3月17日消息，中国的德力西与法国的施耐德，一个20多岁，一个170多岁；一个做中低端，一个做高端；一个是中国五百强，一个是世界五百强。当这两个规模大小悬殊，品牌影响力悬殊，产品覆盖面悬殊的低压电器企业，跨越了年龄的代沟，跨越了空间的距离，“牵手”于浙江省的温州时，引发业界广泛关注。

　　一年来，这段跨国“婚姻”是否和谐，是否美满？“‘婚姻’是美满的。”全国政协委员、中国德力西集团董事局主席胡成中委员告诉记者：“合资之后的经济实力、技术实力大大增强，成功地抵御了经济危机的影响。世界先进的管理经验在德力西电器公司得到充分运用，大幅度减少了企业的管理成本，利润率增长超过一倍，上缴说收跃居温州市第二。”

　　胡成中给记者讲了一个，从完全的敌对关系到合作伙伴，从竞争对手到合作伙伴，实现互利共赢得故事。

　　2002年，德力西在法国展示展销产品时，施耐德在专利方面针对德力西发起了一场法律诉讼，并通过法国的法院把德力西的产品样本封掉。在经过了解后，施耐德选择成为一家德力西的合作伙伴。而当时跨国公司在温州投资的情况非常罕见，施耐德和德力西承担着同样的风险，施耐德觉得自己彷佛是羊进入狼群。而胡成中则被业界认为是“引狼入室”。

　　就这样，双方怀着忐忑心情，担心被对方吃掉的情况下开始了一轮又一轮的谈判。“和施耐德代表谈了110多次，超过1000个小时，经常谈到天亮，人都吃不消。我们来自不同的文化背景，是不同的两家公司。看上去谈判的时间很长，但对于合资企业的运营是有很多益处的。西方文化注重细节，比如说这个协议是30年，就要把30年所有可能发生的事情都写上去，双方的律师费是付了几千万。在签订合约的前一天晚上，抠字眼抠到了登峰造极的地步”胡成中说。

　　合资公司的第一任总经理认为人比钱重要，把人管好，把人选好，钱会自然而然来的。他上任之后向全公司发的第一号文件。主要内容为：以下情况的人员聘用必须得到相关领导的批准，应聘人员是德力西电气有限公司员工、股东或者关联人员的亲属，必须得到公司总裁朱海的批准之后，方可任用。必须经过您的批准。第二，应聘人员是德力西集团的股东、员工或者关联人员的亲属，需得到公司董事长胡成中的批准，方可考虑录用。根据一号文件第一波就裁掉了200多人。有很多是胡家的亲戚。其中一个一贯还是表现不错、负责一些非生产性产品的舅妈被裁掉。合资一个月就完成了定岗、定编、定员三定工作。接着是整合供应商，当时有500个供应商，减掉了200个供应商，很多都是亲戚，所以那一波的压力比人事还大。第三步是数字化管理，就是上ERP系统。

　　“那真是休克疗法。上了系统以后，所有的问题变得联结在一起了，不是每一个部门单独可以把它解决的。这个困境或者说这个乱相可不是我们最初想要上ERP系统的时候期待的。”胡成中告诉记者，我们的代理商还有用户是不理解的，原来提货很方便，仓库有货却拿不出来。我说登记一下把它拿出来，他们都不同意。董事长也没有权力动。因为货在那里，但是如果系统的数据跟货的具体物理位置对不上的话，那会引起后来更大的灾难。那个月生意跑掉了几千万。但是我们学会了改革管理中的基本观念，就是要跟流程，用制度说话，而不是用人说话。

　　借助跟施耐德的合资，尤其是借助于合资公司老总在管理中所展现出来的“狠”劲，改变了原来企业松散的、传统的以人情以关系来维系的企业管理方式，向规范以流程和制度来主导的现代管理制度进行转型。企业传承了东方的管理学思想，坚持科学发展观，坚持以人为本，一直追求做到“五个满意”，即：政府满意、股东满意、合作伙伴满意、供应商满意以及员工满意，保证了德力西电气内外部环境的和谐发展。

　　2009年7月，德力西逆势扩张，在宁波建立工业园。胡成中说，“竞合”就是企业之间既竞争又合作。竞争使大家抢一块蛋糕，而合作是一起做大一块蛋糕。过度竞争，往往会两败俱伤。在经济危机中，更要抱团取暖，提倡“合作型竞争”。从竞争变为竞合，只有一字之变，收效却是差之千里。计划未来三年内电气公司的销售额翻一番，把一个德力西电气打造成两个德力西电气，成为中国销售额最大的电气企业。