从2005年开始，伊顿已经连续5年保持了高速增长的势头，2008年全球销售额达到154亿美元。当问到这家创立99年的公司何以安然渡过经济危机时，伊顿公司（Eaton Corporation）中国区总裁周涛告诉《经理人》，多元化企业战略以及有效的执行力，是伊顿稳固发展的保证。

伊顿公司（Eaton Corporation）中国区总裁周涛

　　全面多元化

　　作为全球领先的多元化产品制造者，从空中客车A380飞机上的液压传动系统，到互联网数据中心的不间断电源（UPS），从广州环保公交车中的混合动力系统，一直到电力输配电设备，伊顿在许多工业领域都充当着领导者的角色。尽管伊顿并不像GE、西门子那样庞大，但却是很多细分市场中的隐形冠军。

　　透过纷繁复杂的产品线，伊顿将公司定位于高效、可靠和安全的动力管理公司，以不断为客户提高动力（电能、液压、内燃机能）的使用效率为努力方向。周涛表示，伊顿在业务领域的多元化并不是随心所欲而是有意为之，能够有效克服经济环境的起落对公司业务的冲击。

　　“从经济周期的角度解读伊顿的产品线，你会发现伊顿不同的产品有不同的周期特性，当它们叠加在一起的时候，就能够有效克服经济周期对公司的冲击。

　　“比如伊顿的重型卡车业务属于周期敏感的行业，一旦出现经济衰退，产品的需求会立刻下降。但是，如果经济开始复苏，重型卡车的上升势头往往超过经济大势。电力设备、航空产品对经济危机的反应会迟滞一些，即使经济危机来袭，一些在建工程也不会立刻停工，飞机制造商也不会立刻停产。而宇航防务等业务，则受到经济危机的影响并不明显，仍然会稳定增长。伊顿正是通过产品的多元化组合保持业绩的稳定。”周涛说。

　　除了业务多元化之外，伊顿同样追求市场的多元化。“以往，伊顿80%的业务集中在美国本土，但是现在，伊顿超过55%的业务来自美国以外的市场。”周涛说，“因此伊顿能够抓住全球的增长机会。”

　　以并购把握新机会

　　通过资本运作，进行有目的的兼并收购，发现高成长的行业和机会，是伊顿多元化战略重要的实施手段。周涛说：“从增长的角度看，伊顿的策略是两条腿走路：一条腿是有机增长，即在现有产品的基础上，通过扩大市场占有率，开发新的客户以及扩张生产规模实现业务增长。另一条腿就是通过收购兼并和资产剥离，在数据上看，伊顿希望40%的增长来自业务并购方面。”

　　以不间断电源系统（UPS）业务为例，该产品能够在常规电力中断的情况下为用电设备提供应急电力，在互联网数据中心、监控中心、指挥中心等领域有广泛的应用。伊顿原有品牌伊顿爱克塞作为该领域的高端产品，市场重点集中在工业设施、大型民用建筑、海上平台等高端领域。而随着办公室等小型商用领域对UPS系统的需求升温，伊顿通过一系列收购迅速进入这个市场，于2007年6月耗资5.7亿美元，收购施耐德旗下梅兰日兰UPS系统部门的小功率段业务，并在2008年2月收购总部位于台北的飞瑞股份，获得其山特品牌及其在深圳的工厂。至此，伊顿在UPS产品线上实现了高、中、低段功率的覆盖，拥有山特、Pulsar和Powerware三个品牌，伊顿也成为全球第二大UPS供应商。

　　并购后原有的两家企业能否顺利整合，往往成为并购是否成功的关键。周涛对《经理人》表示，通过独有的EBS（伊顿商业体系），伊顿能够将不同业务领域整合在一起并进行有效管理。“伊顿管理系统覆盖战略规划、年度业务回顾、市场营销工具、人力资源管理、供应链管理、六西格玛生产管理等各个方面，通过相应的经验、制度、流程等保证并购以后管理的顺利实现。”

　　目前，伊顿旗下的各大业务集团都已经在中国制造产品，在中国的员工已经超过1万人，拥有27个生产基地和研发中心，在华年收入近10亿美元，并先后与国内多所大学开展校企合作，进行机械、电力和运输工程等方面的研究。

　　周涛表示，中国对基础设施的大量投入成为伊顿不断增长的重要驱动力，伊顿未来在中国的重点，将不断提高本土化的水平，通过持续培养本地人才及经营管理团队，满足本土市场的多种个性化需要，甚至借助中国的优势发展出口产品，参与全球竞争。2004年，伊顿将亚太区总部迁移到中国上海，并于2009年斥资购买全新的办公大楼，新的亚太总部按照LEED绿色建筑标准重新装修，使之成为一幢绿色建筑，这也能够看出伊顿对中国市场的信心。