“梁”山好汉

　　九人董事会是现在三一集团的最高决策层。三一团队独有的创业文化恐怕也是三一“重基因”之一

　　文 | 本刊记者 刘涛

　　今年52岁的梁稳根有三个习惯保持了十几年，雨中散步、爬岳麓山和早餐会。爬山和开会都是和兄弟，或者说是和董事们一起的，只有散步是他一人独享。

　　九人董事会是现在三一集团的最高决策层。这个九人团队最早的组合是“梁袁毛唐”，这个称呼是梁稳根、袁金华、毛中吾、唐修国姓氏的组合。二十多年前，这四人曾在一个山头上，焚香、磕头，刺破中指写下誓书“为中华民族的腾飞，自愿结为兄弟。如违誓言，不兄弟相待，愿遭天打雷劈……”后来，他们一起辞去在国企里的铁饭碗，创办起焊接材料厂。

　　随后在三一的发展过程中，王佐春、向文波、周福贵、易小刚、赵想章等五人又陆续加入。1998年以后，“梁家军”齐齐聚首重工。今年45岁的唐修国因为注重细节、柔和内敛，不论是在三一发家地涟源还是在后来三一总部长沙都扮演“内当家”的角色。他与有着大气魄、大思路的向文波年龄相仿，性格互补，分列三一集团的二号、三号人物。王佐春、毛中吾、袁金华则逐渐在上海、昆山、沈阳找到了新战场，从集团里分管一摊的董事成长为能带兵打硬仗的将军。

　　早餐会是颇有水泊梁山聚义堂氛围的议事场所。梁稳根在爱晚亭附近租了一幢白色几十平米大的房子，里面既是他的书房，也是他和董事商量重大事情的地方，比如三一要做中国股权分置改革的第一家就是在那儿拍板决定的。中证万融投资公司董事长赵炳贤曾经受邀参加过这样的会议，梁稳根说赵去了之后很震惊，说从来没见过哪家企业这么开会的，董事们以各种方式争吵、质疑，每个人都冒汗，谁都可以打断梁稳根的讲话。

　　梁稳根以兄弟相待的这八名董事，都生长在农村，自小家境贫苦，只有袁金华一人的老家不是湖南，但他和所有人一样有着湖南人的急性子，说话直而冲。梁稳根是所有人尊重的兄长。对众人，他经常给予一对一的支持，做兄弟的后台和底气。

　　八名董事中，向文波敢言、善言，有三一的“名片”之称。梁稳根喜欢把向文波推到前台，并称后者是三一的战略第一人。向的确是三一集团中最先与梁稳根在进军工程制造的战略上取得一致的人。自2006年在新浪开博以来，他的博客点击率已达320多万，他无所顾忌地在上面大谈中国式教育如何十恶不赦、把徐工卖给凯雷是违法、是卖国等敏感事件，“如果不说，我会憋死”是他的口头禅。表面上，梁稳根对向文波的态度是，他要怎么说就怎么说。其实经常是向文波以宏大气势说的，正是梁稳根心中激荡澎湃想的。在“凯雷徐工”事件上，梁稳根坚决主张向文波在博客上大书特书：“文波同志是一个党员，又是业内人事，又知道这个事儿。知情不报，与见死不救同罪。”2005年3月，在股权分置改革问题上，赵想章觉得情势复杂，对三一要不要积极去做有些犹豫。梁稳根在听了他的汇报后说，这是一件很好的事，你可以积极地去推动。梁稳根本人还给国家高层写信，陈述股权分置改革如何势在必行。当资本市场对三一的股改方案一片骂声，三一内部觉得捅了一个马蜂窝，走进一个沼泽地的时候，梁稳根始终保持轻松快乐的心态，告诉大家要坚信三一能过关。

　　对于钱财，梁稳根很慷慨。1994年，梁稳根召集驻守在涟源和长沙两处的兄弟在长沙的潇湘城宾馆开了个会，明晰两个公司的产权，这也是他们创业近十年来第一次讨论“分家产”的问题。当时易小刚、赵想章还没有加盟，据向文波、唐修国、王佐春回忆，从梁稳根宣布方案到通过，10分钟都没用。梁稳根的方案是，涟源材料厂的股权，梁、唐各21%，毛、袁各20%，翟登科11%，王佐春5%，向文波、周福贵各1%；长沙三一当时还是负资产，梁稳根占56%，唐、袁、毛分别占8%，向文波7%，周福贵12%，王佐春1%。“没人提出异议，大家觉得梁总即使在涟源材料厂占50%都不为过。他不计较涟源厂的利益，长沙这块就更没人计较了。”唐修国、王佐春均如此说道。后来，易小刚加盟，梁稳根从自己的股份中拿出了2%给易。2007年，负责财务与投资的三一集团副总裁赵想章，通过一系列资本运作，为三一集团贡献了近20个亿的利润，被提拔为董事，握有集团的部分股权。

　　不过，董事们手中的股权不能自由支配，他们内部对股权的转让、出售有严格的限制，任何人不能自作主张，处理自己的股份。梁稳根不愿意看到早年的创业者坐享分红，失去斗志。近年来，他把王佐春、袁金华、毛中吾分别派到上海、昆山和沈阳，让他们独当一面，重燃斗志，并许诺有的业务板块可以独立上市，继续做大。

　　牛文文：重基因

　　http://www.sina.com.cn 2008年03月28日 16:42 《中国企业家》杂志

　　这种“重基因”，不只是三一重工(34.28,-1.16,-3.27%,吧)一家身上有，也不只在重工业企业里有

　　文 | 牛文文

　　一种你找寻多时却说不清它究竟是什么的东西，假如有一天突然出现在你面前，会是什么感觉？2008年2月17日，在三一重工长沙厂区露天摆放的一长溜混凝土泵车前，我突然发现自己就处在这样一种感觉之中。

　　从2004年起，出于对统治中国企业界近30年的“引进模仿、大批量、低价格、低附加值”商业哲学的担忧，我们开始寻找另外一种完全不同的商业基因。我们想象，它应该建立在这样的基础上：打破了“技术恐惧症”，敢于善于自主研发；超越规模偏好，不需要做到产量世界第一就能生存发展；敢于给自己的产品定高价，敢于“多卖三五块”，不靠价格战获得竞争力；最终，它能够有余力为员工为社会做更多，能够消化社会成本不断上涨的压力。

　　在三一，我们好象看到了这样的基因：

　　它的最畅销的主力产品，年产不过1500台(注意，单位不是万台或百万台)；

　　单台价格大多在二百万元以上，而且能够在国内外激烈的市场竞争中坚持不大幅快速降价(注意，产品周期和价格寿命不是恐怖的18个月)；

　　承载三一泵送臂的载重汽车全是奔驰、沃尔沃等进口品牌，但它们全是作为泵机的“低附加值配件”搭售给客户的(注意，进口的部件不再是赖以产生最大价值的核心部件)；

　　三一的核心技术，是“忘却国外技术”之后建立起的另外一套自主技术(注意，它不需要用市场换技术，不需要亦步亦趋跟在国外的“先进技术”屁股后面不断引进)；

　　靠这些产品和技术，三一重工2007年135亿的销售额，就产生了40多亿的利润，单是主营业务利润率就达20%多(注意，这样三一员工的薪酬才能在长沙高得令同行侧目)。

　　经过认真比较，我们把它命名为“重基因”，以区别于那种弥漫在家电、IT等产业的可怕的“轻基因”。实际上，这种“重基因”，不只是三一重工一家身上有，也不只在重工业企业里有。2004年以来，我们先后在刘永行、沈文荣、谭旭光、王传福等企业家身上，也看到过似曾相识的基因。但的确，它在三一重工和梁稳根身上体现得最为直观、最是震撼，才让我们产生了“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的感觉。

　　希望“重基因”不止是我们的一种感觉，而会成为一种潮流，引领中国企业走向下一个30年。

　　来源：中国企业家