要设计制造网络就必然要设计并管理创新和技术知识的传播，不仅要确定所要制造的产品和生产地点，而且还要组织由此产生的物流。

　　对抗经济衰退，许多全球性制造商都在关闭工厂或缩小工厂规模，以迅速降低经营成本。关注降低成本是可以理解的，对于某些公司也非常必要。但高管在制定工厂的关闭、开办或迁移决策时，不应该让削减成本的当务之急遮掩了其他战略因素的长期重要性，尤其是各厂在培育创新和在整个制造网络里传播创新成果时所起的作用。

　　实际上，跨国制造企业的实力就在于它能够利用知识网络，传播工艺创新和最佳实践，并最终产生创新型产品和服务。因此，企业在做生产地点和规模的决策时，如果不考虑各厂如何融入更广阔的知识网络，就有可能因为眼前的利益而牺牲长期的创新动力。更深入地了解各厂为创建和传播知识而采用的交流方式，使高管不但可以通过平衡各种类型的工厂来激发创意，而且还可以通过适当地配置生产资源来最大程度地提高效率。此外，从我们的研究成果中还可以看出，积极参与知识创新对于各厂越来越重要。那些积极开发和共享知识的工厂，可以提高所属企业的战略灵活性，其前途也似乎更有保障。

　　四类工厂

　　为了详细了解知识在整个制造网络中的作用，我们对总部位于欧洲的8家跨国制造商进行了纵向研究。第一个阶段是从1995～1996年，研究的是这些企业当时所拥有的遍布于世界各地的59家工厂。我们的研究工作包括与其负责生产和供应链的高管进行深入交谈，以及对各厂的最高级管理人员和管理团队进行调查。在2005年到2006年间，我们又回访了这8家公司，了解其网络随着时间的推移而发展的情况 1。

　　在研究的第一个阶段，我们按这些工厂在网络中所有工厂和公司总部中传播知识时所起的作用，对其进行了分类。我们既考虑了显性知识（包括产品、工艺和管理方面的创新），也考虑了非正式知识（例如，通过各厂经理的沟通水平来衡量）。工厂被分为四类。

　　孤立型工厂（在1995～1996年间，占工厂总数的22%）从网络中其他工厂接受的创新很少，本厂自有创新（如果有）传播出去的也很少。各厂生产员工之间很少互访，各厂员工与其他工厂经理之间的沟通水平也很低。不过，许多孤立型工厂的效率很高。我们研究的某家生产铝罐的公司就有许多这样的工厂，这些工厂向各自的本地市场供应商品，靠自己改善各自的生产工艺，通常业绩很好。某些孤立型工厂是高效、可靠、独立的新建单位。

　　在1995～1996年间研究的工厂中，有53%是接受型工厂，这些工厂接受了许多来自于网络中其他工厂和/或总部的创新知识，但它们并不传播转让创新知识。有些接受型工厂业绩较差，需要靠外界支持。有些接受型工厂是由邻近工厂监管的卫星工厂。而另外一些接受型工厂则需要靠外界支持，才能跟上技术的迅速变化。我们研究的一家钢绳厂是未来的模范工厂，因而得到了公司开发团队和其他工厂的大力支持。

　　与众不同的是传播型网络工厂（在1995～1996年间，占工厂总数的16%）它们拥有强大的网络关系，积极主动地与其他工厂沟通和交流创新知识，常有其他单位和总部（传播型网络工厂在许多情况下都离总部最近）的同事来访。这些工厂中有许多都称得上是“卓越中心”，许多其他单位的工程师和员工都到此接受培训。

　　活跃型网络工厂（在1995～1996年间，占工厂总数的8%）的沟通更为频繁，传播共享的创新知识也多于传播型网络工厂，与我们所研究的所有其他种类的工厂的员工相比，这类工厂员工更有可能频繁地造访其他工厂。例如，一个箱包制造商的活跃型网络工厂位于其欧洲总部公司产品设计中心附近，该厂是新箱包设计的试生产中心，少量生产交货时间很短的新产品的优势弥补了其较高的人工成本。随着这些产品趋于成熟，该厂会将其操作方法传授给东欧的低成本工厂。

　　给高管的启示

　　管理人员该如何通过了解上述四种模式来管理工厂网络？从我们的纵向研究成果，以及我们后来对世界各地高管所的调查中，可以总结出两条重要原则。

　　各类工厂的组合要有一个平衡点

　　首先，我们的研究成果强调一个企业中各类工厂之间平衡组合的重要性，并提出了实现这种平衡的方法。例如，传播型网络工厂似乎是公司生存所必需的，因为它们的创新是改善制造业务的主要源泉。但是，此类工厂规模大到一定程度，就会负面影响规模效应，而且如果此类工厂位于公司总部附近，其位置可能并不是最适合于紧跟最新趋势。

　　在这种情况下，各公司往往会靠活跃型网络工厂来实现上述目标，这大概就是欧洲制药巨头在加利福尼亚或波士顿（很快就能了解到生物基因工程等领域的新进展）设立分公司的原因。同样，欧美汽车制造商也通过其活跃型网络工厂来了解与其合作的日本汽车制造商的新制造工艺。不过，活跃型网络工厂的成本相对较高，这些工厂的经理出差多，访客会干扰工厂的正常经营活动，人员培训和最佳实践分享也耗时漫长的两项工作。这些工厂必须拥有更多的能力，才能承担其作为知识开发者和传播者的角色。

　　让这种低效因素充斥所有工厂是很愚蠢的行为，因此，企业应该将那些以非常精益、高效和低成本的方式经营的孤立型工厂与活跃型网络工厂结合互补。实际上，从我们的研究成果中可以看出，孤立型工厂有助于企业在提高战略灵活性的同时，控制其制造网络的总成本。例如，我们研究的孤立型工厂往往是作为跨国经营的主体：通过在新市场中复制孤立型工厂的实践，企业可迅速进入新市场，了解其发展趋势，然后，用这些知识在各网络工厂中进行创新。（这种如法炮制的方式，尤其经常用于制造价值较低产品的成熟制造流程）。此外，孤立型单位易于迁移，例如，纺织工业的生产厂前些年从北非和墨西哥先后迁到了毛里求斯和孟加拉，最近又迁到了中国。

　　效率很高的接受型工厂也是以类似的方式影响制造网络的形成和发展，尤其是当技术（包括与制造有关的流程技术）变化迅速时，更是如此。

　　选址问题

　　当然，为了优化公司的制造规模，管理人员必须考虑地域因素。特定类型的工厂是否有天然适合的地理位置？对于传播型和活跃型网络工厂，从我们的研究成果中可以看出答案是否定的。实际上，活跃型网络工厂特别有可能、也应该遍布于世界各地；主要问题是找到最感兴趣的知识来源。

　　但是，情况对于孤立型工厂和接受型工厂则有所不同，至少在一个方面不同：虽然工厂选址没有限制，但从长期来看，这些工厂在日本等高薪国家的持续发展能力，要比在中国等低薪国家低得多。面对产能过剩或其他不利因素，该在何处关闭这两类工厂就显而易见了：我们研究的一个比利时工厂是接受型工厂，该厂从其他工厂吸取实践以提高其业绩，但该厂却是减产时期的第一个牺牲品。总得来说，我们的研究和经验表明，孤立型工厂和接受型工厂要么在高薪国家为生存而苦苦挣扎，要么就会被吸引到低薪国家去。

　　从动态的角度来看问题

　　当然，企业的工厂网络的发展是随其环境和战略方向上更为广泛的变化而演进的。实际上，制造网络变化多端。在1995～1996年间，我们研究的8家欧洲跨国公司经营着59个工厂。十年后，这些公司经营着83个工厂，所有新增工厂几乎都在欧洲境外，这反映出这一时期全球化加剧的趋势。与此同时，在原有的59个工厂中，有18个十年后已经不复存在。其中一大部分已经被关闭，其余的工厂也都因为并购或合作而被转让。

　　跟着优势走

　　为了确定是何种因素在影响着旧厂关闭和新厂开办，我们先后研究了1995年～1996年和2005年～2006年间工厂经理眼中的主要区位优势。在这两个时期，靠近市场的重要性要高于靠近供应商、劳动力的供应和人工成本以及技能娴熟程度等其他因素的重要性。在2005年～2006年间，在8家跨国公司所拥有的工厂中，只有8个的主要选址动因是人工成本。虽然上述调查结果并不意味着只有这几家工厂位于低成本国家，但这确实表明在推动制造网络全球化的因素中，寻找市场所起的作用要大于通过迁移寻求降低人工成本所起的作用。

　　此外，以靠近市场及技能娴熟和熟悉操作方法为主要优势的工厂，其生存率要高于以人工成本为主要优势的工厂。难怪在1995～1996年间，那些看起来没有真正区位优势的工厂有3/4已不复存在。技能、操作方法和靠近市场显然都是比较稳定的区位优势。低人工成本是一个较不稳定的优势，此外，优势不明显当然也是一个不稳定因素。

　　前面所提到的四种不同类型工厂的命运如何？引人注目的是，我们发现，在过去十年中，活跃型网络工厂的比例有所提高，而孤立型工厂的比例则有所下降（如图）。这一结果表面，目前有更多工厂被视为各自网络中技术知识的原创工厂，因而被视为各家企业的财富。在1995年～1996年以后，从工厂网络中销声匿迹的几乎都是孤立型或接受型工厂，其中只有一个是网络工厂。显然，生存下来的工厂的比较结果显示，某些孤立型工厂（也可能包括少数接受型工厂）逐步发展成了网络工厂，尤其是活跃型网络工厂。

　　这种变化从我们与各厂管理人员的交谈中也得到了证实，其中有几位经理强调了构建网络的重要性，以及通过工作组、审核团队、亲临会议和虚拟会议、内部网络和数据库等手段，促进经验和最佳实践共享的重要性。从我们的采访可以看出，更为密切的网络关系是通过实施清晰明确的战略而逐步建立起来的，这在某些情况下被认为是公司为了生存而必须做的事情。

　　总之，从我们的调查结果中可以看出，所调查的各家企业保持其竞争力的方法，是抛弃某些不贡献知识的工厂，并且促使企业制造网络中的大部分工厂都投入到知识的创建中。

　　提高战略灵活性

　　更加关注知识的创建并不意味着企业应该淘汰所有的孤立型或接受型工厂。相反，在过去十年间，我们所研究的企业创建并处理掉了许多此类工厂（过去十年中，每家企业平均创立和处理了四个这样的工厂），由此可见，这些工厂可使工厂网络的总体战略结构更加灵活。

　　当然，这种可能性难以让孤立型或接受型工厂的管理人员心安。这些工厂该如何提高各自的生存可能性？在高薪国家，有一种策略似乎是建立并保持与网络中其他工厂的关系。创新能力本身似乎不足以让工厂生存下去，与网络中的其他工厂共享创新成果的意愿至关重要。

　　但是，工厂网络动态变化不应该仅靠各厂的管理人员来控制，总部的高管最终必须协调网络节点和流量的发展变化。对于高管而言，这意味着在进行公司制造网络的设计决策时，不但要确定所要生产的产品和生产地点，还要确定如何组织由此产生的物流，并且还应对创新以及技术知识的传播进行设计和管理。高管切不可在这方面听天由命，碰运气。

　　促进、建立、维持、平衡和管理工厂间的网络关系可以证明是竞争力的关键。