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德力西:“三把火”引发“骚乱”

http://www.gkong.com 2010-11-11 17:05 来源:电气中国

   德力西被收购后的第一天,新上任的总经理便开始在公司“烧了三把火”。朱海任并购后的德力西公司总经理,这场并购案中施耐德方的谈判主角。

  并购后虽然董事长由中方担任,但董事会成员是3:3,董事长没有否决权,因此胡成中便有些形同虚设的意味了,而总经理负责日常经营,掌控着企业的实际经营主导,而真正的改革也是从朱海的这“第一把火”开始的。

  第一把火:去家族化

  说朱海“烧了一把火”,是因为他向公司发出的第一号文件。

  现在员工们依然清晰地记得一号文件的主要内容:第一,以下情况的人员聘用必须得到相关领导的批准,应聘人员是德力西电气有限公司员工、股东或者关联人员的亲属,必须得到公司总裁朱海的批准之后,方可任用;第二,应聘人员是德力西集团的股东、员工或者关联人员的亲属,需得到公司董事长胡成中的批准,方可考虑录用。

  结果,这把火“烧到”了胡成中的亲属,他的舅舅、舅妈面临被炒鱿鱼,多次跑到胡成中家里倾诉,结果是舅妈先离开公司,舅舅继续呆一年。就这样,根据一号文件第一拨就裁掉了200多人。

  这下德力西的员工意识到:公司玩真的了。这也成为公司改革的第一步。

  第二把火:整顿小股东

  “第二把火”又开始“整”小股东。小股东当然不肯放弃大好前景退出德力西,常常聚在一起跑到总经理那边闹。

  当朱海一个人应付不过来,只好拉上董事黄正生等人一起对付。双方谈到激动处,黄正生甚至抛出狠话:“你不走,我把你东西扔出去,明天门都不让你进来,年底的分红都不给你了,你不要来拿分红了!”

  说直白一点,这叫“驱逐”小股东。公司这种“狠”法,跟乡里乡亲相处几十年的胡成中做不出来。但“空降兵”朱海做到了。

  虽然许多人在这场整顿中以泪洗面,但最终的效益出来了。

  “以前利润率不到10%,精简梳理后公司利润率超过20%。”胡成中告诉记者。

  第三把火:信息化管理

  两把火烧下来,德力西公司上下已经“惊心动魄”。在胡成中支持下,总经理又开始烧第三把火:引入公司ERP系统。

  刚刚搞上新玩意时,公司上下和供应商、代理商都不适应。

  “那真是休克疗法。上了系统以后,所有的问题变得纠结在一起了,不是每一个部门单独可以把它解决的。这个困境或者说这个乱相可不是我们最初想要上ERP系统的时候期待的。”胡成中告诉记者,“我们的代理商还有用户是不理解的,原来提货很方便,现在仓库有货却拿不出来。董事长也没有权力动。虽然货在那里,但是如果系统的数据跟货的具体物理位置对不上的话,那会引起后来更大的灾难。”

  当时代理商的话很难听,大意是“德力西合资了,管理越来越倒退!”那个月德力西跑掉了很多单生意,大概有四五千万元。

  但是德力西却学会了现代管理的基本观念,就是要跟流程,用制度说话,而不是用人说话。

  最忙乱的时候终于过去。

  “现在利润率大概增了一倍,每年销售额都有25%~30%的增长。”胡成中说。

  冒着风险,合资公司严格推行了对人、财、物进行流程管理的体系。原来浮着许多亲戚的温州民营企业,终于在一系列“凶狠”的改制下变成了现代化管理的公司。这样的改革让胡成中自己来实施,恐怕遇到的阻力会远远大于由职业经理人来做。

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