今年以来，通用电气公司(GE)在组织架构和目标市场上都做了一系列的探索。一方面，尝试用在美国市场外建立“第二总部”的方式，摸索全球化的组织管理方式。另一方面，其旗下的子公司，例如GE医疗，已在紧锣密鼓地布局进入中国基层市场。新医改的机会下，挖掘中国的二三线城市医疗的新机会，让这位“洋医生”也走向乡村。

　　一直以来，GE的多元化都是被学习模仿的样本。但是，其涉足的产业也由于经济环境的变化产生了周期性的影响。如今可以看到的是，这家公司开始从一种广度的多元化往深度的多元化发展，无论是管理架构还是辐射的目标，都有了区别以往的改变。这种改变令人兴奋，但同样令人怀疑。

　　北京时间2010年12月23日，GE的市值为1922.62亿美元，相比谷歌(1936.21亿美元)和微软(2411.59亿美元)来说都要低。就其如今的投资价值来说，能否如此前一般稳健而富有想象力，投资者也在观察。GE在思变，布局也已拟定，但收效是否显著，也许还要期待明年。

　　2011年元月1日，通用电器(GE)全球副董事长约翰·赖斯(John G. Rice)将担负起新职责，领导GE美国以外的全球市场，他的办公桌将放在香港，GE为他设置一个新的管理总部。

　　为什么是香港？“毋庸置疑，香港是一个非常国际化的城市。上海、新加坡、北京、伦敦都在候选范围，我们做了一个非常全面的考量，最终觉得香港是最好的选择，非常贴近中国，在亚洲地区又是个非常重要的地点。”赖斯说。

　　赖斯职责的变化，起源于半年前他和GE全球CEO伊梅尔特的一次对话。“我们讨论了怎样能够使我们的公司更加全球化。我提出建议，为了加快公司全球化进程，他可以考虑设立一个常驻在美国以外地区的副董事长。”随后，赖斯毛遂自荐。伊梅尔特没有当场表态，可他显然没有忘记这个提议，数月之后，他主动找赖斯，问他是不是认真的？后者给出了肯定的答复。

　　伊梅尔特在11月初的访华行程中宣布了赖斯的任命，其中特别强调全球化是GE业绩增长的重要动力，“GE的非美国业务，过去10年中，年实际复合增长率15%左右，我们的发展速度较之对手和全球经济增速都要快。”2009年，GE全球营业收入规模为1568亿美元，美国以外的市场贡献了53.77%。

　　据悉，赖斯1995年任职GE塑料集团亚太总裁时，曾经长驻新加坡，以后一直常在亚洲走动。就赖斯这样的跨国公司高管而言，换个工作地点也许家常便饭，然而，GE这等体量的公司，将核心高管成员派驻海外，且设立专司海外市场的管理架构，可能说不上首创，但也并非是常规路数。

　　在赖斯看来，其新职位并不代表GE将以一致的视角或者统一的政策来考量非美国市场，恰恰相反，将推动公司更为深入地了解并满足本地化需求，尤其在“金砖四国”这样新兴市场，其经济成长正为GE擅长的基础设施业务创造大把掘金的机会。“要成为全球公司，首要的就是将全球产品的优势——不管是飞机发动机、能源设备、水处理技术——和本地的需求结合在一起，GE在100多个国家都有业务，最重要的就是要把商业活动贯彻到各国最基本的层面。”即便在中国，GE也会区别不同地区的需求，所以在中国建立了七个地区总部。

　　在一国成功的业务模式并不能简单复制到其他国家，消费者需求、监管环境和竞争格局的差异要求全球化公司采用量身定制的竞争方法，公司即便再强大，也无力独自应对本地化过程中技术与商务执行层面的挑战，“如果公司真正期望全球化，很多情况下需要本地合作伙伴的帮助，使自己具备一些自身无法获得的能力，”赖斯分享GE的经验之谈，“一切都由自己来做是或许20年前比较流行的一种做法。”他举例说，GE为中国大飞机C919提供的发动机，实际上是其和法国公司斯奈克玛(SNECMA)共同合作的成果，两家各自生产发动机的一部分，然后共同将产品推向市场，这种合作关系持续了30年。

　　在中国，GE和中国南车开展了类似有趣的合作：双方拟在美国建立50/50的合资公司，参与佛罗里达州和加利福尼亚州若干高速客运铁路项目的竞标，推动高铁技术在美国市场的的推广。由于美国一样青睐“国产”品牌，关心当地就业，而GE自身又不具备客运高铁技术，两家的联合为各自扩展了商业机会。无疑，在香港的新办公室，赖斯将有更大的活动空间，主导类似合作项目的开展，以响应全球不同的需求。

　　波士顿咨询公司(BCG)曾经在《100家新全球挑战者》的报告中，提醒GE这样老牌跨国企业要注意可能的行业格局变化，采取四项措施应对全球性竞争的挑战：增强传统跨国企业的实力，比如大力投资于品牌和产品创新；利用快速发展经济体的机遇，提高企业核心业务的成本基础；使业务模式适应新兴市场的环境；大胆变革全球业务，甚至可以考虑将整个业务部门搬迁到新兴市场。

　　而就伊梅尔特最近的举措而言，其全球化过程中遵循着类似的路线：GE明确了“必须首先是一家工业公司”，削减了金融业务的规模，将部分资本从金融服务业中抽回，减少了所拥有的NBC环球公司(NBCU)的股份，使GE聚焦于发展工业产品领域的核心竞争优势，2010年其工业产品收入中的5%用于研发；由于不少新兴市场的政府更为青睐能够提供整体解决方案的多元化企业，GE制定了“企业-政府伙伴关系”的战略，应用于那些政府倾向与企业联手解决基础设施问题的国家；在加速服务能力本地化的进程，2010年在新兴市场新开6家产品服务中心，建设了第五家全球研发中心(巴西)，新增数千名销售与服务代表；推动名为“反向创新”(reverse innovation)的管理实践，从本质上讲，该战略是把新兴市场的低成本商业模式，加以转化并应用于发达国家市场。赖斯即将承担的新职位，将是GE响应全球化，在组织架构方面的一次调整。

　　在过去，老牌跨国公司表示其对全球化的重视，有着不少仪式性的做法，比如在世界各地召开董事局会议，CEO在一年之中跑遍了多少国家，相比较而言，GE的做法更为有力得多，其中隐含着全球经济重心偏转的脉动。其他欧美跨国公司是否会群起效仿，这将是个有趣的猜想。