高铁之辩

　　“晚上我们刚发了盛光祖要求保持稳定的讲话。”某铁路系统媒体的人说。另一曾经在铁道部工作过的人告诉新金融记者，“盛光祖我见过，给人印象，很内敛沉稳，政治觉悟高。”

　　在铁路论坛的一个讨论中，众多网友纷纷表述自己的态度，在一项对铁道部的网络调查中，工资偏低所占比重最高。

　　但事实上，高速铁路的大规模建设恰是基于我国现有铁路运输能力长期不足的现状。一个严酷的现实是到了2002年，我国铁路客车的基本车型还是上世纪80年代引入的25型车，依然使用着建国初从前苏联引进消化改进的22型车，时速还停留在数十公里计的档位，C60货车供应不足，重载货车还无法形成规模。新型快速客车也不适应要求，而且数量偏少。即便现在，中国铁路的运输现状也一直很紧张。

　　因此，尽管对于高铁大跃进颇有微词，但是几位受访者还是肯定，高铁是必须上，至于时间、规模、投入上的把握或可再斟酌，但大势而言并无诟病。即便外界所质疑的铁道部负债问题，北京交通大学的赵坚教授告诉新金融记者，“不同企业对于负债高低标准不一样，负债率对于铁道部而言并非致命，关键是铁道部的现金流，即高铁的收益，这是未来几年最需关注的，而之前武广高铁开通之后，武广之间的几条普通线路也随即停开，表明铁道部也意识到必须增加并保证高铁客流量。”

　　在高铁建设的技术引进和开发方面，利用铁路制度高度集权的特点，把住市场门槛，统一协调安排各铁路企业与跨国公司的接触谈判，中国并没陷入“没了技术，也丢了市场”的境地。

　　除目前核心的整个机车的网络控制技术中国现在还掌握不了外，高铁技术的自主国产率已经达到很高程度。

　　中国南车某管理人员告诉新金融记者，整个铁路建设方面，中国企业有自身的独有优势。最大优势就是其集约化，“你说德国联邦铁路能管得了西门子？”

　　即便是现在的国际化进程，铁道部依旧沿袭早前的路数。中国南车工作人员说，所有走出去的项目，铁道部作为管理部门来统管，统一部署，即便是企业行为层面，各大型铁路设备生产企业还是要铁道部在后面协调，包括造车的、建线的、供电的、运营的，海外项目是一个一揽子工程，包括运营维护，铁道部有相应的项目办公室负责。

　　但是，在铁路领域，集权化的运行模式已经成为常态，其惯性之大往往会使当权者热衷于集权化逻辑的简单直接化优势上，从而在其他方面往往会渐次走向另一个结局。

　　改制遗产

　　从铁道部到其下属铁道设备生产企业，再离开企业自己出来做生意，曾在铁路系统工作多年的孙明（化名），刚从外地回来，见面聊天时，仍能絮叨在职企业部门领导当年的情况，某某原来还只是个一线工人，后来才转到机关去干，现在怎么着一个月也能拿个七八千了……；另一个人在我离开前原来只是普通干事，现在也当上了部门主任。

　　铁道部将下面企业全部推向市场，在现有体制下根本进行不下去。他们之间相当于婆婆和媳妇的关系。

　　因为下午还要去见客户，午饭时，孙明并不喝酒， 他在铁路系统内的经历更多是在铁道部下属的某大型国有铁道设备生产企业，“我一家人都在铁路系统内上班，父母、兄妹，虽然离开也有几年了，对铁路系统里的事情我还是很有体悟的，铁路系统太特殊了，牵一发动全身，改革这么多年，铁路系统还是独成一家，开放程度很低。”他告诉新金融记者，铁道领域尽管也改了这么些年，但是基本还是垄断的，买方只有铁道部一家，因此，与之相关联的那么多家铁道设备生产企业每年的生计基本要依赖铁道部的订单，铁道部因此也掌握了相关企业的生杀大权。

　　孙明带着新金融记者去了当地某大型国有铁道设备生产企业的老厂区，新厂区现在已经搬到离城区一段距离的郊区，进进出出还仍有穿着工作制服的职工。尽管离开已经有几年了，但是对着老厂区的厂房，他仍然能马上说出这里以前是生产什么的车间。

　　“前几年，铁道部提出改革，要求原来的总公司整体推向市场，这就是所谓企业自己来改革。既然自己要改革，在保留一些重要的整车技术外，那些零配件的车间也被推向市场。”孙明介绍，推向市场的途径基本是车间向公司买断车间，很少有外来资金进入参股，而实际上买断的价格也非常便宜，而这里就涉及国有资产流失。现在车间没有了，搬到外面去了，整个工艺、设备，工人，技术人员都随着原来的主任搬到外面去了，性质属于私人了。这些市场化车间，原来职工要签劳动合同就得跟原车间主任签合同。

　　尽管铁路系统设备生产企业将部分业务推向市场，孙明告诉新金融记者就是以前推向市场的车间，其零配件还是得供应给原集团公司，集团公司收购后，再用到整车产品中。为什么他的产品还得供应给原来集团公司呢？他解释，一是因为市场上可选择的对象少，二是原来集团公司和车间的负责人已经达成协议，让你买断，但是未来十年、二十年你的零配件只能向改制后的集团公司供应，那么这个供应使用之中的奥妙就很多了。比如金属表面处理领域，外面供应相关产品的企业不止这么一家，可能技术上比他们还要好，质量更高，但因为有了前面的隐形约定，前者也就不用担心没有人购买。

　　“我这次回来就听我家里人说以前某主任外包车间后生意做发了，现在正准备全家移民呢。”孙明说，这些外包出去的车间实际上现在也都把厂区建在集团公司新厂区的附近。

　　婆婆和媳妇

　　推向市场的车间无法独立于原铁道设备生产企业之外生存，而号称改制已经市场化的大型国有铁道设备生产企业对铁道部同样有着强烈的依附性。

　　以之前从中国机车车辆集团总公司分拆出来的南车、北车两大国有企业为例，尽管他们经济体量在全球的铁道设备企业中位居前列，但其主要产品中除城轨地铁车辆外，其余诸如铁路机车、客车、货车、动车组基本都是针对铁道部的配额来生产的。早前，中国南车某管理层就曾对媒体表示，在铁道设备领域，与诸如西门子、庞巴迪等跨国公司相比，南车的最大差距就是国际化份额太少，基本依赖国内市场。很明显，国内铁道设备市场当以铁道部马首是瞻。

　　“其实铁道部下面一些同一领域的企业，即便分家，即便相互之间有一些罅隙，但是总的来说还是兄弟关系，常常会在铁道部订单招标时，这次给这家的份额分配多一点，到下次的时候，大家都心知肚明，你也就别来跟我抢了，过来凑凑局就行了，铁道部作为大家长也会很微妙地把握这个分寸。”孙明打了个比方，铁道部将下面企业全部推向市场，在现有体制下根本进行不下去。他们之间相当于婆婆和媳妇的关系，你再把媳妇推到门外，但是最终还是一家人，还是要回到这个大家长这里。产品卖不到其他地方去，客车生产出来之后，也没有其他的买家，只有铁道部一个买家。

　　孙明带着新金融记者去的厂区原来生产铁路机车车辆，中国第一个火车头就是在这里生产出来的，刚解放时，这里还有解放军站岗。他介绍，铁道部改革之后当时国内的火车机车要大量引进国外产品。这样一来就把整个生产线给撤了，“但是在我们看来这样的改革并不成功。”

　　尽管只有一个婆婆——铁道部，但是其下面铁道设备供应企业多少也有一些罅隙。如生产铁路机车的两家大型企业甲和乙，甲企业的某位管理人员就曾经私下对新金融记者表示，自己企业的产品其实比乙企业更牢靠，有自主控制的核心技术，而乙企业则没有自己的自主技术，完全是引进别人的技术。在最近颇受瞩目的某线路开通之后，乙企业提供的机车在运营中就多次出现问题，需要甲企业的机车去救火，而另一条著名线路上的机车已经开始逐渐更多使用甲企业的机车。

　　位处金字塔尖的铁道部既是管理、制度制定者，也是市场唯一的购买者，政企合一的身份在这样的一个制度设计中受到拱卫。

　　“某线路提速后，有几次火车在线路上就趴窝了，实际上就是那家企业生产的产品出现了问题。另一家企业的机车在铁路上运营时出现的问题就少一些。”孙明告诉新金融记者，即便出现问题，铁道部仍然会有大量的订单配额，仍然会继续平衡使用两家的产品。对于铁道部来说，他不能只买一家企业的车，两个都是自己的媳妇，我不能太偏袒，尽管质量、技术、设计等方面都不同，但是对于铁道部来说，必须端平两家的权重，而这种端平就会有代价。

　　孙明说，铁道部多给企业一百辆车的份额，那这个企业的效益就会非常好，少给五十辆车，那企业一年都得过紧日子。原来我们企业要求拿多少订单，如果没有拿到大家都会愁眉苦脸。在年底的时候，铁道部可能会追加一定配额。比如我们一年的充足额是150列，但是一开始我们可能只拿到80列，到年底的时候，我们可能通过各种关系又拿到70列车，那我们就只好加班加点的去生产。这种加班到什么程度呢，就是24小时连轴转，职工几乎是不下线的，我们几乎把饭都端到了工人车间的生产点上。这个追加在我们来看，就是铁道部吊我们的胃口，一开始他不一定给你，但是经过一个公关的过程，就能拿下来。

　　虽然最后企业的产量能够满额，但是在孙明看来，这个过程往往会给企业后面的生产带来问题。

　　“一开始的时候，如果我们拿到满额的话，这样我们的生产计划就可以有一个统一协调安排。但是现在我们只拿到80列，要知道铁道车辆生产成本很大的。铁道部拿到这些车辆后也是分配给各个铁路局，那武汉铁路局和哈尔滨铁路局对车辆要求是不一样的，我们不可能把车辆都生产出来让铁道部来选，我们只能等铁道部的配额下来，有针对性的生产。” 孙明抱怨，年末时，铁道部突然追加了配额，如果这部分配额是给哈尔滨局，那就只能根据东北那边的气候特点生产。这种生产就是一种突击，比如上螺丝钉，以前可能就是正常的技术处理，突击生产时，由于时间紧，工人就一锤子把螺丝钉打进去，这就是把螺丝钉简单的当钉子使用，实际上螺丝钉就无法达到原有的效果。火车上线时，以前的铁道部领导到车上来，车子在线上跑了一圈之后，经常能捡到一大把的螺丝钉，“这些螺丝钉就是因为火车震动，慢慢出来的。企业也有相关规定，出现这样的问题，必须严厉处罚。但是没有办法，最后的生产太紧张了。”

　　从零配件以及配套技术的众多中小企业，到整车设计、组装、制造的大型国有铁道设备生产集团公司，再到铁道部，在铁路机车领域形成了一个正金字塔状的市场结构。其他现已经从铁道部分离出去的企业，也并没有脱离铁道部门的掌控。在钢铁、水泥、钢轨等主要材料的采购上依然还是由铁道部下属的项目公司进行统一招标采购。

　　位处金字塔塔顶的铁道部既是管理者、制度制定者，也是市场唯一的购买者，政企合一的身份在这样的一个制度设计中受到拱卫。

　　是调整，不是大刀阔斧

　　事实，学术界对于铁路体制改革早已审美疲劳，“1999年以来，‘铁路改革’逐渐成为一个令人感到乏味的问题，‘听到了太多的方案，看到了太多的表演，我们已经麻木了。’”这种麻木感很大程度上源于铁路体制多年来表现出的固执、封闭和高度集中。

　　早先铁道部曾将广州铁路局作为试点，改制为更企业化的广州铁路集团公司，并希望能在全国范围推广，但是二十年过去，全国铁路一盘棋的体制并未松动。这导致铁道部依旧是铁路建设最大的投资主体，约占总投资90％左右。建设资本金最主要来自征收的铁路建设基金以及每年几十亿元的财政预算内资金，其他的建设资金基本上是债务性资金，主要是国内银行贷款、债券、国际金融组织贷款等。由于各铁路局不具有独立的法人财产权，因此，也不具有投融资主体资格，所有基本建设的投资和融资由铁道部最终决策和作为投融资主体。

　　即便考虑中国现有国情，这样的改革力度也让各方高兴不起来。以吸引外部资金进入建设合资铁路为例。在交通领域，如果一个企业同时拥有路网和在路网之上的运营权，则该企业就是一个纵向一体化的厂商。这样，铁道部吸引其他资金参与铁路建设与运营，实际上是为国铁创造了一个同样纵向一体化的竞争对手，因此从面上看，国铁与合资铁路之间的关系似乎是两个对等网络之间的关系。

　　然而，从铁道部颁布的《关于发布“合资铁路管理办法(试行)”的通知》中却表明，合资铁路并不具有对线路的实际控制权。该通知第三条指出，“铁道部对合资铁路实行行业归口管理，负责规划、指导、协调和监督工作。各铁路局(含铁路(集团)公司，以下同)受铁道部的委托，指定专门机构对管内的合资铁路负责归口管理。”

　　让合资铁路难受的是，文件中提到的“各铁路局”，在铁路运营的角度上，实际上是合资铁路的竞争对手。而其对合资铁路的管理还表现在:“公司的客货列车进入国铁的有关业务和数量，必须同公司所在地的铁路局签订运输协议或合同，执行国铁的列车运行图和列车编组计划，服从国铁的集中统一指挥，执行国铁的有关规定”、“根据合资铁路的客货运输工作量、运输组织方式等，公司的年度运输计划、月度货运计划和技术计划等相应纳入公司所在地的铁路局或分局(公司)的计划”、“铁路局编制运输计划时，对合资铁路的过轨、排空、接重、运量分配、通过空车、车流径路和‘限制口’装车量等，应征求公司的意见，在坚持总量平衡的原则下，予以合理安排”。

　　由竞争对手来进行管理，足见外部资金即便进入到铁路领域，其权重和话语权也是相当受限，并不具有对线路的实际控制权。

　　合资铁路不具有对线路的实际控制权，只是在运价方面有一定自由度，经国家有关部门批准，并可在一定范围内浮动。合资铁路管内旅客、货物运输杂费的收费项目和收费标准，由公司报请所在地物价管理部门审定，并报铁道部备案。

　　2004年7月，国务院出台了《国务院关于投融资体制改革的决定》，鼓励社会资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业和其他行业和领域。2005年7月，铁道部出台《关于鼓励支持和引导非公有制经济参与铁路建设经营的实施意见》，向非公有资本开放铁路建设、铁路运输、铁路运输装备制造、铁路多元经营等四大领域。但最后却是合资铁路建设趋于缓慢，政策与现实的相背离，体现了中国铁路存在较强的外部资本进入壁垒。