编者语：借助“健康创想”战略，与中国政府的新医改蓝图和中国市场的特殊需求衔接在一起,GE医疗在中国正谋求更大成功

　　刚刚落幕的温哥华冬奥会空前激发起中国人对冰雪运动的关注，但优美绝伦和风驰电掣中时刻潜藏的高危险性，也让赛场内外揪心不已。这同样是一场较量，在为北京奥运会出色完成赛事医护工作之后，GE医疗又一次出现在温哥华冬奥会上，其最为抢眼的或许就是一款叫做“LOGIQ e”的便携式超声设备，它可以帮助临床医生及时了解运动员的创伤情况，快速精确的识别伤口位置或疼痛病理，帮助他们获得及时的救治。

　　这些设备其实最初并非专为赛场设计。GE在2009年5月宣布“健康创想”战略时曾重点介绍两种革命性产品——“价值1000美元的手持式心电图仪和售价仅1.5万美元的便携式PC型超声波检测仪，这两种产品的非凡之处不仅在于体积小而且价格低廉，还在于它们最初都是专门针对中国、印度等新兴国家的农村市场开发的，但现在在美国市场上也同样畅销，并用于一些新的用途。”在去年9月出版的《哈佛商业评论》上，通用电气CEO杰弗里·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)在《通用电气的自我颠覆》(How GE is Disrupting Itself)一文中将此称之为“反向创新(reverse innovation)”。

　　无论是奥巴马政府久决不下的医改法案，还是中国当下正在进行的新医改，扩大医保覆盖面、降低医疗成本，都是两国共同推进的目标。而“跟着市场变”和“走在市场前面”，是GE在韦尔奇时代就形成的市场观。在中国，医疗业务更是GE集团的开路先锋，1979年即进入中国展开销售，1991年，GE医疗在北京成立了第一家合资企业航卫医疗系统有限公司；邓小平南巡讲话后，韦尔奇受到鼓舞决定加大在华投资，虽被寄予厚望的照明业务受挫，但时任GE医疗集团亚太区总裁的伊梅尔特力排众议，使医疗集团在中国日益发展壮大。时至今日，GE医疗在华已拥有5家合资或独资企业，年营收近10亿美元。“让中国成为GE第二故乡”，这是2008年伊梅尔特访华期间所做的承诺，而GE医疗无疑再一次成为了先头兵。

　　先普及再升级

　　实际上，伊梅尔特对医疗业务和中国市场如此倚重，与医疗市场需求在全球范围内逐年增长以及中国即将成为世界第二大医疗市场密切相关。

　　早在1991年，GE就与卫生部中国医疗卫生器材进出口公司合资成立GE航卫公司，并在接下来的几年中逐步发展成为中国最大的医用扫描仪制造商。然而，1995年中国取消了进口的配额限制，GE的产品开始面临着来自于西门子、飞利浦等对手的竞争。同时最关键的问题是GE总部对中国市场并没有太大信心，政策不明确的风险和合资工厂无法降低成本等问题，使得GE总部对中国的投资变得保守而谨慎。

　　面对这样的困境，GE医疗在不断地摸索和尝试后终于找准在中国市场的定位：在一个拥有十几亿人口而收入水平并不高的发展中国家，让这里的人民也能享受到最好的医疗检查保健服务，即大力发展“普及型产品”——这个持续至今的定位显然与中国近年来逐步加强基层医疗市场建设的大方向密切吻合。

　　抓住机遇的GE医疗随后从内外两方面开展工作。对内，GE医疗于2005年底在中国正式挂牌成立了普及型产品业务部门，针对中国本土基础医疗市场的需求进行研发和生产。2007年4月，GE医疗又正式推出了以全球高科技为基础、加速国产化为主导的“先普及再升级”的“三步走战略”：研发新产品，实现价位普及；致力于开发更多符合第三终端需求的普及型产品；加大对中低端市场的覆盖力度。对外，GE医疗集团积极征选本地战略合作伙伴，期冀借他们的渠道优势共同开拓基础医疗市场。

　　GE医疗在中国发展得如火如荼之际，全球金融危机袭来。而恰在2008年7月，GE医疗原全球CEO约瑟夫·霍根辞职，跳槽到另一家公司担任首席执行官。危难之际，原GE运输集团CEO约翰·迪宁(John Dineen)来到医疗集团担任CEO。2009年3月，GE任命时任GE拉丁美洲CEO的马思礼(Marcelo Mosci)为GE医疗集团大中国区新总裁兼CEO。

　　“任何行业都会有波动，而你能做的就是在危机时候做好危机终将要过去的准备。”约翰·迪宁对《商务周刊》说。而马思礼则微笑着告诉记者：“我们希望在中国取得更优异的成绩。”

　　实际上，对于马思礼来说，他上任之际遇到的是机遇和挑战并存的现状：尽管中国的新医改在三年时间内8500亿元的投入是块大蛋糕，但觊觎者甚众。好在与他的前任上任之初不同的是，GE不仅对于医疗，对于中国市场都是前所未有的重视。

　　从“绿色”到“健康”

　　2009年5月，GE在全球范围启动继 “绿色创想”之后的又一大战略——“健康创想”，宣布在未来6年投入60亿美元，其中包括30亿美元开发100种能够增加医疗覆盖率、提高质量和降低成本的新产品；20亿美元为IT项目和农村和全球不发达地区的医疗事业发展提供融资；10亿美元用于开发与健康相关的新闻和教育内容，建立多种形式的合作伙伴关系。

　　在该战略中，GE称将调动公司旗下包括医疗、金融、水处理、研究中心以及NBC环球、GE基金会等各业务集团的能力，但无疑，正如约翰·迪宁对《商务周刊》所说，“医疗实际上占据着中心位置”。根据计划，到2015年，GE将投资30亿美元用于开发至少100项能够降低15%的医疗成本、提高15%的医疗机会与医疗质量的创新技术，并与合作伙伴一起，将创新重点放在四项关键需求上：加速医疗信息技术发展和应用；开发更多能够被负担得起的高科技产品；扩大贫困地区医疗机会；支持消费者导向型的医疗。

　　“在被迫改革之前就进行改革”，这是韦尔奇的名言，而伊梅尔特在标榜与其前任不同的同时，也承继了GE的这一优良传统。在伊梅尔特推动的众多创新思维里，最重要的组成部分是以“环保”为增长点的“绿色创想”计划。2005年5月9日，GE在全球启动“绿色创想”计划，其核心内容是运用环保概念，发展最新科技，为客户提供绿色解决方案。与“绿色创想”战略在全球发布一年之后才登陆中国不同，“健康创想”是在一周时间里全球范围同步启动。尽管GE并没有具体透露该战略在全球各个国家以及各部门之间的资金安排，但无论是伊梅尔特还是GE医疗全球总裁兼CEO约翰·迪宁、GE医疗大中华区总裁兼CEO马思礼，最喜欢谈的一句就是：“该战略许多内容与中国医改目标是一致的，与‘健康中国2020战略’也有许多共同之处”。

　　事实上，正如“绿色创想”不仅是GE律己的环保标尺，更是其制胜全球市场的重要战略一样，“健康创想”也成为GE加强与各国政商两界合作关系并获得商业成功的又一“敲门砖”。尽管该战略推出还不足一年，但已在各方面取得了客观进展。2009年10月23日，GE宣布成立2.5亿美元的健康创想基金，旨在全球范围内寻找一些具有发展前途、拥有创新性诊断、IT和生命科学技术的医疗技术公司进行投资。在其后几天举行的第62届中国国际医疗器械博览会上，GE医疗集团以在各领域的应用为核心，展示了心脏解决方案、女性健康解决方案、区域卫生信息协同平台、基础医疗解决方案、客户服务解决方案等5大医疗解决方案。今年1月23日，GE医疗集团又在北京发布了可使医院运营成本降低40%的全新Singa HDe至臻版1.5T 磁共振及其整体解决方案。

　　“我们将继续致力于落实‘健康创想’战略，从降低医疗成本、增加医疗可及性以及提高医疗质量三个方面为中国医改作出努力和贡献。”马思礼在接受采访时表示。据了解，在金融危机下，GE医疗去年在中国的营业额仍然取得了两位数的高速增长，2011年更有望达到10亿美元。

　　和“绿色创想”的产品必须由第三方公司认证一样，一家设在牛津的国际研究与咨询公司Oxford Analytica正在监督GE所承诺的产品与服务创新，以确定它们是否满足“健康创想”的标准。迄今为止，Oxford Analytica已确认了16项GE产品能够在医疗成本、医疗机会以及医疗质量上达成15%的改善，另外还有多项有望通过“健康创想”标准审核的后续产品正在评估中。

　　伊梅尔特曾表示：“‘健康创想’符合我们的全球增长战略，使我们的企业直接瞄准未来十年中最大的增长机遇。我们在环境以及‘可负担得起的医疗’方面的关注，将成为我们在未来十年中非常重要的战略。”对上任即将满10个年头的伊梅尔特而言，正在推行的“绿色创想”和“健康创想”两大战略，成为GE以绿色、创新和业务整合为特点的“伊梅尔特时代”的新标签。他再也不用被人同其前任翻来覆去的比较，即便比较，他也已经有足够的资本，GE在持续性的变革中不断前行，而伊梅尔特就是伊梅尔特。

　　“我们不仅是 一家跨国公司，也是一家立足本土的中国公司”

　　——GE医疗全球总裁兼CEO约翰·迪宁

　　《商务周刊》：去年5月GE在全球范围内推出了“健康创想”战略，半年多以来在医疗方面取得了哪些进展和成果？

　　约翰·迪宁：在整个“健康创想”战略中，GE医疗占据着中心位置。尽管该战略推出还不满一年，但它不管对GE公司内部还是外部，都带来了巨大影响。在公司内部，该战略让员工更加明确了工作的目的是什么，即不单单是生产机器设备，而是为了帮助各国政府，当然也包括中国政府，去改善他们的医疗状况；不是简单的把美国或者欧洲的产品带到中国来，而是要让员工明白他们的责任是研发出更好的、有针对性的产品来不断发展当地的医疗卫生事业。

　　从外部来讲，“健康创想”战略也让各国政府认识到，GE希望成为合作伙伴，而不是一个设备供应商。我们要把我们的人员、资金和技术，瞄准各国政府在医疗行业遇到的问题和面临的挑战，所以我们衡量自己所取得的成绩的标准是，对各国政府医疗事业产生的影响有多大。 “健康创想”战略既是一个很好的商业战略，也是一个很好的社会战略。

　　“健康创想”的成果可以从开展的项目以及推出的新产品这两方面来看。举例来说，我们和各国政府合作，推出了“粉红十月”的活动，以增进公众对乳腺癌的认识，还共同开展了预防脑中风等项目。另外，我们还陆续研发推出了一些适合农村市场的普及型医疗产品。到目前为止，GE医疗通过“健康创想”认证的产品已经有16种了。

　　《商务周刊》：中国正在进行的新医改很大一部分需求是基层医疗市场，而GE医疗几年前就开始瞄准这一块，包括GE医疗在2007年就推出的“先普及后升级”战略。在开拓基层医疗市场方面GE秉承的是怎样的思路？

　　约翰·迪宁：普及型医疗产品在世界范围内都是一种趋势，我们目前已经在两方面取得了进展：一方面是产品的整体质量得到了升级，我们把最好的技术带到一些发展比较成熟的大医院里，使得这些医院的服务水平逐步提升到和世界发达国家的医院一样；另一方面，将一些简单的、成本更低的基层医疗设备普及到农村和社区，扩大了覆盖面，让更多的人享受到了医疗服务。

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　　也许有人有这样一种观念，认为我们为开拓基层市场而研发的产品是低技术含量的。实际上这种看法是错误的，它们仍然是很好的设备。我们只是把原来拥有很好技术、软件水平很高的设备加以改造，使其体积更小、不需要经过复杂的培训就容易使用。

　　实际上，我们在基层医疗方面投入的资金将更多。在“健康创想”战略中，我们今后5年的时间里投资总额将达到60亿美元，其中一个重要的方面就是开发适合基础医疗市场的技术。

　　《商务周刊》：在过去，很多公司是把欧美的医疗器械产品直接运到中国来销售，但近年来听说你们中国研发中心的产品也反向运输到欧美，您怎么看待这种反向创新？

　　约翰·迪宁：这实际上是我们在中国研发能力的一种自然演进。我们从最开始的只是在中国市场推出和销售已有产品，到逐渐开发和提升了研发人员的能力，使之逐渐发展成为世界一流的研发人员，到现在我们在中国的研发人员已经能设计出更好的产品，甚至将这些产品推广到世界其他国家和地区。这里谈的不是成本问题，而是技术问题，也说明我们在中国的工程师已经趋于成熟，可以在世界舞台上展现自己的能力。从另一个角度来说，这说明我们不仅仅是一家实力强大的跨国公司，也是一家立足本土的的中国公司。

　　《商务周刊》：对中国的一些基层医院和基层民众来说，这些普及型医疗产品的价格可能还是稍显昂贵，GE是如何解决这一问题的呢？

　　约翰·迪宁：我们首先做的就是尽量让这种产品的价格能够让大家接受，我们会对这些产品进行重新设计，改变它们的架构以及软件的成分，来确保使它们适合特定市场的需求。最重要的一点就是必须把产品做对。过去的十多年里，我们始终不渝地、持续地在中国加大对人力资源尤其是中国研发设计人才的投资，使得他们研发的产品能满足中国市场的特定需求。我想这也是我们能在中国取得成功的一个重要原因。另外，GE公司有着强大的金融能力，我们可以给我们的客户提供短期、中期和长期的金融服务。

　　《商务周刊》：医疗信息化也是一个正蓬勃发展的新兴市场，包括IBM、戴尔、微软等IT巨头都在大举进入，GE如何与他们竞争呢？

　　约翰·迪宁：在拓展医疗信息化方面，我觉得我们的优势在于能够开发强大的临床应用。GE公司既懂软件，同时拥有近100年的临床经验。我们也已经开发出一些临床系统。这种系统能把最先进的技术、产品集成起来，协助医生做出判断和诊疗决策，所以我们的临床含量很高。在医疗信息化市场，有信息技术的能力固然重要，但同样重要的是应该要有足够的临床知识和经验。

　　《商务周刊》：您就任现职时正值全球金融危机爆发，您是如何带领公司渡过危机的呢？怎么看待GE医疗在中国的市场表现，对未来有何期待？

　　约翰·迪宁：实际上，我过去管理过的一些行业也经历过一些波动。我们的做法是，一方面要专注于短期的需求，同时不要失去对长远的把握。我们一直有个信念，就是危机总会过去，而危机过去的时候我们就要拿出强有力的产品来。所以在危机来临的时候，我们在降低成本的同时，并没有减少对产品技术进行持续不断的大量投资。在中国市场也是一样，我们一直在不断增加销售和技术人员，因为中国就是我们需要长期关注和投入的战略市场之一。

　　在GE医疗整体170亿美元的营业额中，中国现在大约占10亿美元的份额，中国和印度、俄罗斯、巴西这金砖四国一共占据20亿美元左右。我们对未来的发展前景非常乐观，我们将持续不断加大投资，用金融和财务的手段来表明这种信念。为了在中国事业的长期发展，我们大量投资于人力资源和产品开发，要知道，行动比语言更有说服力。

　　在中国，我们的年营业额从8000万美元到8亿美元花了15年时间，而未来5年，我们希望把年营业额提升数倍。在中国，我们正在进行五大方面的支柱工作：合规遵从、本地人才队伍建设、立足中国和服务中国、完善销售队伍建设，同时使我们的业务发展紧密配合政府的政策需要。