《麦肯锡季刊》，2010年4月
　　• Dan Lovallo and Olivier Sibony

　　足以对战略决策产生破坏性影响的各种偏见常常会在会议中兴风作浪。这里列出了一些以一种能减少这些偏见影响的方式召开会议的建议。并不是每一个建议都适用于所有类型的决策或组织，但是，关注这些建议所依据的一些基本原则，应该会使任何试图通过会议做出正确决策的企业高管获益非浅。文中还包括我们在撰写专题系列文章“识别战略决策中的各种偏见”时，所采访的一些高管和专家的相关评论。

　　确保让合适的人员参与会议

　　• 确保与会人员在背景、职务、规避风险的态度，以及利益上具有多样性；在高层团队中培养批评家：

　　“你需要来自内部的批评家——那些有勇气向你反馈意见的人，” 施乐公司董事长和前首席执行官Anne Mulchay说，“这就需要对不同观点的对抗泰然处之，因此，这是一种必须培养的技能。与大家一致同意做出的决策相比，在允许人们有不同意见的情况下做出的决策往往执行难度更大，但这些决策的质量也更好。（请参阅“施乐公司的Anne Mulchay：及时胜过完美”）。

　　• 根据人们的专业知识和技能，而不是按其职位高低来邀请与会人员。应该邀请专家与会，并提出他们的观点，但不需要他们参加整个会议。

　　• 当会议要进入决策阶段时，与会人数要保持在最少限度，最好由一个具有共同决策经验的团队参加。这种安排可以使高管们消除在自己下属面前暴露冲突的担心，并可随着时间的推移，在决策者小组中营造一种相互信任的氛围，从而有利于开展非个人化的辩论。

　　布置准备工作

　　• 确保决策前的尽职调查是基于准确、充分和独立的事实，以及基于恰当的分析技术。

　　• 需要有替代方案和“不拘一格”的计划——例如，通过从企业外部征求意见，并将其引入决策流程中。

　　• 考虑设立多个相互竞争的、负责调查相反假设的论据收集团队。

　　营造合适的氛围

　　• 作为最终决策者，要求其他人畅所欲言（从职位最低的人开始）；告诉大家，可以根据自己听到的意见改变主意；努力创造一种“人人平等”的氛围。

　　• 鼓励与会者坦承那些可能产生偏见的个人经验和利益。

　　据Kleiner Perkins公司合伙人Randy Komisar说，例如，在新公司WebTV的一次关于生产战略的辩论中，大家存在争议。而一旦大家搞清楚，具有软件经验的管理人员害怕开发软件，而硬件经验丰富的管理人员不放心把生产控制权交给合同制造商，这场辩论马上就变得更容易驾驭了。（请参阅Dan Lovallo和Olivier Sibony撰写的“应用行为战略的理由”）。

　　• 鼓励与会者表示怀疑，并营造出一种氛围，承认在讨论困难的决策时，通情达理的人也可能会表示不同意。

　　• 鼓励与会者对眼前的问题进行实质性争论，将这种争论与个人恩怨明确区分开来，并用幽默来化解紧张气氛。

　　管理辩论

　　• 在开会之前，确保每个人都清楚此次会议的目的（做出一项决策），以及做出这一决策将要采用的标准。对于经常性决策（如审查研发投资组合），要使每个人都清楚，这些标准包括“强制手段”（如对各个项目进行相互对比）。

　　• 摸清与会者的情况：要求与会者写下自己的初始立场，使用投票设备，或要求与会者对方案的利与弊列出自己的“资产负债表”。

　　“坦率地说，我很奇怪，当你的决策团队对信息了解得相当充分时，在会议一开始就让每个人将自己的结论写在一张纸上的做法却没有更经常地运用。”诺贝尔奖得主Daniel Kahneman评论道，“如果你不这样做，讨论中将会出现大量随声附和的情况。”（请参阅“战略决策：你什么时候可以信赖自己的直觉？”）

　　“要求参加会议的每个人都整理出一张简单的‘资产负债表’，其中列出正反两个方面的主要论点：‘告诉我，关于这一机会，都有哪些好处和哪些坏处。先不要告诉我你的判断，我不想知道，’”Kleiner Perkins Caufield & Byers公司合伙人Randy Komisar说。“这种列‘资产负债表’的方法可以减少许多摩擦，这些摩擦通常是在人们收集整理支持他们方案的论据，同时对不支持他们方案的论据不屑一顾时发生的。”（请参阅“Kleiner Perkins公司的Randy Komisar：消除偏见”。）

　　• 利用“事前验尸”技术展开辩论。

　　“‘事前验尸’技术是一种让人们充当反对派，吹毛求疵挑毛病的诡异方式，”心理学家Gary Klein解释说，“在一个项目开始之前，告诉大家，‘我们正从一个水晶球中看未来，假定这个项目已经失败；这是一次惨败。现在，每个人花2分钟时间，写下你认为这个项目为什么会失败的所有原因。’” （请参阅“战略决策：你什么时候可以信赖自己的直觉？”）

　　• 抵制“抛锚”偏见：如果可能的话，推迟引入具体的数字；通过明确“你必须信任什么”，以支持每一种可选方案，当这些方案脱颖而出时，“重新确定”替代行动的路线。

　　“人们很容易忘记自己曾经搪塞过去多少事情”， Klein指出，“因此，一种可能的做法，就是设法把他们的搪塞记录揭出来——向他们展示一下他们已经搪塞过去的事情的清单。” （请参阅“战略决策：你什么时候可以信赖自己的直觉？”）

　　• 谨慎使用比较和类推方法：通过寻求替代方案，并建议或要求提供其他类比，限制使用不恰当的证据（“不被认可的证据”）。

　　• 促使与会者认真考虑反对意见。对于重大决策，要安排一两个人担任职责明确的角色——“决策挑战者”。

　　后续行动

　　• 全力执行决策。一旦做出了决策，就应该停止辩论。与当初持不同意见的人保持个人联系，并确信在实施计划时，能尽可能解决他们所关切的问题。

　　• 监测预先确定的指标和阶段目标，以修正你的行动路线，或者按后备计划行动。

　　• 一旦知道了实施该决策的结果，就对其进行“事后验尸”评估。

　　• 定期回顾和审查决策流程，以改进会议的准备情况和各个技术环节，启用外部观察员来诊断偏见可能的来源。

　　作者简介：

　　Dan Lovallo是悉尼大学教授、加州大学伯克利分校业务创新研究所高级研究员和麦肯锡外部顾问；Olivier Sibony是麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事。