【通用电气(以下简称GE)由电力照明起家，到今天产品和服务涵盖了从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、金融、媒体和工业产品等等。在130多年的发展史上，GE经历过多次转型，其先进的管理方法和多元化的成功秘籍被全球关注。通用电气投入巨资推动“绿色创想”和“健康创想”，重点解决目前人类最关注的三大难题——能源问题、环境问题和健康问题，是名副其实最为贴近“民生科技”的公司。作为GE持续创新的驱动器——GE全球研发中心，起步于1900年由发明家爱迪生建立的谷仓实验室，现在已经是世界上规模最大、最多元化的工业研究院之一，这里催生了世界上第一个灯泡、第一台应用于医学的X光机、第一个电视网、第一颗人造钻石、第一台喷气发动机;这里培养了两位诺贝尔奖获得者，以及拥有众多发明专利的科学家。在人类面临越来越多的环境污染、能源危机、交通拥挤、疾病困扰之时，如何利用科技解决这些问题?新能源、新材料、新生命科学、新海洋科技应该用何种方式构建产业生态链?GE全球研发中心中国研发中心总裁陈向力向记者独家透露了他的观点。】
　　
    绿色与健康是人类长期的挑战

　　记者：《中国电子报》推出“抢占科技制高点——对话跨国公司研究院”系列主要基于这样的背景：一是人类生存环境遭遇越来越多的破坏，人类如何拯救环境、改善自己的家园?我们希望汇聚顶级科学家和研究人员的智慧，通过融合创新解决能源问题、环境问题、健康问题。二是全球科技产业正在抢占新能源、新材料、新海洋、新生物、新信息网络等科技制高点，正在构筑新的产业生态链，我们希望了解和挖掘在新能源、新医疗等领域转型中有经验并做了很多超前研发的有社会责任感的科技公司，分享他们的运作经验。三是中国正在大力发展战略性新兴产业，而越来越多的跨国公司在反向创新，他们希望与中国市场互动以实现全球化创新。

　　基于这些背景，我们希望了解GE，因为其在100多年的发展进程中，有过很多次转型，而且它目前所达到的高度是其他跨国公司所无法企及的。我中午与GE全球研发中心中国研发中心的公关总监交流时还谈及，很多公司在经历了漫长的运行之后，在体制、机制上会形成桎梏，存在盲点。但是GE经历了130年的发展，虽不断变革却依然生机勃勃，全球化与反向创新相结合使这个企业的每个环节、每个细胞都释放出创新的活力，而GE所覆盖的绿色与健康业务领域又正是全球当下最关注的产业领域。我们期待了解GE的经验，希望了解您对中国发展战略性新兴产业的建议，也希望了解GE从何种角度与中国互动实现创新。

　　陈向力：我在GE16年，给我很深的印象是：GE是一个非常多元化的公司，整个公司尤其是公司的高层非常关注长远，不会只考虑今年的业绩、明年的业绩，而是看得很远。一个例子是关于人类生存环境问题的。在2005年，人们对环境问题的关注还不像现在这么热，在全球化的大公司中，GE是第一个提出“绿色创想”理念的企业，并且提出这个理念时已经有非常明确的目标，比如研发方面如何投入，5年后在GE的产品和服务中，“绿色”要达到什么样的水平，而且它是由第三方认证而非GE自己说的。最近GE公布了2009年绿色创想报告，到2009年年底，GE在“绿色创想”方面的投入已超过50亿美元，提前一年达到预期目标。截止到2009年，具有节能环保优势的产品和解决方案给GE带来了180亿美元的收入。同时GE还承诺到2015年新增100亿美元用于绿色产业的研发。

　　今天来看，这是一个引领潮流也是很成功的跨行业、跨业务的战略，但在2005年，即便是在GE的内部也有人对此表示怀疑，外部怀疑的人就更多。作为一个公司，其目标是获取最大利润，这个无可非议，但是GE提出一个非常明确的目标：我们要做很多环保、清洁能源或者是节能减排的技术与产品。当时来看，要实现这个目标，不仅要靠高科技，而且成本很高。但是随着时间的推移、认知的变化，大家发现技术的发展也能降低成本。GE把实现上述目标作为长期也是最大任务。实际上，我们按照这个战略去推动绿色产业，获得了很大利润，而且和公司的运作方针也不矛盾。如果把GE的“绿色创想”在2009年实现的销售收入单独在世界500强排行榜上排位，它可以媲美位列第130位的公司。 GE在“绿色创想”研发项目上的大胆投入，给股东带来了丰厚回报，所以GE承诺未来5年在“绿色创想”上的研发投入将增加1倍。

　　所以我认为，GE不仅是一个有长远眼光的公司，而且是一个有实力、有能力从多方面解决人类面临的诸如水处理、清洁能源、节能减排、配送电、智能电网等难题的公司。从130年前爱迪生发明灯泡开始，到今天解决发电、输送电、用电等等问题一直是GE的主业。当然还有其他的业务，比如航空、医疗、水处理等等，不同领域的业务不断加到GE的业务中来，这些业务都与民生和“绿色创想”结合得非常紧密。

　　2009年5月，GE又推出了一个“健康创想”战略，当年10月份成立“GE健康创想基金”，资金高达 60 亿美元。该基金在全球范围内对有发展前途，拥有创新性诊断、IT和生命科学技术且与GE“健康创想”战略目标相一致的医疗技术公司进行投资，并对这些公司在开发创新、建立独特的商业模式及提供服务方面给予支持。

　　像GE这样的跨国公司，业务很庞杂，涉及领域很广，但是它有非常明确的两条主线：绿色创想和健康创想。而GE的这两个战略和两条主线与全球许多国家、政府的想法非常一致，它的确是全世界、全人类需要面对的最重要、也是最长远的一个挑战。

　　普及化、低成本、高质量是创新的三个关键

　　记者：张维迎教授说，通常每一时代都有会有一些创新和发明改变世界，并创造一些属于这个年代的产业。比如说蒸汽机的发明带来了工业革命，电的发明带来了电气化时代，计算机的发明带来了数字时代。而21世纪同样还将产生一些伟大的发明并带来一些属于这个时代的新兴产业。您认为，21世纪具有颠覆性意义的产业和发明将在哪些领域产生?未来哪些技术能够具有“原子弹能量”引爆产业革命?

　　陈向力：我觉得张维迎教授的提法很有道理。人类历史很长，但是看看过去尤其是发展最快的过去100年，的确经历了三个发展阶段。下一个阶段重点是什么?对上面提及的领域我深表同意，而且GE所提及的绿色与健康两大挑战都在其中，未来在这两个领域完全能够、也会产生一些足以改变和影响几十年、甚至上百年世界格局的技术。

　　我觉得，下一个世纪引爆产业革命的技术还是会有的，但也有一些偶然性，我个人认为，最大的突破还将出现在生物、医疗领域，并会对人类产生深远影响。比如大家关注度很高的干细胞和克隆技术，尽管克隆技术目前还有一些争议，但我觉得这些突破可能会对世界产生类似蒸汽机、计算机发明所带来的影响。我觉得在能源、环境科技领域不太可能产生突破性、革命性的技术。但可再生能源也许会做得更好，目前太阳能已经能够达到20%的转换效率，未来会有更多的可再生能源被利用，类似的事情该做的大家都已经在做了。但是生物、医疗等领域的科技会产生令人吃惊的变化。

　　我认为，无论是生物、医疗、环境，还是新能源等领域，未来的科技创新都将围绕这三个方向：普及化、低成本、高质量 。这三个关键词会成为影响未来产业的三个关键。一是让技术普及化，以更快的速度普及出去，而不是掌握在少数几个大公司、大客户的手中;二是降低技术成本，让大家都能够用得起;三是提高质量，让大家用得起用得好。这三个方向应该是未来创新的关键，无论做什么，不管是先进医疗设备，还是信息网络或是新能源等科技的发展都会紧紧围绕这三个层面展开。过去，或许可以通过3—5年的时间做出一个高精尖的技术，用在大型医院或者一些关键部门，这种情况是存在的也是需要的，但是真正能够影响社会、产生更大影响力的应该是如何使这些应用用到更多更广的地方，惠及大众，而不仅仅是几个非常特殊的应用。

　　手机是个很好的例子。现在手机的使用情况、普及情况、质量情况都是10年前无法想象的，那时手机只有极少数人可以使用，而且价格非常昂贵。现在大部分人有手机，而且很便宜，质量也很好，用上两三年也不坏。我们的目标以及未来科技的目标是要让众多的领域共享技术创新的成果，比如医疗方面，如何使诊断技术不仅仅为三甲医院所拥有、享用，社区医院、乡镇医院也能够拥有;无须支付一个月的工资，才能得到高质量、精准的诊断，通过网络或者其他方式也能够进行远程诊断和医疗救治。从技术本身、产品本身来说，如何让这些技术创新能够更便宜、质量更高、更普及，会更有意义，更具影响力。

　　记者：您刚才提及，未来创新的三个需求或说三个关键，如何能够“普及化、低成本化、高质量化”，如何能够惠及更多人，是目前科技产业化中的关键点。而在新生物、新医疗、新海洋、新能源等新兴产业生态系统的构建中，这“三化”也同样是难点，因为新兴产业、新兴科技要在短时间内实现“三化”是比较困难的。GE一直在这些领域积极地推动“三化”的实现，您在推动新兴产业实现“三化”方面有哪些建议?

　　陈向力：我举两个例子，第一个例子是医疗。在医疗器件领域，GE的强项是影像，GE的技术能够让医生利用高精尖的影像技术及早发现和诊断一些疑难杂症。很多疑难杂症比如很小的肿瘤、早期的癌症基本上是可以治愈的，所以及早发现就变得很重要。于是我们的创新就围绕如何让核磁共振、CT机、数字化X光机、超声等能够更便宜，使更多人用得起，要把价格降到原来的1/3或者1/4，以前只有三甲医院才买得起的设备，社区医院、乡镇医院也能拥有。实际上很多东西是可以通过采用新技术降低成本的，GE在过去5年做了大量这样的工作，而且是在中国做的。GE在北京经济技术开发区设有医疗器件公司，它做的就是这项工作：原来价格为50万到100万美元的CT机，现在只需20万美元，当然这还很贵，但至少目前县一级的医院就可以承受和使用了。我们正在做的项目是把它的价格再往下降，直到乡镇医院、社区医院也能用得起，从这个角度讲，这是一个非常大的举措。

　　要使这些医疗设备能够更大规模地惠及，不仅仅是价格问题，在使用和设计方法上同样需要很多创新。以前这些医疗设备的使用对象是三甲及以上医院，那里有很多有经验的医生，他们熟悉也喜欢对设备进行调试和控制。但是在乡镇医院、社区医院，医生就要求把这些设备的使用界面做得非常适用、非常简单，而且还需要诊断方面的帮助。我们要把这些需求整合到产品中去，这样才能够明显提高基层医院的诊断水平，而且见效很快。

　　另外一个例子是能源。虽然这个工作目前在中国还没有做，但是我们已经在美国推动类似的工作。GE原来在能源方面的项目都比较大，针对的也是供电局等大客户，但是现在GE也开始推动分布式发电的相关工作，比如在自家房顶上安装好几千瓦的太阳能发电机，除了满足自己使用外，用不完的电还可以输送回电网，卖给市电网。推广分布式太阳能、电能，必须有高质量的设备，不能老出问题，因为客户很分散，不可能有专门的维修人员。在农村或者偏远地区，除了太阳能还有一些分布式风力发电的需求，对发电时所使用的小型风力发电机，同样也有质量要求。这里面涉及很多技术，不仅仅是太阳能、风能发电技术，还有一些电网技术。如何将剩余的电资源并到国家、城市或者公用电网中去，有很多技术难题，过去几年GE在这些方面下了很大工夫。

　　记者：您介绍的例子对我们很多领域都有借鉴意义。当我们在大力推动太阳能、风能等新兴产业之时，一开始的关注重点都集中于源头技术的发明和创新。而新能源的高效化、高质量化、低成本化实现，以及很多应用推广普及环节的技术却被忽略了，比如分布式采集技术、并网技术等同样需要大力研究和发展，只有解决好这些问题，新能源才能被很好地使用和利用。我曾经去中国的很多“两化融合试验区”采访过，这些试验区有大量的传统工业企业，比如煤炭、化工等企业，他们在转型过程中提出了很多新的能源模型，发明了很多新的清洁技术，但是这些技术却没能很好地产业化、规模化。其实，他们不仅在自己的领域有市场机会，而且在很多领域都有很大的市场机会，但要应用起来、规模化起来，还需要做很多研究，比如工艺上的、规模化材料使用上的等等。这都需要从研发的角度做更广泛地基于用户，基于市场化、规模化、应用化的研究。

　　记者：您谈到我们发展产业科技的关注点不能仅仅围绕技术突破本身，而要把重点放在用户端和应用使用上，需要关注源头技术、使用方法、用户界面、应用构建，需要更傻瓜化、更智能化。这与过去的研发思路和关注的维度会不会不一样?研发需要如何调整?

　　陈向力：要实现这样的目标，首先要求研发人员必须非常了解市场需求，要非常懂得市场，我们的研发人员需要与市场人员非常紧密地合作。为什么我们在中国的研发做得比较好?我提及的做得比较好的创新产品，比如几个医疗成像产品，都是我们的市场人员以及开发工程师经常去医院与医生们一起工作的结果，他们要了解对方的工作流程，平时病人的流量，使用现有机器时会遇到哪些问题。因此，研发要从需求出发，要与客户市场和用户需求结合。

　　中国与发达国家在医疗设备的关注点上大相径庭：发达国家的关注重点，首先是设备的性能，其次是特性;而在中国，最重要的是价格，其次是便携性和易用性。中国90%的人口依靠资金紧缺、技术落后的小医院或者乡村诊所提供的医疗服务。这些医疗机构没有先进的影像中心，病人去城市医院路途遥远，既然不能跑到有超声波设备的地方，那么超声波设备就应该放到病人所在的地方。GE原来的超声波设备体积庞大、价格昂贵、功能复杂，2002年GE推出了一款微型超声波设备，它包括一台装有软件的普通笔记本电脑，售价低至3万美元。2007年年底，GE推出的新款微型超声波设备售价只有1.5万美元，这个价格还不及原来高端设备的15%。当然它的性能不及高端设备，但是关键的功能都能实现，因此受到中国乡村医院的普遍欢迎。这种微型产品有几个关键点，一是采取了以软件为中心的设计，软件为中心的架构易于调整，只要观察过医生是如何使用这些设备的，对设备进行改造(如界面修改)就很容易;二是强调移动和便携性，抛弃了过去一大堆定制硬件的大箱子架构，设计出以高性能个人电脑为基体，辅以超声波探头等特殊外设和高级软件的新结构，非常好地适应了新兴市场对价格和移动性的需求。

　　开放与合作是跨界研发关键

　　记者：生物科技、医疗科技、能源科技、海洋科技一直存在，但诸多难题始终未能破解，所以产业界、学界致力于积极推动以融合与跨界的复合创新方法来破解这些难题。您认为应该如何解决融合创新过程中的问题?布局未来的融合产业，人才应该如何培养?

　　陈向力：跨界研发一直是GE的优势。GE的业务涉及的行业非常多，我们研发中心为整个GE服务，所以很多尖端技术都在研发中心进行开发，这些技术可能一开始应用于其中一个工业门类，然后又应用到很多其他工业部门。比如飞机发动机需要高温合金金属材料，新的高温材料则需要新的配方和制造技术，GE研发中心对飞机发动机进行了几年研究，并推出了某个新技术，而这个技术就可以应用到其他工业部门，例如燃气轮机发电、内燃机车、运输火车等等都可以用到这项技术。

　　不同的工业部门之间如何共享技术，如何一起去解决技术难题?GE的做法是，在总部研发中心进行研发，然后把技术应用、复用到不同的部门，实现一箭双雕或一箭多雕。GE的研发中心其实很像大学，有许多不同领域的技术，涵盖不同门类的工业部门，包括机械、电子、材料、化工、化学等等都会融合在一起进行研究，很多项目都是由不同领域的专家共同来完成，这是GE的特色。我们做研发不会像微软或者其他相对单一的工业研究院，GE要做的东西大多数必须进行跨界融合。

　　我觉得跨界融合，需要开放式的研究方法，而这种方法有两个关键：一个是合作，另一个是开放式学习。

　　GE做工业研发已经有110年的历史，而GE的战略投资与战略目标都集中在技术研发上。目前国内企业中除了华为等为代表的一些企业在积极投入研发外，大部分企业还没有把研发当作企业的长远发展战略。如果说对国内企业有什么建议的话，就是建议在研发上投入更多的力量，进行技术创新。GE在这方面有很多经验，也愿意与国内企业进行分享，比如如何定义要做的东西，如何产学研结合，如何保证研发技术和产品与公司的主业紧密结合等等。

　　记者：在GE实现跨界融合研发、一种技术多重应用相对比较容易，因为这个过程发生在一个公司、一个研究院，而且GE又有多年复合研发的历史和像大学一样的开放文化。但是现在和未来大部分的融合、复合研发都将来自不同公司、不同体制下的机构和平台，它们如何实现复合研发?未来将有越来越多的创新与中国市场发生关系，需要与中国的产学研进行合作，您对与国内的合作研发有什么样的建议?

　　陈向力：开放和合作是实现复合研发的关键。无论来自什么公司，来自什么体制下的机构，关键是大家的需求要一致的，是为实现某个共同的目标而聚在一起共同研发、共同工作的，需求是最大的驱动力。

　　基于不同的目标、不同的课题和不同的领域，不同公司之间的合作可以有很多联合模式。比如IBM，比如微软，他们最近发现，医疗领域有很多方面的需求，于是开始进入这个领域。我以前在北京负责医疗方面的研发，与IBM进行过相关的沟通， 我们彼此有很多互补性：在信息技术领域IBM比GE有经验，而在医疗领域，GE比IBM有优势。我们在这两方面联起手来的话，可能会有更多、更好的新的东西出来。我们可以通过合作、合资的方式提供新的服务和新的东西，这也将成为很多公司新的增长点。

　　目前，GE在中国与中国企业合作的研发还不太多，主要是与大学和研究机构有一些合作，其中更多的是互补式的合作。大学中有一些我们没有的资源、能力，我们会将部分工作和研究交给他们去做，但是真正一起来做一个新技术或者新产业的情况不多。目前在飞机领域制造领域，我们与国内企业建立了一家合资企业，是关于大飞机项目的航空电子合资企业，其中就有很多合作研发，在这个联合研发模式中，有一半技术人员来自中国航空工业总公司，另一半技术人员来自GE，他们共同研发，希望用4到5年的时间，为国家的大飞机项目提供航空电子成套解决方案和系统。

　　但是我们的合作研发起步也非常艰难。因为双方的技术层次和期望都不一样。目前合作刚刚启动几个月，就如同两个人的婚姻，还需要磨合期。也许到明年，我们的合作会好起来，因为大家有共同的目标，就是到2014年要让大飞机飞起来，这其中谁提供什么技术?谁负责研发什么技术?谁来做什么?尚在讨论中。

　　记者：您谈到的这个大飞机联合研发的例子，让我想起不久前IBM公司与沈阳市政府联合建立的沈阳生态研究院，他们也遇到了类似的问题。在不同的体制、不同的技术背景、不同的研发流程下，虽然有一个共同的目标，5年之后要达到什么效果有一个框架，但是在具体推动过程中还需要磨合，还有很多亟待解决的问题。在探索联合研发的流程与方法上，您有哪些建议?
 

　　陈向力：我们有一些成功的经验，比如支线飞机的发动机，大部分工作由GE主导，而发动机与飞机机身结合的某些部分，则是与中国航空公司一起来做，这种合作责任相对比较清晰。

　　通常由一方主导，另一方负责研发流程，比较容易取得成果。我的建议是，如果双方的原有的方法与流程都不一致的时候，不如一方选择学习或者执行一个相对已经取得成功的流程。比如在飞机发动机制造领域，GE已经有几十年的成功经验和流程，我们就可以采用或者学习GE的研发流程。在执行过程中，双方发现哪些程序有问题，哪些需要变更，就及时进行调整。通常在变更的部分，中方能够提供更多的建议，因为他们了解行业，了解本土情况，这是他们的专长。双方的目标是一致的，就是如何将成功的几率最大化，大家都放下架子，你哪部分行之有效，我向你学习，我的流程行之有效，你就向我靠拢。

　　记者：您的建议非常好，联合研发同样需要一个规范，因为在联合研发和复合研发中，如果双方的投入和话语权都是50%，就容易没有规则，建立规则伊始则容易打乱仗。所以大家不如先遵循某个原则往前走，遇到问题再及时解决，只有这样才能推动复合研发更快取得成功。

　　陈向力：就是需要以结果为导向。

　　技术授权有很大市场空间

　　记者：不同的领域有很多不同类型的公司，究竟选择哪类企业合作成功的机会更大，过程更为顺畅呢?比如微软与IBM，他们究竟是与纯医疗企业合作，还是与GE 这样既有医疗器械行业经验又有信息技术的公司合作呢?我们知道，不久前，GE与英特尔在远程医疗领域合资成立了新公司。跨界合作究竟如何切入更合适?跨度大是否意味着联合研发的投入也大?究竟从哪个阶段入手更容易?

　　陈向力：我的建议是两个公司之间不能有太大的鸿沟，彼此的强项要有互补性，不能互相竞争，另外还需要相互有兴趣。比如GE最近正在与长沙的三一重工进行合作，三一重工主要做重型混凝土机械，诸如挖掘机械、桩工机械、起重机械、非开挖施工设备、港口机械、煤炭机械等。GE的电机和传动装置技术与经验是三一重工非常需要的，而GE也不会进入矿山机械、混凝土机械这样的领域，所以我们把这些核心技术提供给他们，用在他们的核心业务上，这就是很好的互利互补的例子。3年前，在三一重工上市前，GE对三一重工进行了战略性投资，GE成为三一重工的投资方。

　　记者：其实现在很多技术的价值还远远没有被充分利用，也许某些技术在某些行业应用得相对成熟，但在其他行业还有很大的利用空间却没有被挖掘出来，所以现在应该拓宽眼界，加强跨领域合作，大力推动技术的多领域应用。GE有很多具有驱动效应的技术能够释放和应用在不同的工业领域，而且在这方面也有很好的经验值得分享给中国的工业界。去年，我参加了民政部国家减灾中心与IBM共同举办的灾难应急管理技术研讨会，有很多感触。在研讨会现场，某省民政部门提出，当四川汶川地震之时，由于断电，计算机网络、通信网络无法正常工作，当时道路中断，救灾人员背负沉重的应急供电系统去指挥赈灾也很困难。尽管现在看来，计算机、通信技术已经很发达了，但是一旦没有了电，就会全部瘫痪。所以我们在大力推动技术进步的时候，应该考虑一些最基本或原始的方法以保证基本的使用需求。在研讨会现场，有科学家提出用手动摇动或其他人工发电的方法给通信网络、计算机网络供电。GE上海研发中心总经理王军文也参加了这个研讨会，他提出GE有相关技术可以应用在这方面。GE是做飞机发动机的，如何用利用最小的体积、最轻的重量提供更大的动力是飞机发动机研发的原理。您对中国推动技术跨领域复用有什么样的建议?

　　陈向力：技术授权是很好的方法，今天我还和一个主任工程师谈起技术授权的事情。以电动汽车为例，现在全世界都常关注电动汽车，它的多的技术包括控制技术、传动技术、能量管理技术等等，GE都有。GE的鼻祖就是搞电的，现在GE有很多世界级的专家在从事相关的技术研究，这些研究和技术已经应用于我们的飞机发动机、燃气轮机、大型火车头、风机等等。但是GE不做汽车、不做电动汽车，因为GE在这些领域没有太多的优势。不过，GE的很多专利技术可以应用在电动汽车、新能源汽车上，而应用到这些领域只需要进行简单的二次开发。目前有好几个客户和合作伙伴正在与我们进行相关的洽谈。

　　几年前，我们专门成立了技术授权部门，他们的主要工作就是如何把GE的技术推广到非GE主业的那些工业领域去，这其实是种双赢：GE能够获得授权费用，而GE的非竞争合作伙伴，能够借助这些技术获得更好的发展，也能带给GE的技术提供更大的使用空间。去年，GE在上海开始组建这样的团队，他们与GE中国研发中心紧密互动。这支团队需要了解GE有哪些技术，国内有哪些企业需要相关的技术，为了适应用户的需求，需要进行哪些二次开发等等，机构还提供资金让研发中心进行二次开发。

　　我觉得需要有这样的专门团队来做相关的事情，这些方面是需要经营的，只有这样才能够更好地推动技术的充分应用。

　　全球化与反向创新平衡

　　记者：关于GE的领导人，外界比较熟悉杰克•韦尔奇，但我个人认为伊梅尔特其实更值得关注。他是一个具有前瞻眼光、适应变化的人，他改变了GE通过收购来实现大幅增长的做法。他卖掉塑料、财务部门，进入太阳能、风能等新能源领域，加速扩大GE在新兴市场的影响力，并提出了反向创新。您如何评价这两个人?您认为伊梅尔特在业务领域、商业模式、研发模式上给GE带来了什么变化?

　　陈向力：我认同你的说法。我进入GE后，正好经历了这两任CEO。GE的产业一直在变，我认为伊梅尔特是非常有前瞻性并且基于市场大胆创新的适应变化的领导人。他非常重视研发，在他领导期间，GE卖掉很多传统业务，买进很多有前瞻性的业务，很好地推动了GE的转型。风能是很好的例子，10年前GE花了5亿美元买进风能业务，现在风能已经是具有50亿美元销售收入的业务版块。

　　2001年，他在上任后不久确立了GE 的新目标：提升公司内生增长率，减少公司对收购的依赖。他讲过一段引人思考的话，通用电气非常敬重西门子、飞利浦、罗尔斯•罗伊斯等老对手，但是我们知道如何与这些老对手竞争，也永远不会被老对手摧毁，顶多是在市场份额上你多一些，我少一些。但是新兴巨头推出的全新的性价比模式，却有可能将通用电气摧毁。所以，通用电气必须推动“反向创新”。

　　反向创新就是在中国和印度这样发展中国家开发产品，然后把产品销往世界各地，抓住新兴市场出现的机会并开拓发达国家的低价细分市场。过去几十年，通用电气与其他跨国公司一直在沿袭我们称之为“全球化”的发展模式：在欧美等发达国家研发高端产品，然后把这些产品稍加改进推向全球各个国家销售。全球化的发展模式，权力和盈亏责任都集中于发达国家的全球业务单元总部，主要的业务职能，包括研发、制造和市场营销也集中在公司的总部。这样的发展模式在欧美经济保持高速增长,而新兴经济体尚不具备足够大的采购能力之时，是成功且有效的。但是随着发达国家经济的放缓，尤其是遭受国际金融危机的冲击后，这样的模式很难让全球化的跨国企业实现足够的增长。而随着经济的快速发展，消费能力的快速提升，发展中国家已经成为全球市场引人瞩目的焦点，而且越来越多新兴市场国家的快速成长的企业，以“短、平、快”的方式推出产品抢占市场，如果GE不快速改变原有的企业流程，不将全球化策略与“反向创新”结合，就很容易被他们摧毁。所以伊梅尔特率先推出“反向创新”，把权力转移到增长所在地，让本土增长团队直接向公司内高层主管汇报，而且研发团队根据当地需求从零开始研发相关产品。由于发达国家和发展中国家基础设施情况大不相同，所以“反向创新”需要基于当地需求来构架产品，而这些产品不仅仅在新兴市场进行销售，在发达地区的细分市场上也取得非常好的增长。在2009年，尽管经历了全球性经济衰退， GE在中国的业务依然获得了25%的增长。

　　在GE就有这样全球化策略与新兴市场国家冲突的例子，也正是一系列这样的事件，使得伊梅尔特出台“反向创新”的策略。在印度，GE负责医疗业务的负责人是文卡特拉曼•拉贾。在通用电气医疗事业部有一种名叫“C型臂”的X光造影产品，用于一般手术，它原本是为发达国家的医院设计的，质量好、价格高，但在印度却很难销售。拉贾在2005年发现了这个问题，并向总部提交了一个计划，希望能够在印度开发、生产和销售一种功能上比较简单、使用更加容易，同时价格低的产品。尽管他的计划理由充分，但没有被批准。在GE有许多像拉贾一样的新兴市场国家的业务负责人，他们的正式职责不包括综合管理，不包括产品开发，只是负责当地的销售，分销GE的全球产品并为之提供服务;向总部提供当地客户的需求，以帮助公司改进产品。他的任务是实现15%--20%的年销售额增长，因此需要一丝不苟地完成这样的计划。而他想向总部提交依据当地需求进行研发生产的提案，想引起美国总部总经理的注意，非常难。印度市场的销售收入只占GE总收入的1%，从某种意义上讲，该市场在负有全球责任管理者的心里所占的分量也差不多只有1%。如果他有机会向总部相关人士介绍提案，需要面对一系列来自总部的挑战：全球制造负责人认为，保持单一产品线比定制化效率要高;全球市场营销负责人认为，低价产品会冲击GE品牌并与原有产品自相残杀;全球财务负责人认为，低价产品会拉低平均利润率;全球研发负责人认为，这样会分散研发工程师的精力等等。即便能够等到全球高管的支持，启动了项目，也还必须与一些回报周期更短、风险更小的项目争夺资金，由于诸多因素掣肘，成功开发出针对发展中国家的全新产品会很难。如果没有能够快速满足这个市场的需要的运营模式，必然会失去这个市场。

　　基于此，伊梅尔特快速推出了适应新兴市场国家变化的“反向创新”策略。事实证明，伊梅尔特的决策非常正确，现在，在很多领域包括低成本医疗设备、碳封存、太阳能和风能、生物材料、分布式发电、电池、水淡化、电动汽车等等，新兴市场国家都已经成为全球创新的中心,GE也因此受益。

　　“反向创新” 三部曲

　　记者：伊梅尔特带给GE战略层面的聚焦与转移，同时更为关键的是进行了适应市场变化的GE公司运作模式的变化。几年前某数据调查公司作过一个全球CEO调查，CEO们认为，在包括技术创新、理念创新、营销创新等等所有创新效果中，模式创新带给企业的变化是最大也是最有效的。“反向创新”的策略带给GE中国研发中心灵活的创新空间，您准备如何利用这个空间?如何推动在中国的“反向创新”?是不是把基于发达国家的产品和解决方案做减法就可以满足“反向创新”的需求?在进行“反向创新”时有哪些经验?又有哪些难题?

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　　陈向力：我认为，从客户处获取灵感进行创新对于GE是非常有意义的变化，尤其是对于GE中国研发中心，这也是我一直强调的一点。我们与GE美国拥有100年历史的Niskayuna 研发中心有什么不同?最大的不同在于我们非常贴近中国市场，贴近中国这个新兴市场国家的代表。新兴市场国家的客户有什么特殊需求，以及他们在使用我们的产品过程中会遇到什么问题，有什么特殊要求，满足这些需求和要求仅仅依靠美国总部的研发中心很难实现。他们从反应时间，到对需求的理解，都不如我们，中国研发中心拥有天时地利人和。中国研发中心最近3年的工作中有1/3是和中国市场有关的技术与产品，未来两三年应该有一半或一半以上的产品和技术是为满足中国市场或新兴市场国家需求的。

　　如何利用“反向创新”的空间创造更大的价值?回答这个问题需要回到前面提及的创新的“三化”，即“普及化、低成本化和高质量化”。其实这“三化”不仅仅是在以中国为代表的新兴市场国家显得重要，对于欧美发达国家同样重要。比如在美国，也在进行轰轰烈烈的医疗改革，起因也是看病贵、看病难，他们的问题集中体现在“贵”和“有更高层次的需求”。而我们的“反向创新”不仅能够让新兴市场国家获益，同样会惠及发达国家。以CT机为例，目前我们在中国研发和生产的CT机，有1/3在中国销售，2/3出口，这2/3中又有近一半的产品销售往欧美国家。我们当初确实没有想到，这些产品会在欧美市场销售，因为我们研发的产品主要是针对中国等新兴市场国家，所以要求，第一价格成本低;第二，使用界面简单，不能是博士学历的操作员才会使用;第三，使用频率高，每天看的病人不是二三十人而是二三百人。这样我们会减掉一些功能，比如心脏造影，将功能集中于70%的医院都需要使用的肝脏和其他内脏的造影功能上，用户为中小型医院。但实际上，美国也有很多中小医院，大量中小医院采购了这款机器。曾经有一阵子，美国的产品经理很害怕，担心我们推出的产品会抢夺他们高端产品的生意。但实际上情况是，高端产品有足够多的高端用户群，欧美的大医院他有很多能够支付得起高额医疗费的病人，他们需要非常高端的医疗设备。而我们这样的产品则是为了帮助整个医疗系统降低成本，惠及更多无论是新兴市场国家还是发达国家的普通大众，优化医疗产业，让更多、更高精尖的机器去对付疑难病症。这实际上也是一种“普及化、低成本化、高质量化”。

　　提供给发达国家市场的高端产品是不是仅仅做减法就可以?第一步一定是这样的，因为很多行业和产品国内并没有，GE是中国第一个制造CT的企业，在此之前，中国没有这样的产业和行业，所以我们第一步连减法都没有做，直接把美国的机器拿到中国来生产，也把它的供应链带到了中国。在中国生产后，开始带动国内的零部件供应商，以前零部件也是在美国生产。第二步，通过两年的学习，我们的研发人员开始掌握机器的性能，开始根据市场和客户的需求，了解到产品的缺陷在哪里，客户有哪些特殊的需求和需要增加的功能，哪些功能不是必须的，我们开始做减法，这样做能够降低一些成本。当然我们也做加法，比如原来一台CT机需要3台计算机：一个负责控制、一个负责图像采集、一个负责图像分析。但是我们发现，计算机功能已经越来越强大，3台计算机的工作可以由一台计算机完成。考虑进行这种变化的初衷，其实也是出于低成本的考虑。这种技术在低端机上实现后，第二年就开始在高端机上采用。类似的例子很多，比如我们去年推出的X光机，具有人性化的一键式用户界面，上面有人的膝盖、胸腔、头部、手臂等图像。操作者按某个键，它就能自动调到相应的人体部位，这主要是针对小医院没有经验丰富的医生的状况。如果我们一直盯着高端客户，为大医院研发高端产品，就不容易想到这种整合与创新。这种创新的用户界面推出来后，很快被应用到高端机。在中国，由于市场需求，我们有很多很有意思的创新，不仅仅在医疗领域。GE有一个为铁路服务的部门，去年推出了一种无损探伤器件，铁道部门需要经常探测铁轨有没有裂纹;石化部门也需要用这种器件探测输油管道是否被腐蚀。我们推出的无损探伤仪是一款超声波仪器设备，它能马上探出铁轨或管道是否有损伤和裂纹。这款产品在美国及全球其他市场都销售得很好。去年我们花了一年时间研发出手提式无损探伤器件，只有一公斤重，主要是针对中国市场。但是产品出来之后，国外市场比中国市场还火爆，欧洲、美国都抢着要这款机器。

　　记者：您提及的这款机器是仅仅将全球市场上的高端产品做减法，还是也需要做加法式的研发?

　　陈向力：这是我们花一年时间推出的产品，不可能从零开始进行研发，所以我们“借用”了原来机器的重要部分，做了减法，但同时也做加法。产品要更小、更轻，就得采用新的元器件，控制成本，而且在变成手提式之后，还要考虑到滑落后会不会摔坏。该产品在机械设计方面也做了很大改动。另外，由于一只手拿起来就要能使用，因此其界面与原来的台式机相比亦很大不同：左手或右手使用，用户界面需要有相应的变化。

　　记者：我想这也一定是您的目标：在中国做“反向创新”，不仅仅推出满足新兴市场国家的中低端产品，还同时希望做出更多能够引领全球高端市场的产品。要实现这样的目标，您觉得有哪些难题?从中国目前的基础研发、产业生态链、工艺和工程化能力、相关经验积累等等来看，都有很大欠缺，要实现中国设计引领全球是否很难?您对此有何构想?

　　陈向力：我们在尝试做一些类似的工作。你说的很对，要做一款全新的产品，确实需要很多积累，需要具备很多条件，尤其是GE的东西门槛都比较高，做出一代有很强实力的全新产品通常需要5—10年。在前5年基本上是学习和改进产品，做减法以及简单的加法，可能到第二代、第三代的时候才能够做到80%、90%都是属于我们的创新，这是我们的经验。我们在医疗和照明方面确实是经过了5—10年的努力才能够做到现在的成绩。GE有研究院，我们称之为GRC，在中国目前有200人，全球共3000人，他们的目标和任务就是要为下一代产品提供技术上的突破。

　　GE中国研发中心成立10年了，过去8年基本上是全球一盘棋中的一个棋子，现在中国研发中心已经有五六个技术领域，包括电力、电子、电化学、制造技术、控制技术等在全球领先，这些能力就是经过这10年培养起来的。过去一两年，我们不只基于中国市场，而是基于全球市场进行研发，获得了很多引领全球的重大创新，比如医疗的磁共振仪器。上海研发中心化了3年时间做出了新的超导磁体，新超导磁体完全颠覆了过去的技术。从1987年GE发明第一个磁共振仪器开始，它一直沿用至今，如今我们的创新颠覆了GE沿用了十几年的超导磁体，成本却只有原来的一半，使用起来也很简单。超导磁体要求温度很低，因为液体会慢慢蒸发，过去每年都得加一次液体，每次都要加几百升，否则就会失控，导致温度上升。我们设计出闭环的循环系统，这样蒸发掉的液体非常少，它对边远地区特别有用，因为在北京、上海购买液态的超导材料很容易，但是边远地区很难买到这些东西。这种创新使医疗惠及了更多更普通人，而且它是一个全新的技术，是我们主导的，当然美国同事也帮助我们解决了一些技术问题。另一个例子是煤的气化，中国70%的电力来自煤发电，美国的比例则是一半。中国是使用煤能源使用大国，如何使煤燃烧得更好更充分，如何进一步精细化，使煤利用更清洁是很重要的课题。现在最强的煤气化技术力量在中国，包括利用新技术进行传输、机理分析研究等等，都由GE中国研发中心主导，因为我们在中国，我们最了解客户的需求。

　　我们做到这一步的确不容易，首先要非常了解行业，只有了解了在这个行业大背景下的技术瓶颈，了解了竞争对手状况，经过3—5年的时间，才可能有足够的水平去做下一代新产品。

　　记者：通常颠覆性、革命性技术的创新，主要来自基础研究或者称为上游学科的融合与裂变。要想研发出能够引领产业的革命性技术，需要很多条件。据你们公关总监介绍，在你们这个大楼里，GE中国研发中心有60多个实验室，包括物理、化学、材料、机械、电子等等，涉及很多领域，而且许多实验室全球领先。所以GE中国研发中心推动融合创新、推出替代性的技术，在研发的格局与基础上就比起其他公司有先天优势。而大部分跨国公司的中国研究院没有这样的资源，也没有这样从中国影响全球的话语权，您认为他们应该如何推动和改变这样的局面?

　　陈向力：在GE内部是靠业绩说话的，你只有做出相应成绩才有可能获得需要的话语权。总部之所以能够给我们越来越大的研发投入，一方面与我们在中国成功的经历直接关联，我们也是从小做起，医疗就是最明显的例子。从2000年开始做医疗研发到今天，我们走过了前面提及的创新历程“三步曲”：从全球其他地方直接拿过来先进技术做减法，然后本地化，最后实现引领全球的创新。医疗领域的经验给了我们很大信心，我们正在不断把医疗领域的经验推广复制到其他工业部门。另一个方面是，GE公司从上至下都对中国市场以及GE在中国非常有信心。GE总裁在2000年就明确提出，中国是GE的第二故乡， GE在美国之外，最重要的市场就是中国。GE在美国的发展已经有130年了，而中国是需要开掘的地方，是GE全球的重中之重，所以不仅是销售、生产和研发，实际上从产品定位到技术，到生产、营销、服务等等一条龙都应该在这里，这为我们研发中心提供了非常非常好的发展契机。

　　与客户和市场紧密互动不仅仅是GE的 需求

　　记者：您觉得在GE中国研发中心，推动“反向创新”还有什么困难或者说还欠缺哪些资源，您希望未来哪些方面应当有所改变?

　　陈向力：我觉得最需要的资源是市场和客户方面的资源。应该说GE还是一个非常典型的以美国为总部的跨国公司或者全球化的公司，很多资源还是由美国控制。

　　记者：您所领导的GE中国研发中心离中国市场如此近，还需要去美国总部要客户资源吗?另外，你们与业务部门沟通客户需求时，是直接沟通还是需要通过美国总部?内部之间是如何进行需求对接的?

　　陈向力：尽管我们在中国，看起来离客户很近，但是依然有很多信息与资源需要与美国总部沟通。我们现在研发比较成功的项目都是通过与市场经理或者客户经理进行非常好的互动来实现的，但并不是所有部门都能够有这样的互动。目前GE全球的研发机构拥有3000多人，但是产品经理还不到100人，这方面需要改善，至少人数需要扩大两到三倍。

　　在GE内部很少直线互动，GE是矩阵式管理，每一个集团、每一个产品经理与研发部门之间关系紧密，但他们不属于研发部门，集团与研发部门是平行的两个职能单位;但业务部门之间的互动相对少一些。

　　我觉得在中国市场要想做好，速度非常关键，快速了解市场并快速做出决定、快速推出满足要求的产品是在这个市场取得成功所必须具备的条件。

　　说到困难或者是困扰，GE和很多大公司一样，多年来在全球积累了许多行之有效的方法和经验，但有些经验很可能会成为我们的累赘，束缚我们的手脚。比如，我们要做新产品，从定位到推出，其中有很多循环与论证。而在中国非常成功的公司，都是抓住一个需求，立刻先把产品推向市场，出现问题再进行修正，也就是先占领市场，然后再去解决问题。但GE的习惯流程是，先解决所有问题，做出完美的产品，等质量、可靠性等都能满足客户需求了，再推向市场。这种方法固然不错，可以维护GE的品牌，但是也许不能满足客户的需求。如果询问客户满足需求的前三个条件，答案往往是：第一是成本，第二是我现在就要，第三是质量或可靠性。不同的客户有不同的需求，但是大公司却习惯了把一个东西给10个客户或者所有的客户，这种模式和方式需要改变，如果做不出10种产品，至少要反应快、更贴近客户的需求，这对于我们是一个很大的挑战。

　　记者：GE研究院有超过100年的历史，创造了很多影响和改变人类生活的发明，GE研究院是如何保持这种持续创新力的?在中国，我们的老祖宗创造了四大发明，影响全球，但我们现在能够影响和改变产业的革命性发明却很少。您如何看待这个问题?对推动中国产业创新有什么建议?

　　陈向力：GE 每年在研发上的投入超过60亿美元，其中10%投向基础研发;GE全球从事研发的人员有3万，其中3000人从事基础研发;GE在4个地方建有基础研发研究院：包括美国Niskayuna，它的历史最长，拥有110年历史，此外就是德国慕尼黑，印度班加罗尔和中国上海。60亿美元研发投入中的90%的用于新产品开发，产品开发中的关键技术或者前期技术、基础技术交给研究院进行研究，之后转到新产品开发上。GE就是以这样的研发体系架构来保持自己持续的创新能力。

　　如何才能提升中国的产业创新能力?我想应该从以下几个方面入手，第一是工业界需要加大研发投入。我们以美国为例，尽管美国的大学有非常多的科学发明，但是真正适用于公司产业化发展的创新发明都来自公司企业，不管是大公司还是小公司，他们才是推动产业创新的核心力量。所以工业企业要重视研发投入，重视技术开发，尤其是应用技术的开发。第二是需要建立创新和创业的氛围，或者是创业的生态环境。最有影响力的技术都是创新型公司通过创业创造出来的，比如微软、思科，他们带动了软件技术、网络技术的创新和发展。在美国硅谷有这样的创业氛围，但目前国内还没有。国内的大部分资金不是流向高科技和创新型公司，而在美国获得创新创业的资金有很多渠道，无论是风险投资还是其他融资形式，总之很多。这实际上是一种非常重要的推动创新的机制，鼓励大家去做新技术、新行业。资金投向创新性公司会产生足够的回报，使其有能力承担研发的风险和公司运营的风险，而资金的良性循环还能带动创新的发展。目前在中国，还没有这样的投资渠道，投资者也没有这样的意识，所以资金都投向了房地产。第三是教育体制需要变化。我自己也是在国内读大学，然后去国外读研究生，所以对此感触很深。国外学习和创造的环境比较宽松，而且不是单纯学习怎样吸取知识和重复过去的知识，要推动中国的产业创新，还需要从基础教育到大学教育都发生改变。

　　记者：前面您一直在提GE创新需要与市场互动，尤其是与中国市场、中国客户互动;您还认为快速准确采集用户需求会成为创新成功的关键，而GE有一些部分目前尚欠缺。我最近参访了中创软件的副总裁，他原是IBM中国公司某软件产品的总经理，他所之所去国内企业，是认为在中国做基础软件还有希望，是因为他看到全球的信息化建设正在从被动时代进入主动时代。在被动时代，核心硬件平台、核心软件都是出自国外公司尤其是美国公司，修改的空间不多，中国用户没有太多选择权和话语权。但是在主动时代，用户话语权加大，有了定义市场决定市场的权力。所以决定未来技术的创新模式，应该是由跨国公司、中国公司、中国用户三方互动来形成，而客户将成为创新的战略型合作伙伴。在加大与中国市场和客户互动方面，GE有没有相应的计划?

　　陈向力：过去采用前端用户需求，GE有非常多的互动举措，我们称之为work-out。我们每年有一次非常正规的活动，把客户请到研发中心，让他们与产品经理、研发人员花一整天的时间讨论今后3年技术应该如何发展，如何利用3年的时间来把某个技术做到完美，使其应用到我们的产品上。也许有些人觉得花时间和客户讨论未来的技术没有意义，但是我们需要客户的反馈，需要客户告诉我们，这个东西对于他们的未来而言有没有意义，这样的讨论是强制性的。

　　我们有非常具体的举措强化与客户的互动，推动未来创新，预计会在明年实现。我们正在讨论建立创新中心也叫客户创新中心。研发中心过去与客户互动的做法是，把客户请进研发中心，所做的东西都是在研发中心的围墙里完成。但是就像你说的那样，客户在创新活动中已经成为影响成功的关键因素，我们采集用户需求的模式需要发生改变，因为GE面对的客户都是很大的企业，或者是政府机构，他们面临的挑战和需求都是多重的、复合的，比如节能减排、发展等。在这样的背景下，不是GE的一个部门就能够满足他们的要求， 4-5个甚至更多的部门也许还做不到。所以我们需要成立这样的客户创新中心与客户互动，了解客户的苦恼在哪里，未来5年希望做什么。研发中心的研发人员不能仅仅在北京、上海，成都、沈阳、西安、广州等等更多的地方都要有我们的研发人员，甚至市场人员、应用工程师，而且他们不能只待在办公室，他们需要到客户那里去。我们正在构思新的真正能够针对客户、了解客户需求的创新中心。

　　今年6月，GE总裁来华与我谈过此事，他希望我们提供更新的想法，把中国市场做得更大。应该说这是一个很大的举措，但目前还在细化，具体如何做，在什么地方做还没有完全确定。这是GE全球即将启动、也是首先从中国开始的重大计划。

　　希望与地方政府合作建立新兴产业示范园区

　　记者：中国正在大力推动以新能源、新材料、新生命科学、新海洋科技等等为代表的战略性新兴产业的发展。GE在推动绿色与健康等科技产业方面有多年的经验，您也在中国市场耕耘多年，您对中国发展战略性新兴产业有什么建议?中国在进行这些新兴领域的战略布局时，应该如何从人才培养体系、财政税收体系等方面构筑良好的环境，加速新兴产业的形成?

　　陈向力：政府的大力推动将起到非常好的加速效应，将引导更多企业，无论是国企还是民营企业或是资本都会倾向进入这个领域，这是非常好的趋势。很多东西，仅仅依靠企业来做确实有一定难度。

　　发展战略性新兴产业最好的办法是试点和示范，如同我们30年前建立经济特区一样，发展战略性新兴产业也应该有几个地方做试点、示范。GE非常希望能够与一些地方政府合作，与一些大企业或者联合几个企业一起合作做出一些示范来，就像IBM与沈阳市政府的合作。也许在开始的1—2年内不会赚钱，更多是投入，但是就如同GE做绿色创想一样，开始也都是投入，但只要相信这个方向是对的，长远来看是能够获利的，而且它对社会也有巨大的意义。我相信，只要坚持下去，参与其中的企业未来一定会获利的。

　　记者：您提到GE很希望与中国的地方政府、大企业合作联合建立示范区、示范企业以推动中国的战略性新兴产业的发展，现在中国政府已经开始在全国各地建立这样的示范企业和示范点，所以未来GE在中国应该会有很多合作的机会。从去年开始，工业和信息化部建立了8个工业化和信息化融合的“两化融合”试验区，我采访过其中的5个，看到很多中国传统工业企业正在积极转型和升级，在此过程中，他们创造出许多新兴产业雏形和新兴产业资产。但是如何将这些资产规模化和孵化成为真正可以发展的产业，还有很多问题需要解决。比如我采访过唐山的开滦煤矿，这是一个拥有和GE一样长历史的煤矿集团企业，他们在转型过程中创造了很多新兴技术、新兴产业资产，但是在把这些新兴产业资产实现您所说的“三化”过程中，就遇到很多问题。他们迫切需要一些产业化、规模化、普及化、工程化等等方面的咨询与顾问。GE未来在中国做研发，不仅仅可以联合大学，还可以联合中国战略性新兴产业示范企业、两化融合试验区企业，帮助他们把雏形资产变成产业资产、规模化资产，这也有很大的市场空间和需求空间。

　　陈向力：8大两化融合试验区都包括哪些地方?发改委、工业和信息化部对这8个地方有特殊的投入吗?你刚刚提及他们面临的问题和需求，包括技术的多重应用等等，GE在这些方面有很多很好的经验。比如我们与三一重工的合作，就发现其实不仅仅是GE有东西给他们，他们也可以给GE很多东西，在这个互动的过程中，我们会共同创造很多东西。比如你提到两化融合试验区的很多企业有新兴技术与资产，如果他们与GE的工程化能力相结合，就能够突破他们原来所在的领域，将这些新兴技术和资产运用到最广大的市场中去，进入蓝海。

　　记者：8大两化融合试验区包括：青岛、唐山曹妃甸、上海、广州、珠江三角洲、内蒙古呼包鄂、重庆、南京。目前国家对这些地区有产业支持的特别政策。希望未来GE在带动和助推中国产业升级、建立战略性新兴产业中释放更多的能量。

　　减少浪费比创造可再生能源更有效

　　记者：前几天新闻都在播出霍金关于200年后人类如果不搬离地球将毁灭的论断，您如何看待这个问题?许多人感慨：地震、海啸、泥石流等等自然灾害越来越多，或许《2012》真的不是一个预言。未来什么样的公司能够解决人类面临的毁灭的问题?目前更多的公司是在人与社会、环境的关系改变上从事相关的产业活动，但是很少有企业能够从防止自然灾害、寻求新的生存空间上进行商业和产业的投入及运作。您认为今后科技产业界应该如何作出改变和更多地参与到其中?GE未来有没有朝这个方向进行探索的课题?有没有从事解决这些问题的研发?

　　陈向力：霍金的说法也吓了我一跳，我觉得有一些危言耸听，但是起到了让大家都重视的效果。地球是否会在2012年还是再过2000年之后毁灭，我不知道，但是趋势确实是越来越不好。这让大家都意识到，地球上的资源不能再像过去100年那样挥霍下去，需要节能减排。

　　节能减排非常重要，因为无论怎样发展可再生能源，也比不上节省能源、节约资源来得有效。讲一个我亲身体会的例子，1985年我去美国的时候，非常不喜欢美国人的浪费。在美国，很多东西用一次就扔，到处都是24小时亮灯不关。这是我个人观察到的。上世纪90年代回国之后，我发现中国也有同样的浪费现象。这也说明不管是在发展中国家还是发达国家浪费都存在，而发达国家的浪费更严重。减少浪费还是有很大的空间的，也是最有潜力的。减少了浪费，我们再去探讨如何发展可再生能源、可持续发展的技术。人的本性很贪婪也很自私，如同霍金老先生所言，推动爱护地球、节能减排，需要从每个人、每个公司做起，但是能够发挥最大效应、起更大作用的还是政府和国际组织。他们能通过立法和法律法规的实施引导人们改变行为，让每个人、每个公司都参与保证地球村不仅仅只有200年或者2000年的生命力。

　　至于要逃离地球，我个人觉得不太现实，几率也非常低。找到像地球这样能够拥有有利于人类生存的星球几率太小，从大爆炸开始，经过多少万亿年的演变，最后才出现了一个适宜人类生存的地球。要想找到一个可以复制地球环境的地方非常非常困难，即使能够在宇宙中找到一个类似的生存环境，也有可能像霍金先生所言，那样的环境中还有外星人，他们的智力、生存能力力也许比人类强很多。所以我们不要寄希望于逃离这里找到新星球，而应该爱护和保护我们的地球。

　　记者：您认为目前地球环境的恶劣以及越来越多的海啸、地震、火山等等灾难与人类的破坏活动之间有关联吗?

　　陈向力：我个人认为，现在地球上的海啸、地震、火山与人类的破坏活动关系不大。去年夏天，我陪着孩子去了一趟芝加哥自然历史博物馆，印证了我的想法。实际上地球一直在变，只是说人一辈子只能活几十年，虽然在这几十年中感受到地球变化很大，但如果用更长的眼光来看并非如此。地球经历了冰期，那个时期恐龙灭绝，这样看起来我们身边发生的事情就显得微不足道。以前发生的事情可能有其自然规律，因为有更大的力量在主导着地球环境的变化，我们人类能够做的微不足道。但是，我们也不可否认二氧化碳在小范围、短时间内会有影响，但是与自然的力量相比，人的力量还是太小，还没有那么大的影响力。今年大家都在谈泥石流、气候变热，但是我们可能忘了，去年一年中国和全球的气候都相对较凉，人们就容易忘记这样的事实。灾难往往会令人们印象深刻，但是朝着好的方向演变的迹象却可能无法引起人们的注意。无论如何，过去100年人类的确对自然环境造成了巨大的破坏，这是不可否认的，植被的破坏、水土的流失不可逆转。但是我们也希望能够在可控制的范围内减少更多的破坏与浪费。