【商业中的执行力直接决定业绩，但感知力通常会决定一个公司在市场上的价值。】

　　2002年，在杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R.Immelt)成为通用电气公司(General Electric，以下文简称GE)CEO后的第一份年报上，他这样描述当时的世界：更缓慢的增长和更剧烈的波动。而被新闻媒体所广为报道的一个场景则是2001年9月7日，他的前任杰克·韦尔奇决定退休，而就在他独立执掌GE的第4天，“9·11”恐怖袭击就发生了。随后，就是美国经济步入低谷以及安然丑闻引发的对大公司的普遍质疑。

　　在接受国外媒体采访时，伊梅尔特曾经这样描述过目前的商业环境：与25年前不同，现在的油价稳定在高位，大多数增长都来自于发展中国家，世界处于和平时期，市场将变得更加全球化，动力更多来自于创新。我们所了解的20世纪90年代晚期的世界——一个全球增长、政治稳定和企业诚信的世界——已经发生了变化。美国经济在2000年末开始放缓，并在2001年陷入衰退。紧跟着，欧洲和日本的经济也开始下滑。同时，人口结构、资源和环境问题都在成为影响商业的重要变量，而随着安然丑闻和随后的金融危机，社会环境也将变成“一个对企业施加更多管制、更多法规、更多嘲讽的世界”。

　　摆在伊梅尔特面前的挑战是巨大的：在这样的环境下，如何领导一个规模庞大的公司继续保持增长？尤其是，他的前任是伟大的“杰克·韦尔奇”——在韦尔奇的20年任期里，通用电气从一个生产工业设备和家用电器的制造公司，成功转型为一家工业和金融服务公司，公司市值从130亿美元增长到超过4000亿美元。在这20年里，美国和世界经济都处于快速发展的上升通道，信贷宽松，因此GE的业务重点更多地放在了并购、金融。那么，在新的环境下，通用电气应该选择什么样的发展道路呢？同时，这个战略又必须具备一家伟大公司所要面对的长期经营的准则。

　　伊梅尔特找到的答案是：利用GE强大的研发和技术基础来开发新市场，完成他所提出的“有机增长”的概念，即在不依赖并购的情况下增加产量和销售。他的逻辑就是，发展中国家对于电力、水利、能源和交通等基础设施建设的需求，将会是巨大的市场；而在发达国家中，那些尚未得到充分开发的市场也蕴含着巨大的机会——例如医疗保健、能源节约和环保产品等等。

　　在这个战略指导下，GE随后展开了一系列长期变革。

　　业务结构调整。作为一家多元化经营的公司，及时调整公司的业务结构是十分必要的。基于石油价格升高的成本考虑，以及经济波动性加剧增加的经营风险，伊梅尔特坚决卖掉了GE曾经极其重要的塑料和保险业务。这显然不是容易做出的决定，塑料业务一度是GE最重要的摇钱树，伊梅尔特在GE的职业生涯也起步于此，甚至他和他的妻子也是在这个部门认识的。对于金融业务的调整，在2009年的年报里，伊梅尔特这样描述：“在过去10年里，我们是这样经营公司的——有时，超过半数的利润来自于金融业务。随着我们的发展，金融服务部门变得过大，导致了过多的波动性。GE必须首先是一家工业公司。我们已经提高了对工业产品发展的投资。我们在金融服务方面将只进行战略性发展。我们将小心谨慎地监控我们的规模，并且尽快将部分资本从金融服务业务中抽回。”2005年，全球都还在关注反恐和美国向伊拉克和阿富汗派兵的时候，GE就开始启动“绿色创想”战略，目前已经为GE从财务指标和公众形象等各个方面带来了丰厚的回报，最近GE又提出“健康创想”战略，显然还是沿着同一思路走下去。

　　注重研发。韦尔奇退休后，伊梅尔特保留了克罗顿维尔的领导人培训项目，并持续向公司的培训和专业开发项目投入了超过10亿美元资金，即使在2002年和2008年经济疲软的困难时期也没有停止。同时，GE也在致力将自己的全球研发中心，改造成像克罗顿维尔那样的中枢中心，并加强各部门之间的技术共享——例如能源部门终于了解，GE独有的轻型引擎叶片材料，还可以应用到风力发电机的叶片上。

　　反向创新。伊梅尔特是个很独特的思考者。在他眼里，国家的分类不是发达国家和发展中国家，而是自然资源丰富的国家、人口资源丰富的国家，以及技术、教育发达的国家。这种思考和分类方式，直接影响到GE全球化战略的调整。2009年，GE发布了医疗业务战略，与此同时重点介绍了两款新产品——售价1千美元的手持式心电图仪和售价仅1.5万美元的便携式PC型超声波检测仪。这两种产品的非凡之处不仅在于其体积小、价格低，还在于它们最初都是为新兴市场开发的(心电图仪是为印度农村市场开发，超声波仪则是为中国农村市场开发)，如今却在美国市场销售，被用于一些新的用途。伊梅尔特把这种在发展中国家开发新设备、然后销往全球市场的流程称为“反向创新”(Reverse Innovation)，因为它正好与发达国家的许多工业产品制造商在过去数10年间采用的“全球本土化”(Globalocalization)模式背道而驰。

　　在伊梅尔特看来，CEO最重要的工作就是倾听市场的声音，正确地解读这些信息，并作出恰当的回应——制定企业的战略，激发员工的思考，推动战略的执行。正如他在接受管理大师沃伦·本尼斯采访时所说：“商业中的执行力直接决定业绩，但感知力通常会决定一个公司在市场上的价值。”

　　除了到全球各地拜访客户，伊梅尔特还保持了阅读的习惯。“每天我都会浏览——从《金融时报》开始——然后是《华尔街日报》、《纽约时报》商业版、《纽约邮报》第6页，接下来我读《现代保健》、《诊断影像学》、《现代铁路》、《娱乐周刊》等。”在2003年，伊梅尔特接受媒体采访时这样介绍。“一个65岁但还能去学习的员工对我来说非常重要，一个30岁却觉得自己什么都懂的员工对我来说毫无价值。”

　　1999年，GE的平均市盈率是39倍，而2009年却只有9倍，这显示了公众对于这家历史悠久、体量庞大的公司能否在未来保持快速增长的一种观望态度。在2009年GE的年报中，伊梅尔特这样回答：“世界格局经过了重新调整已经发生了重大变化。今天，不确定性被认为是‘新常态’。危机前相对安宁的世界将一去不返。增长将更加难以实现，波动性增强会成为趋势，选民的声音也会更强。我们将这种环境视为GE重生的良机。”

　　2010年6月，伊梅尔特在世博会美国馆接受了《商业价值》的采访。

　　Q你对全球经济及趋势怎么看？

　　A我是1982年进入GE的。在那时，美国占到整个全球经济增长的85%。而在上世纪90年代，发达国家仍然非常重要，但是全球经济的增长引擎却来自于其他国家和地区。谈到美国的经济，我认为现在在复苏，做得比原来好很多了。我们有自己的问题，但是至少比我之前想象的要好。对于长期的失业，还有财政赤字，这些大问题需要时日来解决。但是在未来的10年当中，我相信我们可以看到会重演上世纪80年代到2001年这段时间的历史，就是说每年应该有4%-5%的增长。所以说美国经济应该稳定下来了，目前积极因素要多于消极因素。

　　以我的经验，我们往往一定会去做必须要做的事情，别无选择。现在欧洲要做的事情就是挽救那些受到主权债务危机影响的国家，使欧盟变得更加稳定一点。无论希腊或者西班牙遇到什么样的危机，他们必须要稳定下来。所以可能在未来的几年里，欧洲会出现慢性的增长，这样缓慢增长的趋势将会持续很长一段时间，因为他们必须要进行经济结构的重新调整。整个世界现在竞争非常激烈，总有人要落后的，这是欧洲现在所要面对和解决的问题。德国现在本身非常强大，所以他们需要做出非常艰难的决定，帮助其他国家。可能听上去不太公平，但是他们只能这么做。

　　我们还可以看到其他的一些趋势。例如我们可以看到政府和GE部门之间的角色在发生变化，无论是过去的10年、20年，无论是在美国、中国、中东或者欧洲。我们认为大家要越来越意识到，政府和GE部门地区要相互地合作，相互地尊重。对于美国的CEO，我们强调自由企业，我非常推崇这一点。我是代表共和车模颐且彩欠浅Ｗ鸪缯庋脑颉５俏颐且吹降氖强赡芨嗟募喙埽嗟男鳎啾曜嫉闹贫āＮ颐且羁桃馐兜秸馐俏蠢吹那魇坪拖质担乙欢ú换嵯У摹Ｕ饩褪鞘澜缦衷诘淖纯觥

　　QGE这些年一直在不停地变化以适应周围的环境，怎样才能让如此庞大的公司具备这样神奇的能力？

　　A我觉得最主要的是我们要不断关注公司外部的各种机会，而且要能够保持非常谦虚的心态，意识到自己需要去竞争，需要持续的发展。拿中国做例子，每一次我来中国都能够学到新的东西，因为中国的市场在不断发展，不断变化。所以，对公司而言，就需要去适应中国的外部环境，保持和中国的市场需求一致发展。

　　Q中国目前成为GE很重要的市场，你对中国怎么看？GE怎样制订在中国的战略？

　　A中国确实是非常重要的国家和市场，我们也非常期待能够跟中国进行一种对话和合作。可能并不一定找到真正的解决答案，但是我们在努力中，我们想从中国学习。我认为对GE这样的公司或者任何一个公司，对世界的情况要有自己的想法和观点。

　　中国确实发展得非常快。每次我到中国，就觉得自己是一个小学生在看着你们。每次与中国同事交流的时候，我总是会问中国将发生什么问题，中国人避而不谈的是什么，有哪些东西是我们要担忧的？每次我离开的时候，总是很头疼，因为我有的时候感到困惑，不知道接下来的路应该怎么走。这让人感觉像骑在一匹野马背上，你必须学会迅速改变，迅速学习，并在这一过程中以非常勇敢的方式保持前进。

　　每当我思考GE中国的战略时，总有几方面的考虑。第一点就是本土化和整合非常重要——如何把某一块业务放手，然后充分地融入到这个国家的经济和社会当中去。例如我们的医疗保健业务，在1997年的时候，我们在中国的收入是零。而我们的目标是到2015年收入达到50亿美元。我们有太多的财务人员，我们的目标就是要招销售人员，把他们派到中国的中部，还有西部去。中国有这么多的二级城市，有那么多的医院，总部必须让他们走到各个城市里面去。我认为像医疗业务，是完全可以本土化的。

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　　第二个就是要继续加大对能力的建设，对生产、研发和工程人才的投入。差不多10年前我们在上海建立了全球研发中心，现在有1300名研发人员。在10年之前看，这确实是一个大胆之举，但是现在大家都在这么做。所以接下来我们要建立一个客户创新中心，再加上2000名的工程人员。

　　第三，我们希望把GE变成一个开放式发展的公司。大家应该把GE看作是一个很好的合作伙伴，我们要和中国国有企业建立5-10个合资企业。例如我们和中航集团签了协议，建立一个50对50的合资企业，做航空电子系统，我们的产品也会用于中国大飞机C919。如果我们能够做到这一点的话，我们就能够共同参与国际竞争，这是以前没有的事情。通过打造和国有企业的合资企业，我们不仅仅能够满足在中国本土的能力，而且还能提升在全球范围内的竞争力，同时把中国企业带到以前所无法想象的一片天地中。

　　第四方面的内容就是我说的反向创新。也就是说要去做一些在美国、欧洲和其他发达国家所没有的全新的业务模式，而且是从中国学习的基础上做到这一点。这一点我觉得会成为我们长远的竞争优势。我们和中国铁道部进行合作来关注高速列车，而且也希望能够把这些项目带向全球。另外我们跟中国南车[5.35 5.73%]集团也有一些合作项目。通过这样的一些项目，我们希望把中国的这些技术、来自于中国的业务模式在全球范围内进行实施。

　　我们大概有5-10个的关键技术是在中国关注和发展，然后在全球范围内推广的。以前是发达国家的技术运用到中国，现在我们看到中国有很多低成本高品质的技术能够带向全球，就是我们所说的反向创新。

　　第五点就是要很清楚地知道，哪些是我们在中国要避免做的。其实有很多业务我们都非常希望做，但是我们要清楚自己在某些领域是没有竞争优势的。比如说我们有GE金融，在全球都做得很成功。但是这块业务在中国是做不大的，因为中国的银行很强大，银行渠道也非常强大，他们有很强的竞争优势。所以我们对某些领域就必须要说“不”，因为我们无法忍受因此带来的风险。

　　所以，我的工作就是在回去之后能够做这样的选择。对于CEO来讲，我们的工作并不是一天到晚到不同的地方去做访问、做演讲等等。其实我的工作就是在回去之后能够把团队聚集在一起，希望能够启发员工，让他们有更多的思考。要成为一个全球化的公司是非常困难的，真的非常艰难。因此，作为领导者，我们的任务就是在进行了这样的访问之后，要有思路引领这个变革。

　　最后说几句，是我在不停思考的内容。

　　中国市场的规模大得真是令人难以置信。我们可以想象一下，中国未来采购飞机的数量。如果你是做航空行业的话，你们就必须要关注中国这个市场，规模之大，令人印象非常深刻。此外，中国的消费者对品牌也非常关注，这也是中国市场非常有意思的地方。就是说，其实消费者希望听到各种不同的宣传和推销的信息，我们以前做的市场推广活动在中国都非常有效。

　　另外，我觉得在中国最难的一点，就是能够达成一个双赢的关系。能够有能力找到一个空间，让双方都能够赚到钱，这一点我觉得需要在未来，不仅仅要想，而且一定要去做。

　　最后再说一点，如果要在美国就全球化做民调的话，会发现其实美国人是很恨全球化的，他们觉得自己在全球化的过程中失败了。如果要对美国华[0.19 2.13%]盛顿的参议员、众议员来进行全球化的民调，可能是9:1的比例，美国的政客也不喜欢全球化，大部分美国的政客都没有来过中国，他们也不了解中国，在这里也没有朋友。所以，作为一个全球化的企业，有很多人都是站在我们的对立面。我们能够做的就是看到保护主义的时候能够阻止他们，达成双赢。我们要证明全球化能够给美国带来就业机会，确保我们也能够通过全球化推动美国出口的增长，我觉得这些都是我们需要来做的。这样的话，能够确保未来不会有保护主义，这一点我觉得非常重要。

　　Q华尔街对你的评价是“很关注中长期收益”。我想请教一下，你是怎么应对每季度要向华尔街提交一份报表的现实，怎么平衡投资者短期的压力和公司长期的发展？

　　A其实短期跟长期两点都非常重要。我们一直非常努力，愿意对我们的投资者透明，告诉他们GE短期在做什么样工作、长期有哪些计划，而且希望他们能明白我们的优势。最终，我们希望能和更多理解并认同我们长期目标的投资者合作。其实，我们做的有些事情是侧重于短期，有些是更侧重于长期，对这些方方面面都让他们了解。所以最基本的事情是，我们要保持透明度。

　　Q“绿色创想”现在取得很大的成绩，但是在2005年这个概念刚提出来的时候，全球还都在关注反恐和伊拉克战争。现在GE又提出“健康创想”的战略，其实现在大家关注的是环保和低碳。你如何进行这样的长期思考和预判？

　　A我们一直努力希望能够倾听客户的意见，而且努力把握和倾听市场的声音。同时我们对自己在哪些方面有优势，我们的能力是什么非常清楚，所以我们希望能够捕捉市场的需求，并结合自身的优势，来给自己寻找定位。在这个基础上，对外发布我们想做的事情，而且也愿意冒一定的风险——不是所有计划都能够成功。清洁能源、绿色创想、健康创想，这些是客户的需求，而且也是政府一直在关注和谈论的话题，而这些领域和话题，正好是我们的核心能力所在。所以，这就是为什么我们对于自己想做的事情能够很自如地对外沟通，并执行得非常坚决。