早在2006年，中国就成为全球电力和自动化领导厂商ABB的第一大市场。成功源自这家《财富》500强公司比别人更早认识到，中国市场将成为一条全球化的快车道，一家外国公司在这条车道上能跑多快，取决于自己愿意为此付出多少。苏黎世的决策者们决定不再用传统的扩张主义思维看待中国市场。在ABB从跨国公司向全球公司迈进的变革中，市场在哪里，围绕市场的业务单元以及全球性的研发中心、全球性的生产基地和服务团队就要出现在哪里。这种全球整合企业(GIE)的新理念，不仅升华了跨国公司的市场理念，也让ABB的中国战略有了一个质的改变：随之而来的变革使得ABB在中国市场的增长获得了强大的动力源。

　　之后的4年，ABB在生产、技术、管理、人力资源等方面的价值和能力，从ABB外溢到中国，又从中国外溢到周边市场和全球市场，创造着ABB和中国都喜闻乐见的双赢。上述变化也正使得中国这样的黄金市场具有了更丰富的实质性内涵，中国“金砖”的角色和承担的职能超越了传统的意义。当跨国公司们一边高喊“in China，for China”的口号一边抱怨在华经营遇到越来越多的障碍，ABB已经在以与中国崛起同步的节奏开始“in China，for China and the world”。

　　10月初的一个下午，北京东郊酒仙桥的绿化树已是一片深秋的红，北京ABB电气传动系统有限公司一间新建成的工厂里，工人们正在忙碌，他们熟练地把大大小小的元器件按照线路集成为各种模块，控制单元、调节传动单元、交流器、断路器，这些名字听起来都让人头疼，但在工人们手里，似乎是在玩某种让人着迷的积木游戏。

　　这些模块最后组装成的大玩具，被ABB命名为ACS800-67/77系列风电变流器，经过最后的模拟测试，它们将安装到那些高大的风机“巨人”上。一台这样的风电变流器从接到生产订单到下线，只需要5天时间，这样的速度令竞争对手们羡慕而嫉妒。而在中国目前惊人的风电建设狂潮中，这些变流器不可或缺，它们帮助风机把不稳定的电流变为与电网同步的稳定电流，风电才能平稳地输入电网。

　　这座面积1万平方米的新工厂已经是北京ABB电气传动系统有限公司的第三期工程，除风电变流器外，700多名员工还在这里生产多系列的中压变频器，为中国乃至北亚区的电力、水泥、矿山、冶金、化工、造纸、石油和天然气等工业领域客户提供传动系统服务。作为新工厂的主人，全球电力和自动化的领导厂商ABB公司希望持续的扩建能满足日益强劲的中国市场需求。

　　“随着新工厂投入使用，北京ABB电气传动系统公司的生产线已经达到14条，低压变频器和中压变频器的年生产能力达到40万台。”北京ABB电气传动系统有限公司总裁陶诺·海诺拉(Tauno Hainola)对《商务周刊》说。这位ABB在华传动业务的开拓者是个芬兰人，花白的头发、花白的胡子，像极了满面笑容的圣诞老人。他能讲一口中国话，前后在中国已经12年。

　　就像飞快的风电变频器生产速度一样，北京ABB电气传动系统有限公司的发展也令人惊讶，尤其是最近5年，它的表现让ABB苏黎世总部非常满意。海诺拉说：“你知道，去年中国整个低压变频器和中压变频器的市场总共是200亿元人民币，我们大约占据了其中的1/5。很快我们可能就要计划进行第四期扩建工程了。”

　　北京ABB电气传动系统有限公司的年销售额已经占到ABB中国区总量的大约10%。同时，在这一产品领域，中国也成为ABB全球的第一大市场，排名第二的美国市场总额只有中国的一半。

　　ABB传动工厂所在的酒仙桥是北京市电子工业的聚集区，1950年代以来，这里曾集中了前苏联援建的北京电子管厂、北京有线电厂和前东德援建的华北无线电器材联合厂等数十家国防电子大厂和科研院所，是当时中国最大的电子工业基地。但到了1990年代，这一产业区域衰落了，与ABB电气传动工厂一街之隔的就是著名的798工厂，今天已经成为艺术家们的画廊，更大的范围内，则是一片新的工业园区，ABB这家跨国公司就把北亚区和中国区总部放在这里，传动工厂离总部只有两三站地之隔。

　　正如北京ABB传动工厂是ABB中国最大的销售单元之一一样，2006年度，按照销售额计算，中国开始成为ABB全球的第一大市场。随后几年，不论是订单额、销售额还是员工人数，中国都蝉联了ABB全球第一的位置。传动工厂只是ABB在华30家本地企业中的范例之一，这些企业的强劲发展整体推动ABB中国最近几年的增速年均在10%左右。

　　“我们为何能在中国市场上脱颖而出，重要的原因是我们极其注重在中国的长远发展。”10月9日，从苏黎世总部飞到上海参加第22次上海市市长国际企业家咨询会议的ABB集团CEO昊坤(Joseph M. Hogan)在接受采访时认为，中国是当今全球经济的引擎，而且，中国在经济危机中的复苏速度令人惊讶。他说，“我对中国经济的增长充满信心，对中国的持续性增长也信心十足。”

　　“2009年，ABB中国公司为集团创造了13%的订单额与销售额，名列集团首位。”宣布这一成绩单的是新任ABB北亚区总裁、ABB(中国)有限公司董事长兼总裁方秦(Claudio Facchin)，今年1月1日，他正式接替荣升全球执行副总裁一职的柯睿思(Brice Koch)，执掌中国这个年销售额43亿美元、拥有15300名员工的大型市场。

　　在为ABB集团做出巨大贡献的同时，东方的黄金市场也正成为ABB公司研发和创新的重要策源地。其在北京与上海的两个研发中心不仅充分发挥着本地智力优势，还积极融合ABB在全球的研发资源，与其他区域的研发机构保持双向互动。在不少技术领域，如大型电力变压器、机器人系统，中国可以为许多欧美国家提供技术支持。产品一旦研发出来，不仅能满足中国市场的需求，同时还可以服务于ABB的全球市场——更不用说在特高压输电、高速轨道交通、智能电网等领域，中国客户已经或正在给ABB提出的是领先全球最高水平的技术产品和系统服务要求。中国不仅是生产和销售这两个环节成为最大基地和最大市场，ABB中国在研发、采购、出口、人才等领域也实现了以“本土化”支持“全球化”的突破。

　　这意味着中国对ABB全球的运营已经能够产生深刻影响，影响着ABB重新审视区域市场与全球市场的关系，加速其资源配置、业务布局、组织结构和文化演进的变革脚步。

　　过去几年，中国成为诸多跨国公司的前三大甚至第一大市场，在欣喜之余，跨国公司也发现自己与中国市场的关系发生着一些微妙变化。已经有多名跨国公司CEO抱怨在华经营遇到越来越多的障碍，中国评论家则批评跨国公司依旧只把中国当成成本廉价的加工厂和产品倾销地，赚取可观利润的同时在能力溢出方面过于吝啬。那么，当中国以自己的快速成长更新了自己对于跨国公司的战略角色之后，跨国公司又该如何看待自己在中国的新角色呢？它可以期望获得什么，为此又要付出什么、舍弃什么？或许，我们从ABB的中国故事身上可以获益一二

　　耀眼的黄金市场

　　执掌ABB中国公司的半年多时间里，方秦异常低调。直到中国第61个国庆日的前两天，这位45岁的意大利大高个才第一次以专访的形式出现在中国媒体面前。他生于南美委内瑞拉，长着一张标准的国字脸，鼻梁上架着一副眼镜，样子看上去更像个斯文的大学教授。

　　过去15年，方秦都是在ABB度过的。来中国前，他已经从ABB在意大利的一家合资公司区域经理的位置上一步步升至全球变电站业务单元负责人。虽然他多次来过中国，但这个世界上人口最多的古老国家、这个庞大的新兴市场，还是需要更多时间去认真熟悉。

　　“自2007年以来，中国一直保持着ABB全球最大市场的地位，而且中国相比排名在其之后的几个市场保持着比较大的优势。”方秦的前任们在中国挖掘到了一个个迷人的金矿，交到他手里的，除了黄金市场，还有一个再接再厉的愿景。方秦还记得在去年年底欢送柯睿思的酒会上，他告诉比自己小一岁的前任，最感谢的是在中国建立了一个优秀的业务基础和一支强大的管理团队。2006年底，同样是一个类似的告别酒会上，当法国人柯睿思告别他的前任路义普(Peter Leupp)时估计也表达了类似的感谢，因为瑞士人交到他手上的中国市场，从销售额上讲已经是ABB全球的第一大市场了。

　　有必要把时间上溯到5年前。这一年，ABB在中国市场销售额超过德国，成为仅次于美国的ABB集团的全球第二大市场。ABB集团时任CEO金乐(Fred Kindle)认为，中国有可能会超越美国成为集团的第一大市场。金乐大概没想到这在两年后就变成了现实。

　　2005年发生的几件事情具有标志性意义。年初的1月，ABB中国在新加坡赢得一份订单，由重庆ABB变压器有限公司向新加坡国家电网提供电力变压器，这是ABB首次从中国出口变压器到本土以外。3月底，ABB在北京建立了研发中心。也是在这年的3月，ABB第一个将机器人的生产线设在了上海，其在华生产的第一台喷涂机器人很快被安装到了中国一家公司的喷涂车间。两个月后，第100台机器人就下线了。从这年6月到年底，ABB在华一口气成立了3家合资工厂，分别是西安的大功率整流器有限公司、江津的涡轮增压系统有限公司和大同ABB牵引变压器有限公司，目的是为了满足电力、船舶、高速铁路等领域的市场需求。9月，投资额近1000万美元的北京传动工厂一期扩建启动，从此开始了几乎是每年一次的扩建。

　　从全球来看，在2004年到2006年间，经过时任ABB董事长杜曼(Juergen Dormann)的“止血性”改革和金乐开始对业务发展和运营的各个环节进行调整和优化(参见《商务周刊》2007年10月20日封面文章《ABB：全球公司1.0》)，集团层面的管理和运营更加顺畅，业务整合更加合理，这也促进了中国区的业务增长。

　　而与此同时，来自中国政府的一系列利好政策也给ABB提供了良好的契机。2005年前后，由于受到能源供应日益紧张的制约以及生态环境恶化的巨大压力，中国政府把节能减排作为经济发展中的一项基本国策。而ABB是最早就把增效节能的理念引入到产品生产和管理环节的，其高压直流输电技术、高效电机和变频器、涡轮增压系统等，都是全球闻名的节能创新产品，也都是中国实现节能减排目标所急需的。

　　“ABB众多不同种类的产品和系统都可以帮助中国实现增效节能。ABB每年投入大约12亿美元在研发上，其中至少50%以上投入到与增效节能相关的技术领域，这些显然非常符合全球也包括中国大力倡导的节能减排努力。”昊坤说。

　　一切都是好兆头，整个2005年和2006年，ABB中国业务的发展都充满了梦幻般的感觉，取得了令总部十分满意的业绩，时任ABB北亚区总裁、ABB中国有限公司董事长兼总裁的瑞士人路义普荣升ABB集团执行委员会成员，并担任全球电力系统业务部负责人。2007年3月9日，柯睿思第一次出现在ABB中国的年度业绩新闻发布会上，他宣布说：“2006年，ABB中国的订单与销售总额分别达到31亿美元和28.28亿美元，同比分别上升26%和19%，按销售额计算，中国已成为ABB集团的第一大市场。”

　　2007年，好日子再接再厉。这一年，有1500名新员工进入ABB中国工作，在华员工总数达到1.28万人，居集团首位；这一年，ABB中国的订单额达到41亿美元，占ABB集团订单总额的12%，与2006年的31亿美元相比增长了32%，超越了ABB美国公司位居集团首位；这一年，其销售额从2006年的28亿美元增加到34亿美元，实现了20%的增长，继续保持集团第一的位置。2008年年初来华访问的ABB集团CEO兼CFO戴莫瑞(Michel Demaré）更是将2007年称为ABB集团的一个重要里程碑。

　　一切真的发生了天翻地覆般的变化，2000年就已经到中国工作的ABB电力产品业务部北亚区总裁、ABB(中国)有限公司高级副总裁穆赫(Bernd Muehe)深有感触，“10年前，ABB中国市场在ABB全球排名大概在第10名左右，今天，我们已经连续几年排名第一了。”

　　在主政ABB中国半年多的时间后，身负发扬光大重任的方秦也松了一口气：“在金融危机尚未完全过去之时，今年上半年的订单额与去年同期相比取得了不错的增长。看来，今年会是一个好年份。”

　　同样感到今年是个好年份的人是谭善理(Daniel Assandri)，在华已经工作了7年半的ABB北亚区兼中国电力系统业务部负责人。他的同事们告诉《商务周刊》，这位工作卓有成效的意大利人即将升调ABB(加拿大)公司总裁。这个黄金市场的工作经历，在ABB也成为职务升迁的靓丽一笔，目前ABB集团的最高决策机构——执行委员会中，即有3位成员曾在华任职，包括ABB集团全球营销和客户解决方案负责人柯睿思、全球电力系统业务部负责人路义普和ABB全球过程自动化业务部负责人芮尼科(Veli-Matti Reinikkala)。芬兰人芮尼科曾于2003年到2004年间在ABB中国担任自动化技术部门负责人。

　　中国市场也受到了总部格外的关照。过去的6年，ABB在中国的投资平均保持在每年1亿-1.5亿美元的水平，即使在全球金融危机影响下的2008年和2009年，ABB集团也未减少对华的投资力度，反而加大了投资的步伐，这两年的总投资达到3亿美元。方秦对《商务周刊》透露：“ABB目前和今后都会基本保持这样的投资速度和力度。”

　　中国总部与中国试验田

　　2007年之所以被称为ABB集团的一个重要里程碑，除了中国市场异军突起鼎定核心地位之外，ABB公司本身已在历经一次战略性变革。2006年和2007年两年，ABB对全球市场做了大规模的整合，将原来分散于全球各区域和行业市场的资源做了统一调配，以求更好的支持全球范围的大型项目，ABB的工作重点和业务单元也随着客户的生产线分布而有所变动。作为世界经济的最亮点，中国的汽车、船舶、钢铁、交通、电力等产业发展令工商业界瞩目，顺理成章成为ABB资源配置和布局的重点地区之一。2006年起，ABB把一些重要业务或业务单元的总部迁到了中国，迎合中国市场的巨大需求。

　　2006年初，ABB将其当时的5大业务部门之一的全球机器人业务总部迁至上海，随之，ABB的4大技术中心也落户上海。2009年年底，ABB全球业务部门重组，机器人业务部并入新组建的离散自动化与运动控制业务部。

　　与机器人业务部几乎同时搬到上海的还有船舶、金属、电力电子、动力总成四个业务单元的全球总部，分别属于不同的业务部门。ABB集团CEO昊坤几天前到访上海时提到，ABB正在这座中国城市建设Azipod船舶电力推进系统工厂，“Azipod船舶电力推进系统操作起来就像在电子游戏中使用操纵杆一样。你可以通过这个高度紧凑的控制系统控制大型船舶。根据船舶的设计不同，它可以帮助实现9%—11%的节能效果”。

　　不难理解，ABB这一系列举动的目的是让成为世界经济发展引擎的中国在集团的全球业务运作中发挥越来越重要的作用。事实早已证明，ABB对中国市场的重视和果断决策完全正确。

　　最近两年里，刘格丽忙的不可开交。作为ABB(中国)有限公司采购与供应链管理负责人，她不但要管理着中国超过5万家的供应商，还要尝试进行一系列以前在ABB其他市场都不曾有过的管理项目，

　　两年前，刘格丽正式加盟ABB中国。这个有着20多年国际供应链管理经验的女性还是ABB全球采购委员会的成员之一，她是ABB唯一一个向集团全球采购负责人直接汇报的区域市场采购负责人。

　　此前，ABB在中国的采购业务处于分散状态，不论是生产性的直接物料还是非生产性的间接物料，都由各业务单元自己进行管理。本地供应商的持续快速增多，让这种供应链结构很难实现协同效应，无法最大限度降低采购成本。一些运作不规范的第三方物流企业也能进入ABB中国的物流运输体系，不但存在不安全隐患，也造成了服务的非标准化。

　　2008年，ABB在中国本地的采购增长了29%，达到27亿美元，本土采购不但支持着中国本土市场需求，也支持着ABB的全球市场需求。这种重要性让采购和供应链的集中管理变得异常迫切。

　　刘格丽上任后最重要的一项工作，就是组建统一的管理团队，把生产性物料中的战略性物料集中起来进行管理，并在北京、上海和厦门设立区域性的采购中心。每年，采购与供应链部门都要对战略性供应商进行全面评估，评估项目包括合同执行、服务、技术、质量、环保等方面，不能通过评估的供应商会被淘汰出局。为了保持库存管理的灵活性，大部分原材料仍然由生产企业自主采购，但刘格丽领导的采购与供应链管理部门会提供统一的采购流程，对各生产企业的采购团队进行培训，以实现标准化采购。

　　去年，ABB中国也改变了办公设备、出差机票等种类繁多、难于集中管理的非生产性间接物料采购的分散状态，用短短9个月时间建立了统一而透明的自动化线上采购平台，所有生产和管理单元都实现了上线集中采购，而前期的供应商谈判工作由刘格丽的部门统一完成，谁需要什么，上线点击订购就完成了。

　　“一般而言，这样一套系统需要用3—5年的时间才能实现这么多的生产和管理单元同时上线。”刘格丽说，更关键的是，这套系统在金融危机期间为整个中国公司实现可观的成本控制发挥了重要作用。

　　2009年，ABB总部注意到了这一集中采购管理系统在中国取得的成功实践，开始在全球其他一些大的区域市场进行推广。

　　刘格丽目前还正在推动一项物流优化项目，在北京、上海和厦门等地整合区域性物流体系，建立物流优化中心以及进出口运营中心，这些中心负责涉及出口退税、报关等环节的流程优化，并实现对货物的自动跟踪。刘格丽还计划通过尝试一种名为控制塔的模式，对物流进行集中管理。她向《商务周刊》解释说，控制塔管理模式也是为了建立一套线上系统，实现对物流供应商的统一管理，该系统会对物流供应商实现资质和安全的标准化要求，并利用系统自动监测物流供应商能否准时达到、能否安全运输等关键指标，以对整个物流管理系统实现最优化，进一步提升物流效率。

　　“ABB中国的物流和采购管理能力在ABB集团中都是领先的，这些创新在其他市场都没有过经验。现在，总部也在关注我们的物流优化项目进展，如果在中国取得成功后，集团也会在全球进行推广。”刘格丽称，未来随着项目进展到一定程度，他们还准备把海外物流业务也并入进来，使之成为一个全球性的物流管理系统。

　　最近两年，ABB全球采购委员会负责人经常到中国，在给刘格丽提供支持的同时，也希望她和她的团队能够率先实施更多可以在全球推广的创新性项目。

　　无疑，苏黎世总部在从中国市场不断获得惊喜的同时，也本着先试先行的思路，希望一些创新在这块肥沃的“试验田”里能培养壮大——拿来接受检验和培育的不仅仅是管理创新，更多的当然是新技术和新产品。

　　中国庞大的传统制造业市场，尤其是新能源、高速铁路、特高压输电及智能电网等新兴领域史无前例的跨越式发展为ABB提供了良好的土壤和阳光，但其技术要求之高也可称为史无前例，为此，ABB“全球首发”了一系列专为中国市场研发的高技术标准的新产品。

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　　“六英寸晶闸管就是这样一个典型的案例。”谭善理称，六英寸晶闸管是特高压输电系统的核心部件，它是ABB中国客户和ABB研发团队共同开发的成果。ABB还专门为中国市场研发了800千伏特高压直流和1000千伏特高压交流输电系统，在中国进行研发并成功交付后，印度等其他一些国家也开始应用。

　　去年9月，一款由上海ABB机器人研发团队自主研发并在中国本土生产的最小型和速度最快的六轴机器人“龙”(IRB 120)闪亮登场。在上海康桥的ABB全球现代化程度最高的机器人工厂，记者看到了这款主要广泛适用于电子、食品饮料、机械、太阳能、制药、医疗等领域的六轴机器人，这个25公斤重的小家伙可以用机械手捡拾起头发丝粗细的物料，每公斤物料拾取节拍仅需0.58秒。让人想起威尔·史密斯主演的《我，机器人》那部科幻影片，或许有一天，ABB在上海创造的机器人不再仅仅出现在生产线上，它们会融入你我的生活里。

　　在新能源领域，ABB也把一系列最新产品拿到中国参与如火如荼的建设浪潮。今年6月北京第七届(2010)亚洲风能大会暨国际风能设备展览会上，ABB一款最新型标准滑环式风力发电机全球首发。这款新型风力发电机主要适用于1.5—2兆瓦双馈涡轮机组，采用模块化设计，易于与当前各主流风机匹配，能够应用于陆地和海上等各类型风电场。今年ABB还向中国太阳能行业推介了其首款光伏逆变器PVS800，这款集中型逆变器专为满足中国目前着力发展大规模光伏电站的需求。

　　“明年，这款新产品将会在北京ABB传动工厂进行生产。”娶了一位中国妻子的海诺拉告诉《商务周刊》。

　　收权与授权

　　9月27日，蒋海波刚刚从苏黎世的ABB总部回到北京。虽然还在倒时差，但这次出差获得了好消息让他满脸兴奋。蒋是ABB(中国)有限公司中国区服务业务部的负责人。

　　“现在总部对服务业务特别重视，将其视为未来整个公司的业务重点，并属于在全球大力发展的业务之一。”蒋海波表示，总部对服务业务的增长预期远高于其他业务，这与CEO昊坤确实有很大的关系。他注意到，昊坤最近两年不断在全球挖掘服务企业的成功案例，以为ABB的服务业务提供借鉴。

　　在苏黎世，蒋海波见到了老上司柯睿思，这位前中国业务掌门人目前负责集团的全球市场与客户解决方案，他的一大职责是担当昊坤推进服务战略的先锋官。

　　“柯睿思的工作对ABB未来的成功极其重要。”在上海，昊坤这样评价到，“现在服务业务大约占ABB总销售额的15%。未来增长空间很大。”他交给柯睿思的任务是未来5年内将服务业务的占比提升到20%—25%。

　　ABB把服务业提升到如此重要位置并非昊坤突发奇想。长期以来，包括ABB在内的众多产品导向型企业更多把精力和资源向技术和产品部门倾斜，但当它们在新的商业竞争环境下逐步从单一的产品提供者向综合的解决方案提供商转变时，服务的价值和重要性已经成为B2B工业企业的共识。蒋海波向《商务周刊》介绍，昊坤担任集团CEO之前，ABB就已经把服务放在一定的战略高度上。1996年初ABB中国工程与服务中心刚成立，蒋海波就加入了该中心，后又担任ABB中国过程自动化部工程与服务中心总经理。

　　不过，ABB中国的服务部门虽然已存在了14年，但与以前的采购业务一样一直处于分散状态。从服务业务本身的特质来说，这种根据业务部门纵向割裂的管理模式显然会让客户无所适从。蒋海波分析说，当ABB各个业务单元的服务处于各自为战的状态时，它们会分别与相关客户打交道，不会主动向客户推荐ABB的其他产品，显然这是对客户资源的一种浪费。更重要的是，如果是业务单一的小客户还好，ABB在中国拥有更多大客户，他们要与ABB多个不同的业务部门、不同的产品销售人员去沟通，不仅繁杂低效，也对客户造成了极大的不方便。

　　“比如中石油和壳牌的南海石化项目，在我们的服务业务整合前，客户要分别与我们6个业务单元分别接触，每个小项目要与不同业务单元签署合同。”蒋海波说，客户在与ABB各部门协商的过程中，每个部门的条款都有差异，这相当于客户需要和6个公司去商谈，他们显然希望在沟通流程上更为简单化，能够与一个综合的跨部门谈判对象签署统一框架协议。

　　这样的情况在ABB全球也都普遍存在。2008年，集团做出一项决定：每个国家市场都要成立一个集中的服务机构，来整体协调其服务业务的发展。

　　2008年7月，昊坤从GE医疗集团空降到ABB，上述决定得到这位美国企业家更强有力的推进。2008年8月1日，ABB中国区服务业务部成立，具有多年服务业务经验的蒋海波被委任为新部门的负责人。

　　服务业务部刚刚成立，蒋海波就决定拿中海壳牌石化项目做试点。由其中一个业务单元的销售作为大客户经理，由其先与ABB中国的各业务单元和部门逐个商讨统一合约和服务标准，然后统一负责与客户就服务条款、服务价格等协商谈判和签署合同。

　　2009年，谈判达成，客户特别高兴，他们称，“我们需要的就是这种统一接口式的服务”。随后，这种整合的服务模式还被应用到对金光集团、宝钢以及其他大型石化公司的合作项目中。

　　“整合不但便利了客户，而且也提升了ABB各个业务团队的整体服务水平。”蒋海波说，“ABB中国有19支服务团队，这些团队成立的时间、发展程度参差不齐，通过整合，实现了向高水准看齐的效应。”

　　但显然，和采购业务的整合一样，这也是个权力集中和管理资源重新分配的过程。蒋海波解释说，ABB建立统一服务架构的目的不是要削弱或取消各个业务单元的服务力量，而是为了应对公司外部和内部两方面的需求，采用灵活的方式。

　　所谓灵活的方式，蒋海波进一步解释到：“就是把一些有共性的资源、功能整合起来，属于技术服务层面的工作还是应该放在业务部门开展。共性的资源和包括功能服务流程、服务理念以及热线服务等服务设施、培训、后勤保障等，对这些服务业务进行整合，可以发挥最大的整合效果。”

　　从管理学意义上看，这显然利于中国区层面的集中管理，也能使各个业务部门乐于接受。而在2005年前，ABB中国区的分散管理状态显然并不仅仅存在于服务和采购两个领域。在ABB全球矩阵式管理模式下，横向的区域管理单元对于纵向的业务部门其实处于高度的放权状态，区域业务部门负责人主要是向总部的业务部门主管汇报，区域管理负责人更多时候处于宏观协调状态。

　　如果一个区域市场规模不大，这种分散状态不会产生什么麻烦，但当中国市场发展到如此庞大的规模时，区域管理层要面对越来越多的生产单元、业务单元以及众多产品线，而且市场瞬息万变，竞争激烈，以前高度分散化的管理显然无法在错综复杂的市场快速反应、灵活应变，更多的时候，一些决策需要由地区管理层直接做出，而不是求助于遥远的总部。在位于瑞士苏黎世州厄尔利孔火车站后面那个其貌不扬的ABB公司总部办公的只有几百人。对于这样一家业务遍布全球100多个国家、管理着近12万名员工的庞然大物来说，即使有足够迅捷的信息通讯手段，空间上的距离和层级上的信息衰减，也无法承受过度依赖总部遥控指挥的代价。

　　一个强有力的地区执行机构就变得非常重要，而实现这一目的，需要对权力和管理资源进行重新分配和整合。早在3年前本刊采写《ABB：全球公司1.0》时就注意到，原本作为投资公司存在的ABB(中国)有限公司，对ABB的在华业务部门正经历着一个从不管到管的变革。2005年年底，ABB中国与总部同步开始了“一个完整的ABB”计划，这个计划将销售、售后服务统一到国家总部负责，本地企业里一些服务性职能部门的员工搬到ABB中国公司总部上班。随后，ABB中国又对财务、IT系统、人力资源等进行了类似的统一管理，在华业务的执行效率得到了很大的提升。

　　但强有力的区域执行力会与这家全球公司的总部意志产生冲突吗？对此，昊坤也认为，确实，身在西方的人们很多情况下都不了解东方，有时候苏黎世总部也会告诉方秦应该在中国做些什么，但昊坤还是承认：“我不希望指令来自8000公里外。”他清楚，每个市场都具有独特性，特别是像中国这样的大型市场，不能根据西方的范式来下命令。他要求自己和自己的团队尽量不用外来者的眼光看待中国市场。

　　这位长着一张大男孩面孔的53岁美国人更希望听到中国团队说自己想在中国做些什么，应该怎么去做，他也愿意充分信任他远在中国的同事们的判断和能力，“很重要的一点是，他们更知道中国政府、中国市场、中国客户希望和需要ABB做什么”。

　　昊坤认为，信任和授权机制有助于解决苏黎世和北京之间潜在的管理冲突。“我们希望给予中国团队最大限度的自主权，苏黎世只在战略规划和发展策略进行宏观指导。”他说，“北京的同事可以为中国市场的发展做出更及时和更正确的决策。”

　　全球公司的“in China，

　　for China and the World”

　　8年前，拿到清华大学电气工程博士学位的刘前进加入ABB时，公司在中国还没有研究中心。如今，这位ABB集团中国研究中心主任、首席技术官直接向ABB集团CTO唐维诗汇报工作，还享有此殊荣的就只有印度研究中心的负责人了。刘前进管理着1500名研究、开发和工程技术人员和分散于全国的20个ABB技术中心。2005年才开张的中国研究中心今天已经发展为ABB全球七大研究中心之一，成为ABB全球研发网络中的重要组成部分。

　　2002年时，ABB正遭受着几近破产的厄运，董事长杜曼刚刚兼任CEO，计划大刀阔斧进行改革；而中国市场对于ABB而言尚处于生产基地和销售市场的阶段，这也是其他大多数跨国公司的中国战略定位。

　　但ABB比别人更早认识到，中国市场将成为一条全球化的快车道。一家外国公司在这条车道上能跑多快，取决于自己愿意为此付出多少。苏黎世的决策者们决定不再用传统的扩张主义思维看待中国市场。在杜曼破而后立为ABB搭建的新运营框架里，市场在哪里，围绕市场的业务单元以及全球性的研发中心、全球性的生产基地和服务团队就要出现在哪里。这种后来被IBM公司CEO塞缪尔·帕米萨诺命名为全球整合企业(GIE)的思维，不仅升华了跨国公司的市场理念，也让ABB的中国战略有了一个质的改变：随之而来的变革使得ABB在中国市场的增长获得了强大的动力源。

　　2004年，杜曼的止血式重组获得成效，连续亏损3年的ABB实现赢利，这其中中国市场贡献了巨大力量，在2004年第5届“中国电气工业100强”名单中，ABB有8家本地企业进入百强排行榜，其中4家在2003年的收入增长超过35%；在国家税务总局公布的2003年168个行业纳税十强中，电气行业两位都被ABB的公司占据。

　　2004年10月，ABB集团宣布希望改变单纯向中国提供设备和解决方案的策略，开始走研发与生产结合之路。杜曼在北京宣布ABB将在中国建立全球研发中心。当月底，ABB还把全球董事会放在中国召开，这次例外显示了ABB对中国市场的高度重视。杜曼在董事会上宣布了“ABB在中国实现赢利性增长的五点战略”，其中之一就是在北京设立ABB全球研发中心。

　　ABB美国研究中心的主管被派往北京筹备这个全新的研究中心，刘前进成为第一位加入的员工。刘前进回忆，当时他每天会收到上百封应聘者的电子邮件，他也不断被派往欧洲和其他地区的研究中心去学习。

　　2005年3月31日，ABB中国研究中心正式开业。刘前进说，中国研究中心是电力技术部全球实验室的一部分，主要研究电力系统、制造工艺和机器人，但也从事自动化领域的研发项目，研究工作主要在ABB中国北京总部和上海分部开展。

　　作为ABB全球研发网络的一部分，中国研究中心的功能超越了国家范围。9月11日，到中国出差的ABB集团CTO唐维诗接受《商务周刊》专访时表示，“ABB的全球研究中心不仅要从事针对本地需求的研发工作，它的研发成果一定服务于全球层面。”

　　更重要的是，仅仅5年时间，一大批本土人才就在ABB中国研究中心成长起来，成为ABB全球研发体系的中间力量，今年初，刘前进正式被任命为这个研究中心的负责人——当然，除了ABB令人称道的决心，中国市场就近提供的练兵机会也在其中起到了重要作用。

　　在唐维诗看来，中国成为ABB全球的创新来源地之一，这与ABB的目标“在中国，为中国服务，同时也为全球服务”是一致的。“我们2008年年初在重庆建立了全球变压器设计中心，承担着为全球设计变压器的任务，有可能你看到的在德国或者美国生产制造的变压器就是由重庆的研发设计人员所设计。”穆赫说，这位在中国已经工作了10年、也娶了一位中国妻子的德国人管理着包括重庆ABB变压器有限公司在内的13家电力产品企业。

　　ABB中国发生的这一切，确实与以前创新只源于母公司的时代大不一样了。中国市场日新月异的发展需求，不但能给跨国公司带来利润，也为其创新能力提出了层出不穷的攻关课题。随着全球配置资源的步步深入，以及中国市场从数量到质量、从规模到水平、从产品到技术再到服务的持续提升，这一趋势日益明显。

　　随着2005年重庆ABB变压器公司向海外出口第一批变压器产品，ABB位于中国北京、上海、重庆、厦门等地的生产线也已大规模突破地理范围，承担起支持亚太市场乃至全球市场的任务。穆赫介绍说，目前ABB在中国生产的电气产品有10%用于出口，主要市场在马来西亚和中东。而从整个ABB中国来看，方秦透露，“我们的产品和服务已经出口到20个海外市场”，未来这个比例肯定会进一步增加。

　　这家全球整合企业践行者在生产、技术、管理、人力资源等方面的价值和能力，从ABB外溢到中国，又从中国外溢到周边市场和全球市场，创造着ABB和中国都喜闻乐见的双赢。它的成功之处在于，已然能够站在更宽泛的业务单元和地理单位之上进行资源优化配置，以点带面地实现高效率和低成本。上述变化也正使得中国这样的黄金市场具有了更丰富的实质性内涵，中国“金砖”的角色和承担的职能超越了传统的意义。

　　“我真的觉得我们不是一家外资公司，我觉得我们就是中国经济的一部分。”当方秦的同行们批评中国的产业振兴计划让外资企业的营商环境恶化，并以撤资威胁中国政府进一步开放市场时，他问到：“你听到ABB的抱怨了吗？当然, 这并不意味着中国的一切都是完美的。但重要的是，我们能看到中国领导层在领导着这个巨大的国家不断努力地改善，他们在聆听我们的声音。这是值得肯定的。”

　　自从ABB在1992年建立第一家中国合资工厂以来，ABB先后将研发、生产，销售和服务等整个运营链都建在了中国，中国对它来说早已不再是一个市场。“中国的发展速度要比世界其他地方快三倍，它就是现实。所以，如果你还置身中国之外来发展中国市场，你就总会慢一步。中国的发展步伐、节奏如此与众不同，你如果不能成为它的一部分，你就会被落在后面。”昊坤说，“我们要身在这个国家去想问题，要切身感受中国市场的节奏以及中国客户和中国人民的真实需求。”

　　当跨国公司们还在高喊“in China，for China”口号时，ABB已经在以与中国崛起同步的节奏开始“in China，for China and the world”。昊坤认为，这是全球公司的特点之一，“全球化不仅是全球布局，‘劳动套利’的策略早在10年前就失效了”。

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　　我对ABB在中国的未来充满信心

　　——访ABB北亚区总裁、ABB(中国)有限公司董事长兼总裁方秦

　　《商务周刊》：您这是自2010年1月1日就任ABB北亚区总裁、ABB(中国)有限公司董事长兼总裁以来第一次接受中国媒体专访，ABB中国2010年上半年的业绩如何，是否达到了您的目标？

　　方秦：自从上任以来，我的确需要一些时间来熟悉业务和中国的情况。谈到ABB中国今年来的业务表现，从订单角度来看，应该说上半年的情况还不错，与2009年同期相比我们取得了与目标相一致的增长。各个业务部门的情况有所不同，我们的电力业务在上半年的增长稍弱一点，自动化业务表现更为强劲。对接下来的五六个月，我们看到市场需求强劲。虽然目前中国市场有些方面竞争更加激烈，但是增长还在持续，我们对今后的增长是有信心的。我相信ABB的业务会随着中国经济的增长而增长。

　　来到中国以后，我感到ABB中国有一个强有力的管理团队，有强健的业务组织和强大的业务能力。ABB中国和ABB集团一样有5个业务部门，我们在国内有30家本地企业，其中大部分是合资企业。所有的本地企业实际上都遵从基本一致的业务模式，即主要服务于本地市场，提供包括研发、采购、制造、售后服务在内的从A到Z的全方位服务。今年前八九个月中，我们将主要精力集中在继续执行ABB中国几年来的既定战略方针上，那就是进一步加强本地化力度，在研发、生产、制造、销售、供应链等方面继续执行本地化政策。过去12个月中，ABB中国在中压、低压、自动化业务等方面都有新的本地化举措，包括建立新的合资企业、对更多产品进行了本地化工作等。

　　《商务周刊》：在中国市场，您面临哪些新的挑战？

　　方秦：当然，我们也面临着一些挑战，特别是我刚才提到的输电业务方面。在过去的12—18个月里，这一领域的业务增长不尽理想，因为这一段时间正好是全球金融危机期间，不仅是ABB出现这种情况，大部分跨国企业都面临同样问题；另外的原因是，ABB决定不参与恶性的价格战，毕竟我们要为所有的利益相关方创造商业价值，所以ABB宁愿失去一些市场份额，也不愿意跟进无利可图的业务。但是ABB在配电等其他领域的业务仍然保持了增长。

　　所以，接下来我会花一定的时间来加强这一部分业务，确保我们有与市场相适应的组织结构和产品线，确保我们在研发、生产、制造等各个环节的措施获得总部的支持。

　　未来，我们同时需要关注成本和成长两个方面的问题，这两方面相辅相成，我们既要控制成本增长，同时也要促进整个业务的增长，这不仅对ABB中国而言，对全球也是如此。更重要的是，我们无疑要抓住中国市场的机会，中国市场情况要好于全球的平均水平。同时，我们要关注成本控制，保持竞争力。ABB中国有很好的团队，很好的人才，也有强劲的市场需求，因此我对ABB在中国的未来发展充满信心。

　　《商务周刊》：早在2007年，中国就成为ABB的全球第一大市场。随着这一变化的到来，中国市场对于ABB的价值和全球能力成长的意义如何？

　　方秦：从2007年到2009年，中国一直保持着ABB全球最大市场的地位，而且中国与排名在其后的几个市场保持着比较大的业绩差距。2009年，ABB在中国的销售额占到ABB全球销售额的13%。我想强调的是，我们在中国市场有85%的销售额是由ABB本地的30家企业进行生产并提供产品和服务的，他们服务于本地市场的需求，只有非常有限的一部分产品从国外进口。我要强调的是，ABB中国的产品和服务还出口到20个海外市场。举一个小例子。你知道，ABB机器人业务的全球总部设在中国上海，那里也有机器人业务的研发中心，中国的研发中心和瑞典等其他地区的机器人研发中心共同合作，开发出“IRB 120中国龙”这个型号的机器人。这个机器人是在中国生产的，但它同时面向全球市场。

　　我从另一个角度举一个“在中国，为中国，也为世界服务”的例子。中国市场需要特高压交流/直流输电技术，这是中国市场所独有的需求。ABB刚刚帮助中国建成向家坝到上海的800千伏特高压直流项目，我们全球的工程师和本地工程师一起合作，共同开发这些技术。这个技术是根据中国的需求开发的，服务于中国，但令我们感到高兴的是，如果未来世界其他市场也有类似的需求，我们就可以把ABB根据中国需求研发的领先技术推广到全世界去，引领全球技术发展。

　　《商务周刊》：随着中国市场越来越重要，逐渐成为ABB的全球领导市场，ABB全球总部在研发、资金等方面为ABB中国提供了哪些支持？

　　方秦：过去的6年当中，ABB在华投资一直都保持着每年超过1亿美元的额度，2008和2009这两年中，ABB集团在华的投资速度和步伐更快——尽管遭遇全球金融危机，我们这两年的对华投资近3亿美元。我可以透露一点，那就是ABB现在和今后的计划中都会保持这样的投资速度和力度。

　　在连续大投资的支持下，ABB在中国开展了一些很好的项目，比如今年，我们扩大了在上海的自动化业务；年初建立了一个新的合资企业从事智能楼宇对讲系统生产；今年3月，ABB在重庆建成特高压试验中心，该中心拥有世界上最先进的测试设备，可测试电压等级高达直流800千伏和交流1000千伏的特高压设备，包括变压器、并联电抗器和换流阀；今年6月，北京ABB电气传动系统有限公司扩建工程第三期落成，扩建后，公司的风电变频器的产能比以前提高3倍，中压变频器提高8倍，同时产品线进一步扩大；今年6月，ABB在上海还建立了中国第一个机器人整车喷涂实验中心。

　　在研发方面，2005年ABB成立了中国研究中心，目前这个研究中心已经成为ABB全球研发网络的重要部分。随着中国市场的日益重要，ABB总部还加强了对华的技术转移，今年3月，随着重庆特高压试验中心的落成。ABB还将800千伏直流变压器技术转让给了其控股的在华企业——重庆ABB变压器有限公司。

　　《商务周刊》：您认为中国市场与其他区域市场有何不同呢？ABB中国在业务布局和运营架构上与其他市场有何不同？

　　方秦：如大家所知，对于ABB的绝大部分产品来说，中国都是ABB全球最大的地区市场。我听到了很多评价，很多人对我说中国市场是不一样的，中国市场有很大的差别等等此类言论。确实，中国是一个非常大的市场。在中国，不同的省份、不同的区域都有不同的特点，在这个非常大的疆域范围之内我们需要设立不同的企业来满足当地的需求。

　　然而，结合我之前的国际市场工作经验，我发现总体来讲，虽然中国市场确实存在一些不同之处，但从基本市场规律来看，中国市场的需求、供给、业务运转情况其实和其他地方没有那么大的差别。

　　ABB的一项核心竞争力就是可以把全球资源、全球优势、业务配置都汇集起来。就像大家所说的那样，中国市场非常重要，需要我们在这里拥有强有力的业务能力、进行大力的业务拓展。相对市场上的主要竞争对手而言，我们在本地化方面处于领导者的地位。ABB集团CEO昊坤最近在一次会议上强调，我们要大力拓展新兴市场，要在这些新兴市场实现更大的增长，中国就是这些新兴市场中最大的一个。

　　在业务结构方面，ABB全球有固定的业务结构，有各种业务单元来执行ABB的业务规划。在区域和国家层面，我们也有对应的业务单元。总体来说，ABB中国的业务结构和全球没有任何区别。从中国的角度来讲会有一些特殊的情况，比如ABB在中国有30家企业，大部分是合资企业。而在基本组织结构上，中国与全球其他地方没有明显不同。

　　从ABB的业务发展情况来讲，我们做任何决定都要基于我们对投资回报、利润率等等因素的考量。如果我们的本地化不能带来一个很好的投资回报和很好的利润率，我们当然就不会去进行这样的业务拓展。

　　《商务周刊》：过去几年中，ABB有哪些业务单元迁到中国？在中国又新成立了哪些新的业务单元？

　　方秦：关于ABB在中国的业务单元，总部也非常关注。过去几年，中国市场变化速度非常快，可谓日新月异，需求也非常强劲，早在2005年中国超过德国成为仅次于美国的ABB全球第二大市场时，我们当时就预测中国不久就会成为ABB最大的市场。事实也是如此，一年后，ABB中国的订单与销售总额就分别达到31亿美元和28亿美元，按销售额计算，中国成为ABB集团的第一大市场。所以在2006年，ABB将其全球机器人业务部总部，以及船舶业务、金属业务、电力电子、动力总成4个业务单元的总部迁入中国；2008年4月，为了加强ABB在中国石油、天然气和石化等方面的业务，ABB流程工业产品及石油天然气石化合并业务单元成立，这个新的业务单元隶属于过程自动化部。ABB的这些业务单元设立在中国。它们可以提供整套系统的解决方案，不仅仅是为中国提供服务，也服务于整个全球市场。

　　《商务周刊》：中国这样的新兴市场不但是跨国公司销售的增长源，也是其创新的增长源，在中国，ABB的本土研发和创新是否已经成为ABB全球技术创新的主要来源地之一？

　　方秦：确实如此，中国的研发中心已经成为ABB全球研发研发团队的一个重要组成部分。我们现在的战略是要进一步发展中国的研发团队，为中国和全球市场提供服务。ABB中国的研发团队和全球的研发团队是密不可分的，因为中国团队的任务不仅仅要服务于中国，还要服务于全球各个市场，所以我们目前有一个非常重要的目标就是吸引各种各样的人才。人才是ABB的基石，是战略发展的基础，只有储备了大量的优秀人才，我们才能够进一步的发展。

　　《商务周刊》：中国的新兴市场，比如高速铁路、风能、水能和智能电网正以飞快的速度发展，这也成为ABB重点发展的领域，这些新兴领域对于ABB技术和业务的推动作用如何？

　　方秦：ABB有五大业务部门：离散自动化与运动控制、过程自动化、低压产品、电力产品和电力系统部。同时，从全球整个业务架构来看，我们也划分了一些垂直行业，比如风能、铁路、水处理和智能电网等。

　　为什么采用这样的组织架构呢？因为我们在近年来看到了一个市场趋势，就是自动化和电力业务越来越紧密地结合在一起，我们需要一个全面的解决方案。举一个风能方面的例子，虽然ABB不是风机制造商，但我们为风机提供很多元器件，包括电机、变频器、中压、低压产品等，还包括实现风能平顺并网所需的各种传输技术和设备等。从中可以看出，很多行业对自动化和电力技术解决方案有集成化、融合化的需求。在轨道交通领域也是如此，ABB可以提供机车所需零部件的25%。虽然ABB不是机车生产商，但是我们为重要的机车生产商提供核心零配件，包括换流器、电机、断路器、开关等。同时，ABB还为铁路沿线的固定电力设施提供设备，包括把电力传输到电力机车上所需的所有固定设施。

　　我想特别提一下电动汽车的发展。中国政府大力倡导和鼓励本地企业积极发展电动汽车项目，在全球其他很多地方这些还是纸上谈兵，中国已经在做切实的工作了。电动车充电领域既需要电力技术，也需要一系列的自动化配套设施，包括控制系统、转换系统，以真正实现电动车的充电功能。ABB也会在这一领域成为一个主要的零配件供应商。

　　与电动车领域一样，智能电网也是一个新兴的市场。智能电网在中国面临着一个很好的机遇，可以实现跳跃式的发展，成为全球领先的市场，我已经看到了这个前景。ABB在智能电网的各个环节都有领先技术，既可以满足配电方面的更高效、更智能的需求，在输电方面也能够高效大容量的集中电能传输到相应的需求地区。

　　在所有这些新兴的市场领域，中国到目前为止都是全球最大的市场。比如风能，2010—2020年的10年间，中国规划安装的风电装机量相当于世界现有风能装机量的总和，达到1.3亿—1.5亿千瓦。在铁路领域，中国还要建设大量的高速客运铁路，这些都是全球最大的市场，也是ABB未来重点投资的领域。2009年，用于高速机车和铁路基础设施与系统的电力与自动化设备已经为ABB带来300%的业务增长。

　　《商务周刊》：我们知道，目前，ABB正在从产品导向型企业向市场导向型企业转变，在转变过程中，ABB中国如何配合全球的这一深刻变化？

　　方秦：我们正从产品导向转向市场导向，从全球角度来讲，我们建立了垂直业务领域，服务于垂直行业。当然，我们并不是要彻底改变公司的结构和性质，而是为了更好地充分利用ABB在不同产品线和不同领域的优势，把它们结合起来，更有效地利用我们的先进技术为垂直行业领域的客户服务。

　　在这一变化过程中，服务是我们战略的核心。事实上，此前ABB在每个公司都设立了服务部门，我们按照客户的需求来提供服务，但这些服务是分散的。所以我们在2008年成立了中国区的业务服务部门，为客户提供一个统一的服务窗口，客户通过这个固定的对接口，就可以获得所有相关方面的服务内容。