12月4日，西电集团上市申请成功获证监会批准，作为我国输变电行业3大龙头企业之一，这位刚过半百的“老大哥”以沉稳的姿态，终于向资本市场跨出了大一步。

　　目前在我国变压器行业中，西电集团与天威保变、特变电工3家企业以遥遥领先的优势，一直占据着行业制高点，而随着西电集团上市的不断运作，我国变压器行业的龙头企业将有望全部实现资本化运作。

　　根据其招股说明书，西电集团将拟发行13.07亿股A股，占发行后总股本的30%，发行后总股本为不超过43.57亿股。

　　当11月末得知“西电即将过会”的消息后，记者便在第一时间致电某股市分析师，他表示：“作为我国输配电行业绝不可避之不谈的企业，它(西电集团)绝对会是我们日后需要重点关注的企业！”可见西电集团的上市一小步，着实引来了业界的纷纷关注。

　　西电集团产业竞争占据优势

　　目前，输配电设备制造商在输电市场和配电市场呈现不同的竞争态势。

　　配电市场领域，国内中小生产企业众多，由于对核心技术掌握不够，产品同质化严重，竞争激烈，而输配电市场领域则恰恰与之相反。

　　输电市场领域，即高压、超高压和特高压电力系统领域(电压在110kV 及以上等级)，由于技术壁垒、行业进入和资金门槛都较高，国内生产企业较少，竞争主体主要体现在ABB、西门子、AREVA、三菱公司等在国内的合资企业、国内传统大型企业以及新加入该领域的企业之间，竞争日趋激烈。

　　西电集团、天威保变、特变电工等国内企业通过提高自身技术水平，兼并优良资产，迅速扩大生产规模，逐步成为了我国输配电设备制造的中坚力量。近年来，国内企业的市场占有率大幅提升，在高端市场已超过了合资(外资)厂商的市场份额。2008年度，国网公司对220kV及以上输配电设备进行集中招标，企业市场份额分布情况如图1所示。

　　西安，作为传统的输配电制造基地，对西电集团的发展影响甚远。我国“一五”计划建设的156个重点项目，有5个输配电项目落户西安，国家集中力量在此地建设了具有一定规模的输配电电工程。以西电集团为代表的我国输配电设备制造从无到有，经历了上世纪50年代的仿制、60～70年代的自主研制阶段，逐步掌握了从低压输配电产品向高压输配电产品的设计、制造技术，促进了我国电网的升级和产品的更新换代。

　　而如今，西电集团伴随着特高压的建设投产，已经在高电压、大容量等方面占据了绝对的优势。

　　西电集团在国内率先研发了750kV电网用系列产品，成功制造了具有自主知识产权800kV GIS、双断口罐式断路器、隔离开关和750kV变压器、电抗器等产品，技术性能达到和处于国际领先水平。其中750kV变压器、电抗器和800kV隔离开关等产品已在西北750kV示范工程成功运行，国内首台800kV双断口罐式断路器在银川东变电站已经投入运行。

　　去年2月13日，西电集团研发的世界首台1000kV/24万千乏并联电抗器一次性通过全部试验，技术性能达到国际领先水平，树立了国际输配电设备制造史上的一座里程碑；而此后不到一月时间，西电又研制成功了世界上容量最大的1000kV/32万千乏并联电抗器，将容量增大了33%，再次提升了我国输配电设备制造的水平。而更让人引以为傲的是，西电研制的11台百万伏电抗器性能稳定，均一次性通过试验，乃至于一位专家在鉴定现场拍案称快：“我们用3年时间走过了国外15年~20年的道路，并实现了跨越”。

　　西电集团研发出1100kV GIS、隔离开关、棒形悬式复合绝缘子、GIS出线套管及其用空心复合绝缘子等17项特高压高端技术产品，为国家百万伏示范线路“晋东南—南阳—荆门示范工程、云南-广州±800kV特高压直流输电工程”提供相关产品，技术研究处于国内领先、国际先进地位，并形成自主知识产权。

　　2007年西电集团产销破百亿元时，有专家便曾表示，“如果这100亿元产品不是西电生产，那么我们国家可能要花上100亿美元，或者100亿欧元去进口这些产品”。以500kV全封闭组合电器中的间隔为例，1996年我国外购一个间隔需2500万元人民币，经三峡工程技贸结合引进消化后，目前国产设备不但完全替代了进口，且其价格也仅为600万～800万元。可见重大技术装备国产化在平抑采购价格、降低电网建设成本方面发挥了重要作用。

　　产业集中传统行业 资金缺口巨大

　　虽然西电集团资本化运作终于露出眉目，不过西电集团早在几年之前便进入了人们的视线。

　　从横向来说，有关西电集团上市的消息早已由来已久，在众多消息中，借壳上市的传闻最多。从2007年西电集团重组宝光股份[12.68 3.93%]以来，市场中类似“西电借壳上市”的传闻就从未休止过。

　　从纵向来说，同在变压器行业的第一阵营的2位“兄弟”已成功上市。1997年，特变电工成功登陆A股，天威保变随后跟进。

　　拥有强大的资本市场作为后盾，特变电工与天威保变下大力气，纷纷扩充了自身的产能，延伸了产业链，甚至形成了多产业齐头并进的趋势。特变电工在实现了资本化运作之后，便在全国积极开展并购，以弥补其地域短板，先后将衡变、沈变、鲁缆等企业收入囊中，随即发挥新疆能源储存丰富的天然地理优势，又将触角延伸至太阳能和新材料等产业；而天威保变自然也不甘示弱，先后进军风电、多晶硅等产业。

　　有分析指出随后特变电工、天威保变的整合动作，刺激了西电集团向资本市场进军的欲望。不过根据记者观察，西电集团尚没有多元化产业发展的迹象，按其招股说明书推测，传统行业仍是其未来几年的发展重心。

　　根据其招股书内容粗略计算，西电集团将募集资金77.21亿元，将用于技术改造扩能项目(51.2亿元)、科技研发项目(3.0亿元)，以及用于补充流动资金(23.0亿元)。

　　在技术改造扩能项目中，共涉及到7个项目，其中不难透露出西电集团希望借此刻提高超(特)高压交、直流输变电设备成套生产能力，完善新产品开发及产品试验手段，并提高公司产品的盈利能力。

　　具体来说，技术改造扩能项目涵盖了高压开关板块(计划募集资金19.4亿元)、变压器板块(计划融资9.0亿元)、电力电容板块(计划融资5.0亿元)、绝缘子避雷板块(计划融资10.1亿元)、整流装置板块(计划融资1.84亿元)、试验检测板块(计划融资5.8亿元)。

　　而通过本次募集资金项目，西电集团将有望实现对超(特)高压交、直流输变电成套设备关键技术进行科研攻关和实现国产化，将高电压等级科研攻关成果应用于电网建设，将进一步完善现有技术，提高公司超(特)高压交、直流输变电设备的整体制造水平。

　　同时，西电集团将重点进行两个方面共28个项目的开发研究(总投资3.2亿元，其中获政府资助1.9亿元，本次募集资金投资额3.0亿元)，致力于拥有自主知识产权和专有技术，提升开关、变压器、电容器和交、直流输变电设备制造和成套能力，提升特高压试验检测能力，以及市场占有率和市场竞争力。

　　此外，不难发现随着经营规模的不断扩大，西电集团流动资金需求持续增加。

　　目前由于受资产负债率等财务指标影响，继续通过银行贷款进行融资的空间越来越小，随着其业务的不断增长，流动资金不足的问题越来越严重，已经在一定程度上影响了公司正常的生产经营，记者发现西电集团在其募集资金的77亿元中，流动资金高达23.0亿元，约占共募集资金总额的四分之一。

　　西电集团表示，目前因受提前投料而形成的预付账单额不断增加，截至今年6月底，预付账单额高达10亿元，而其销售结算所采用的“1-4-4-1付款”模式，更使得应收账款等因素导致的资金占用额度巨大。该付款模式是指签订合同后客户预付合同金额的10%，发货验收后付款40%，合同货物完成安装、调试、性能试验和合格后付款40%，质保期结束后支付余款10%。根据此模式，截至今年6月底，该公司应收账款净额分别为55.5亿元，占总资产比例的26.80%。

　　除此以外，西电集团高端产品增多，生产周期拉长，也加大了公司对流动资金的需求。以开关产品为例，2009年上半年、2008年、2007年和2006年，其330kV及以上电压等级GIS产品占公司GIS产品总收入比重为42.64%、33.71%、31.79%和29.86%，呈逐年上升趋势。截至2009年6月30日，公司储备的GIS产品合同金额为41.72亿元，其中330kV及以上GIS产品合同金额为13.39亿元，占同类产品订单总额比重为32.09%。

　　据了解，超(特)高压输配电产品的生产周期较长，生产周期一般在4～5个月以上。且单台成本较高，以500kV大型变压器产品为例，单台成本一般在1500万～2500万元(视容量大小而定)，其中大型直流换流变压器单台成本高达3000万～4000万元。而目前由于大型变压器单台容量的提高，单台运输重量越来越大。例如，500kV大容量变压器单台总重量已超过500吨，运输重量超过380吨，运输问题突出，使交货时间拉长。超(特)高压输配电产品比重的上升使公司生产周期和销售周期拉长，加之单件成本增加，根据现有结算模式，西电集团生产、销售环节占用的流动资金需求量可想而知。

　　因此上市后带来充足的资金，将有效地缓解西电集团目前的资金需求。

　　不过业内人士指出，目前西电集团部分关键材料和零部件仍需依赖进口、缺少二次设备成套能力，正制约西电集团的发展。

　　目前，我国输配电设备制造行业的上游原材料、零配件生产厂家，在基础研究、生产工艺和生产能力等方面与国际先进水平尚有一定差距，尚不能完全满足客户的需求，因此包括西电集团在内的国内企业，部分关键材料和零部件在相当长时间内不得不依赖国外厂商供应，一定程度上制约了设备的国产化进程，导致与国际同行相比，部分产品的生产成本较高。

　　与此同时，西电集团在电力设备控制及电网自动控制、保护和调度等二次设备生产和研发方面，与国际领先的输配电设备生产企业存在一定差距，目前尚不能满足客户输配电一次、二次设备成套要求，因此这也将成为制约西电发展不能隐去的一大因素。

　　管理创新：未来电器的“二次创业”

　　“成立至今，未来电器几经变革、发展，如何突破并建立适应企业生存与发展所需的管理模式，提升核心竞争力，成为企业第二次创业的新起点。”苏州未来电器有限公司(以下简称“未来电器”)董事长莫建平在接受记者采访时表示。

　　从一个由几千元投资、8个员工创业起始的村办企业，到如今年销售额及总资产超亿元、员工360人的科技型企业，从大刀阔斧的产权改革、技术创新到管理模式、装备水平、企业文化的突破、重塑，未来电器用24年走过了一段不平凡探索之路。

　　“小型巨人”华丽转身

　　走进莫建平的办公室，一幅《未来从今天起步》的书法作品尤为醒目。其所以将这幅作品摆放至此，“是希望自己可以天天看到，时时揣摩，这既是企业的精气与元神，更是企业对于未来发展的不懈追求。”莫建平这样告诉记者。

　　莫建平言语中的这种“精气”与“元神”的凝聚并非一蹴而就。时间倒推24年，当时未来电器的前身吴县北桥电器厂还仅仅是低压电器附件行业的“三无选手”——这个无资金、无技术、无人才的村办企业为了弥补知识、技术、人才“短板”对于企业发展的制约，特意从上海、贵州、宝鸡等国有和军工企业先后聘请了10多位技术工程师，通过“借鸡生蛋”模式培养一大批年轻的技术骨干，参与了全国低压断路器联合设计，并争取到当时国家机械电子工业部定点生产开关附件的批文，才得以正式进入行业角色。

　　拥有了“第一桶金”的未来电器资产总额、员工数量不断增加，然而这也同样考验着乡镇企业的管理运营模式，研发滞后、责权不清、管理简陋的弊病开始凸现。特别是90年代后期，苏南模式的乡镇工业受到宏观环境和体制制约，企业的内生动力逐渐丧失。为了扭转这一局面，未来电器自1997年起曾先后三次对企业产权进行重大改革，使企业逐步转变为规范民营企业。2007年，未来电器进行的第四次产权改革，使股权进一步集中，并实现了所有权与经营权逐步分离。

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　　经过了对产权制度、管理机制等重大问题的变革，转型后的未来电器在研发投入、技术创新等方面都取得较大进展，企业花费巨资引进国内外先进加工、检测设备，提高产品品质及一致性、可靠性程度。与此同时，未来电器技术创新速度也不断提高，连续开发了30、31、32三大系列断路器内外部附件近400多个品种规格产品。目前，未来电器拥有国内外各种塑料外壳式断路器及框架断路器的各壳架电流等级的内部附件，产品种类达11大类几千个品种，部分产品的国内市场占有率达70%以上，产品远销欧美市场及韩国等东南亚地区，并拥有自营出口权。

　　2008年由金融危机引发的国内、国际需求疲软无疑对低压电器行业产生了巨大冲击，而这对于同主机企业“唇亡齿寒”的附件企业未来电器而言也是一个不小的挑战。“今年1～5月，企业的生产销售同去年同期相比都出现了滑落，但进入第三季度以来，这一形势出现了转机，自6月以来，企业销售订单、产值都呈现较大幅度增长。”莫建平告诉记者，金融危机对于未来电器而言，既是挑战，更是一次成长的机会。

　　管理制胜“未来”

　　事实上，自2007年起，未来电器凭借着雄厚的技术优势、良好的产品质量及售后服务，先后与国内的主要低压电器制造企业常熟开关有限公司、正泰集团、上海人民电器集团等达成了战略合作关系，除此之外，未来电器还与伊顿公司、德国西门子公司、韩国LG公司等世界知名企业进行了合作开发洽谈，目前部分项目已启动实施。

　　在频频携手国内外先进制造企业，企业快速发展的同时，莫建平及未来人并未就此止步。在同其他优秀主机企业的合作中，莫建平清楚的感觉到未来电器原始管理与现代企业制度之间存在的诸多落差。“在企业发展过程中，制度缺失，企业精神文化缺失，制度推行的阻力重重，团队的领导能力、组织能力、管理能力、协调能力不尽人意等问题，都严重制约了企业的发展。”莫建平说。

　　为从根本上改变这一现状，莫建平加大规范企业管理力度，使企业各个环节得以在制度框架内各司其职。为此，他大胆创新，自2007年起制定、实施企业未来战略发展的“三•三计划”。首先是技术创新，用3年时间，搭建企业发展的三个专业平台，即研发平台、生产流程平台、附件核心装备技术的专业平台。为了实现这一目标，未来电器从2007年开始先后投入近3000万元用于技术创新，建立了EMC电磁兼容、ROHS(环保)实验室、高低温湿热实验室等6个试验室。与此同时，企业还通过引入国内外先进生产线及监测仪器，如从日本雅马哈公司引进的自动贴片生产线及飞针检测仪，从台湾世耀机械公司引进的高精度快速成型机等仪器，都为企业拓展高端产品研发及提高产品生产效率、可靠性提供了技术、装备支撑。

　　其次是寻求在观念、人才、制度等方面的突破，实现管理的创新式变革。未来电器曾先后多次邀请清华大学的专家依托企业自身的文化、企业精神及核心价值观对员工的行为、习惯进行引导式培训，通过从上到下皆培训的措施提高管理者及员工的职业素质；聘请职业经理人充实管理团队，补充人才资源；对公司的组织架构重新进行调整，将原来以人设岗，以资定职改为以岗选人，以人定职的用人制度。

　　再次是未来电器持续加强研发队伍、管理队伍、营销队伍“三支队伍”的建设，通过招聘、培养、培训等措施，依托先进的管理体系和公开、公平的用人机制，提高企业的效率及整体人员素质。

　　“目前‘三•三计划’正在有序进行中，并取得了可喜的效果。”莫建平向记者介绍，除了正在践行“三•三计划”外，目前企业还组织中高层管理人员学习“丰田汽车精益化生产”的管理模式，并结合企业自身实际，不断完善、改进未来电器在采购供应、计划调度、生产作业、质量控制、工艺流程、技术支持等一系列要素及各部门的分工协作，通过管理方式的不断创新最大限度的满足客户要求。

　　“任何企业都不止经历一次博弈，任何优秀的企业总是自主改变，而不是在形式所迫时才采取补救的措施，只有不断创新，才能使企业始终领先一步，在激烈的市场竞争中赢得主动。”就在记者采访结束时，莫建平告诉记者，“未来从今天起步”不仅仅是未来电器的企业文化，更是对于企业持续、健康发展的动力要求。