡的经验表明，在亚洲，都市群对消费品企业来讲是最合适的战略和营销单元。通常，我们会建议客户忽略“森林”，关注“树木”。

　　迄今为止，无论在亚洲的发达市场还是新兴市场，城市都是大众消费的主要节点，而且，城市的重要性必将与日俱增。在日本，所有消费者有一半以上都居住在东京或大阪。韩国的消费者有1/5居住在首尔。在中国，据麦肯锡全球研究院估计，到2025年，将有超过3.5亿人离开农村进城，将会形成不少于23个人口超过500万人的大都市2。而在印度，到2050年，将有超过7亿人走上同样的进城之路，将会形成多达36个超级城市。

　　这些人口迁徙的规模史无前例。它们将为全球消费品企业创造巨大的机会——但也会带来巨大的麻烦。当中国和印度的这些移民迁入城市后，他们将会接受新的社会身份。他们还将接受新的食品、时装、娱乐形式和生活方式。然而，他们将是对现有名牌产品毫不熟悉、变化无常的消费者。当亚洲这些新的城市居民被要求在服饰方面列举顶级竞争者时，他们会提到像路易 • 威登（Louis Vuitton）或古奇（Gucci）等名牌，但往往也会列数一些当地的“新贵”品牌。

　　当他们富足后，他们的消费爱好可能会变得更为多样化。2005年，麦肯锡对中国消费者进行了广泛的调查，我们发现，根据消费者所居住城市的规模和GDP，就能可靠地预测出他们的消费习惯。例如，居住在北京、上海和其他一级城市的消费者往往倾向于购买类似的产品。由于在未来3年里，中国中高收入家庭的数量将会增加两倍，因此，他们所在的地域将变得更加重要。到2008年止，从居住的城市已能预测出中高收入群体中3/4的人的消费心态（如欲了解更多信息，请参阅“解读中国的富裕消费群体”）。

　　因此，近年来，高档电冰箱市场在上海增长了20％，而在邻近的南京仅仅增长了8％。与深圳的消费者相比，广州的消费者更有可能购买带先进液晶显示屏（LCD）的照相机，深圳是距广州仅有100公里的另一个一级城市，那里的消费者更喜欢机身轻薄的便携式相机。全球企业必须精心考虑在亚洲都市市场运营的地点和方式。

　　按本地需求定制产品，而不能只是稍加调整

　　全球企业向亚洲消费者溢价销售为发达市场消费者设计的产品的时代早已一去不复返。即便是根据亚洲消费者的敏感度对现有产品线进行调整，也不足以满足其需求。如今，获得成功所需要的能力，不仅是了解整个地区以及当地消费者的品位和爱好，而且还包括在亚洲设计产品，设计服务。

　　当韩国的LG电子公司在20世纪90年代进入印度市场时，曾经历过一段困难时期，直到印度改革了外国投资法规，使该公司能投资在当地进行产品设计和开办制造工厂3。例如，LG公司注意到，许多印度人用自己的电视机来听音乐，因此，就推出了采用更好的扬声器和成本更低的显示器（以保持具有竞争力的价格）的新型电视机。该公司还营销其他许多原创产品，包括用本地语言显示程序菜单的电器，色彩更艳丽、冷冻室较小的电冰箱，适合印度大家庭使用的大容量洗衣机，以及具有一按即得“印度菜谱”烹调功能的微波炉。LG公司之所以能够实现这些创新，是因为它大量投资于本地研发活动，并招聘了数千名拔尖的印度设计师和工程师加入其运营队伍。LG公司在班加罗尔的产品创新中心是该公司在韩国以外设立的最大产品创新中心。该公司已成为印度电视机、电冰箱、空调器和洗衣机市场的领军企业。

　　本地设计在亚洲已变得更加重要，因为在许多亚洲市场中，消费者都期望为他们提供品种丰富的各种产品，并希望缩短产品创新周期。百胜餐饮集团在中国的必胜客（Pizza Hut）连锁店除了卖匹萨饼以外，也销售许多中国食品。2004年，该公司又新开了只售卖中国食品的东方既白（East Dawning）连锁店。肯德基定制了符合本地口味的菜单，并且每个月都要推出新的菜品。台湾的顶益（Tingyi）公司是在中国大陆生产“康师傅”方便面的领军企业，它利用本地设计人员重新改造了整个产品类别，分别创建了高档品牌和低成本品牌。

　　在亚洲市场，价格是定制产品至关重要的组成部分。对于除了少数几种产品以外的几乎所有产品类别而言，销售量——而不是高利润率——是获得持续成功的关键。某些类别的产品（如服装、汽车和消费电子产品）价格已经下降到仅仅在几年前还难以想象的水平。此外，像宝洁公司（P&G）和印度斯坦利华公司（Hindustan Lever）这种老牌消费品企业已经不止一次地发现，为了吸引消费者购买价格更高的产品，令人信服的入门级产品和品牌是必不可少的。通常，可采用降低高档产品设计标准的方法，专注于亚洲消费者认为最有价值的产品特点和属性。例如，宝洁公司通过降低包装成本，使佳洁士牙膏在中国的售价降低了50％以上，对于消费者来说，牙膏的包装远不如能够选择各种不同的香型配方更重要。

　　财务措施也能发挥作用。李维•施特劳斯公司（Levi Strauss）最近宣布，它将允许印度消费者以3个月内分期付款的方式购买价格超过33美元的牛仔裤。该公司在班加罗尔对该计划的试点情况显示，利用这种可选方式购买牛仔裤的消费者其花费平价增加了50％。李维公司推出该计划，既能保持其牛仔裤作为一种高品质的、人们梦寐以求的产品形象，同时又能使成千上万并不富裕的年轻消费者能够更容易地购买到李维牛仔裤。

　　在推动产品价格更低廉方面，供应链管理所起的作用并不亚于财务措施和产品设计。亚洲最精明的消费品企业已经采纳了由快速时尚零售商和日本汽车制造商首创的技术，这些技术可使整个供应链运行节奏加快、运营成本降低。例如，LG公司已将在亚洲的订单履约周期从几个月缩短到仅仅几周。零售商和消费品企业正在认识到，对于某些产品门类而言，快速供应链可以确保产品更新鲜，以及对从时尚产品到消费电子产品的每种产品的流行趋势更快地做出反应。

　　学会利用多种渠道进行营销和销售

　　在亚洲的发展中市场，传统媒体和在线媒体的渗透率要比在发达市场低，因此，影响消费者购买决定的工作更加复杂。消费品企业必须擅长利用多种渠道和通过各种媒介——不仅包括电视、广播、印刷品和互联网，而且还有事件营销、户外广告、手机短信、店内促销和教育活动等——去帮助消费者形成品牌观念。为了管理这种向多渠道零售和销售的转变，就要求企业采用新的市场营销和品牌建设方法。

　　在所有消费商品的销售中，现代零售链所占的比例在中国大约仅为1/3，在印度还不到1/5；与之相比，家庭经营的小商店所起的作用重要得多。在所有的零售业态中，消费品企业都必须设法影响货架空间的使用和商品的陈列，因为销售点因素对消费者的购买决定有着比以往更大的影响。如今，在亚洲，重点客户管理的重要性比在发达市场要小。许多全球企业采用了错误的做法，因为它们试图依赖于第三方分销商的销售团队和重点客户管理程序来促进销售，这些做法在本土或在过去确实有效。

　　正如在其他地区已经证明的那样，尽快适应从直接面对消费者的销售渠道获取增长的做法或许也将在亚洲地区变得更加重要。在一些都市群中，某些商品门类（如消费电子产品和服装）网上销售量的增长正开始超过传统的销售渠道。在日本，今年到目前为止，直销渠道的销售量已经超过了在百货商店的销售量。中国最大的网上零售商淘宝网自2003年开业以来，其年销售量已飙升到超过140亿美元。据兰蔻（Lancôme）公司报告，它与中国最大的搜索引擎百度（Baidu）公司的合作，帮助其在中国的网上销售量提升了30％。安利（AmWay）公司通过一个由30万名销售代表组成的网络，以上门推销方式销售其产品，现已成为中国最大的消费包装商品企业之一。

　　随着亚洲各国经济的不断发展和成熟，今天这个狂热混乱、竞争激烈、支离破碎的市场必然会让位于一个更加稳定的市场，其中只有更少的竞争者能享有更大的市场份额和更丰厚的利润。现代零售业态的渗透率将会不断增大。不过，这将是一个漫长的历程，而且其间会充满曲折和反复。

　　当成功企业学会了快速决策，以满足对速度、规模、本土化以及低成本的要求，它们将会试验和采纳更符合企业家精神的新的管理方法。这些企业或许都共同拥有以下4个特点：第一，它们的行动迅速、适应性强的业务模式将充分利用整个亚洲地区的规模优势和创新成果，并且其地区性的组织结构和运营实践将反映这种市场变化。第二，它们的资源配置将以本地化为主，重点关注产品种类、零售业态和品牌战略的开发，其目标是应对严格确定的都市群（而不是各个国家）的爆炸式增长机会。第三，将利用反应更快、成本更低的供应链，为可满足城市群消费水平的爱好和需求而定制的产品及价格提供支持。最后，将利用品牌营销技能开展营销活动，并通过各种不同的渠道销售产品。对于全球消费品企业来说，它们争夺亚洲市场的搏斗现在已经被一个都市群连着一个都市群、一个城市接着一个城市地连成了一片。

　　日本在中国的挫折

　　日本企业是30年前中国刚开始对外开放就最早进入中国的先行者之一。例如，日本主要的啤酒生产商三得利（Suntory）公司就是率先在中国啤酒市场成立合资企业的第一家外国公司。日本第二大便利店连锁企业罗森（Lawson）公司是第一家在上海获得特许经营权的海外零售商。然而，日本企业早期令人气馁的经历使它们对在中国获得长期成功的前景产生了怀疑。

　　尽管日本企业拥有进入中国市场早、地理位置邻近，以及中国消费者对日本品牌的质量评价很高等有利条件，但在如今的中国，日本的消费品企业已经远远落后于其全球竞争对手。麦肯锡对12个面向消费者的行业的一项分析发现，除了在某些领域（如汽车和护肤品）的少数几家优秀企业以外，日本的主要消费品企业在中国大多处境艰难。有些企业已经放弃了在中国建立成功业务的希望，并将关注重点转向了其他地区（如东南亚）。日本企业遇到困难特别多的行业包括包装食品、个人护理用品、家庭护理用品、个人电脑和移动电话。

　　麦肯锡对30多家重要的日本企业（主要集中在消费品行业）的高管进行的一项调查发现，受访者普遍都将中国视为一个非常重要的市场。但是，有许多高管承认，自己所在的企业在中国只经历了有限的成功，并对改善这种状况的可能性流露出挫败感，甚至认为徒劳无益。要想获得重要的市场份额，为时已晚，持这种感觉的高管的比例高得令人诧异。

　　几乎所有的受访高管都预计，在未来的3年 ～ 5年里，他们所在企业的总收入里只有不到10％来自中国；有超过一半的受访高管表示，其企业收入只有不到5％来自中国。有超过70％的受访高管认为，现在是增加在中国投资的合适时机；21％的受访高管表示，现在投资已经太迟，或者对现在投资能否起作用吃不太准。60％的受访者表示，所在企业在中国雇用的中国高管还不到全体高管的1/10。只有25％受访高管表示，他们有让中国高管到日本呆一段时间的计划。只有两家企业的受访高管认为，他们在中国的运营具有“高度独立”于总部的特点。

　　有许多受访高管表达了对中国不健全的法律和监管体系的失望之情。不过，他们也承认，自己的企业在管理政府关系、吸引有能力的中国雇员，以及根据当地消费者的需求和经济能力定制产品等方面存在许多问题。鉴于中国市场对以日本为基地的企业（其本国市场已经饱和并日益萎缩）具有的战略重要性，所有这些问题和困难更显得愈加突出。对于许多日本的消费品企业来说，在中国的成功可能证明对其全球竞争——乃至生存——都非常关键。