导读：国内新增订单跌掉50%怎么办？金融危机的严重影响、电站市场的巨大变化，“逼”出了上海电气的深刻转型。“坏事”变成了好事，这就是辩证法。

　　危机面前，市场巨变，但并不是一片漆黑。“东方不亮西方亮”，是市场的规律。这次金融经济危机，本来就是全球需求结构的变化和升级，关键在于我们要应势适变，抓住市场的变动和需求的变化。在危机面前，由依靠外需转为拉动内需，是一种“转”，而像上海电气这样的企业，由主要供应国内市场向海外市场的进军，也是一种“转”。

　　市场结构的转变，是一种“调结构”，而调结构，必然引起我们企业运营模式和管理方式的转变。上海电气原来是单一的设备供应商，进军海外同时，一转而为工程总承包，由过去赚一点“辛苦钱”，变为“交钥匙”的承包商。这种“转方式”，实实在在地保证了“调结构”，又更加适应国际上的经营模式，大大提升了“中国制造”在海外市场的地位。

　　危机挑战面前，我们不能退缩；需求变动面前，我们不能麻木。关键是要以睿智的眼光，看准变化中的趋势，关键是要“痛下决心”，转变自身的发展方式。

　　金融危机之后，许多企业调整市场结构，从外销转为内销，而上海电气电站集团却是“逆向操作”，大力拓展海外市场，成绩斐然。记者昨天从上海电气电站集团获悉，过去一年中，公司新增海外订单超过200亿元，累计海外订单更是达到800多亿元，成为金融危机之后，上海企业“走出去”的最大亮点。

　　逆势飞扬，基于对市场的准确判断。从2008年起，国内火电电站建设开始进入饱和期，新增订单数量减少，2009年全国新增火电指标项目下降80%，上海电气电站集团国内新增订单减少了50%，相比之下，海外市场火电领域仍有“蓝海”。以印度市场为例，这个人口同样达到十多亿的国家，目前火电装机容量仅为1亿千瓦，为中国的十分之一。

　　“海外市场有潜力，可如果我们按传统模式单纯出口产品，不可能跑得这么快。”上海电气集团副总裁、上海电气电站集团总裁郑建华表示：近几年来，从单一的提供设备向工程总承包延伸，为海外客户打造“交钥匙工程”，成为上海电气海外工程竞争中的杀手锏。

　　原来，对于一些发展中国家而言，建电站是个浩大的工程，需要丰富的技术经验和成熟的管理模式。在印度、印尼、越南、巴基斯坦、土耳其、南非等市场，当地缺乏工程技术人员，也没有建电站的经验。上海电气把整个电站工程或者其中最重要的设备安装调试工程给包下来，无疑让业主吃了“定心丸”。转变发展方式后，上海电气电站集团海外工程部的员工们一个个成为海外项目的“包工头”，每一个海外项目现场，上海电气和相关中国设计单位派出的管理和技术人员只有三四十名，而在现场的劳工最多达到三四千人，上海电气都能管理得井井有条。

　　采取了总承包的方式推进海外工程，中国制造竞争优势也日益提升。过去，在性价比上，上海电气的火电设备就不比西门子、GE等巨头弱，而总承包之后，中国人讲进度、能吃苦、肯加班的优势充分显露。电站集团工程公司总工程师毕成业介绍，火电工程现场，不是在乡村就是在荒僻的铁矿区附近，几乎没有娱乐设施，工作和生活环境艰苦。中国人能吃苦，常常是节假日期间都没有停工，工程建设又快又好，得到海外业主的欢喜。要知道，对于大型火电机组而言，早一天发电，就能多产出100多万美元的效益。

　　如今，在诸多海外项目的投标中，上海电气备受青睐，目前承包的电站工程已经分布在20多个国家。郑建华笑着表示：“在印度等许多市场，当地媒体已经习惯把上海电气和西门子、GE等并称为‘国际巨头’，这说明我们已经是‘准五星级’了，目前，上海电气又进入了过去由欧美巨头垄断的博茨瓦纳等中高端市场，有实力与他们短兵相接了……”