中国自动化学会专家咨询工作委员会指定宣传媒体
新闻详情
isee-

解析上海电气

http://www.gkong.com 2011-03-14 10:21 来源:《中国机电工业》

  为什么不像其它企业那样刻意强调1000亿、1500亿的目标,而只提“保持合理增长速度(年复合增长率7%~8%)”——虽然凭它蝉联中国装备制造业冠军的体量,迅速做大规模并非难事?

   为什么一面加紧国际化布局,一面又告诫自己不要一哄而上、全面出击——

 虽然不久之前它获取了来自海外的百亿美元大单,创下了其所在行业之最?

  为什么……

  为什么……

  2011年2月14日,上海电气百余名高管齐聚于上海北郊宾馆凯旋宫,召开公司历史上首次海外工作会议。与偶然撞上Valentine’s day的“洋节日”不同,“凯旋宫”的选择颇有深意。不过,对上海电气及其掌门人徐建国来说,此时此景的“凯旋”并非人们通常理解中“胜利而归”,而是对其应该并且必须要实现之未来的一种期许与向往。

  此时,距离徐建国首次提出上海电气要树立“国际化观念”已近5年。2006年8月,徐建国空降上海电气,是年底,便提出“国际化、法制化、勤俭办企业”之三大观念,并落实到“海外事业、集团管控”等业务的探究中去。以世人之寿命衡量,5年时间说长不长,说短不短,通常被模糊地定义为“一个阶段”,譬如,五年规划、一届领导班子的任期等,意味着可以画上分号略加总结;但是,在中国的特殊时期,这似乎又是一段足够长的时间,容得一个个商业传奇的崛起,复又覆灭——总有些人渴望急速登峰,错将“分号”画成了永久的“句号”,比如,德隆系、蓝田神话……

  反观上海电气,从初提“国际化观念”到“首次海外工作会议”的召开,居然间隔5年之久,由此看来,这家公司无论如何都不是所谓“中国速度”的拥趸。

  “企业发展也有一个从量变到质变的过程,一旦跨越某个平台期,便可迅速跻身第一阵营。”上海电气集团股份有限公司总裁黄迪南说,“这就像过去网球在中国是一项奢侈的运动,但现在女网一突破就是冠军!”

  那么,我们看到的是否只是表象?也就是说,上海电气并非不要“快”,相反,它现在的“慢”,正是为了将来的“快”?

  上海电气的“辩证法”

  对许多人来说,要把上海电气看清楚都不是一件容易的事情。

  虽然人们习惯上将上海电气与东方电气、哈尔滨电站设备集团并称中国的“三大动力”,但事实上,前者无论历史沿革还是所涉业务之复杂性都远超后两者。除了共同的发电设备外,这家由“上海市机电一局”改制而来的企业还拥有其它两家所不涉及的电梯、机床、印刷包装机械等诸多业务。多年来,如何将旗下繁杂的业务疏剪归位,进而形成一个有机融合的整体,是其思虑颇多的课题。

  在过去四五年里,上海电气管理层一直在种种限制中探索、求解:退出哪些产业?保留哪些产业?未来又该进入哪些新的产业?

  如今,他们似乎已在实践中趟出一条路来;而其处理这一复杂问题的方法,恰巧暗合了辩证法的诸多逻辑——

  “大与小”

  上海电气素有“大电气”之称,这里的“大”,一是规模,二是门类齐全。自1996年成立以来,上海电气的销售收入一直位列中国装备制造业首位;而其“上海市第一机电工业局”的历史背景,决定了其涉及业务的多样性,从发电设备、柴油机再到各种通用机械,几乎“什么都能做”。在计划经济时代,这种“综合实力”曾是一件值得骄傲的事情;然而,一旦将其放入市场经济的洪流中,则隐忧凸显。因为此时的衡量标准已经全然不同:一家企业是否具有竞争力,并不在于你“能做什么”,而在于你“能做到什么程度?”

  2006年,上海电气(集团)总公司蝉联“中国机械工业百强排行榜”首位,其680亿元的销售收入相当于东方电气和哈电之和的1.3倍。初看之下,着实抢眼;但细究以后方得知,这一数字是由分散在50多个行业的900多家公司叠加的结果!此时,不一样的感觉就出现了:那种看上去强大的背后似乎隐藏着某些弱小的因子,让人疑虑不安。

  这正是徐建国到上海电气时的现状,也是他在过去5年中耗费心力试图梳理、解决的首要问题。(虽然彼时的上海电气正面临复杂错综的矛盾,但若将视野放到一段较长的历史中来看,就会发现:风云局势终将过去,产业发展才是不会被抹去的底色。)那么,如何下好上海电气这盘棋局呢?

  第一步,摸清家底。(事实上,这是徐建国一贯的工作作风:在决定如何出牌之前,首先透析现状,看清楚自己摸到了什么牌。)经过一番并不轻松的调研,将信息汇总分析之后,局势渐次清晰:除了发电设备、电梯等几个有限的业务外,其它绝大多数都很弱小,它们不但难以盈利,反而不断蚕食优质板块创造的利润;其功能似乎就是增加上海电气的规模及涉及领域而已。(后来,上海电气总结出了以8家工厂及1个临港重装备基地为代表的骨干企业。在规划、启动世界级工厂建设的2008年,“8+1”以集团约20%的人员、30%的占地、40%的净资产,创造了50%以上的销售收入、60-70%的净利润!)

  可见,一家大型企业集团即便拥有的资源再丰富,如果不能通过有效整合使所涉及的业务之间有机融合,那它就无法获取最佳收益,长期竞争力更堪忧——对经济学出身且有着多年商战经验的徐建国来说,这是再清楚不过的了。于是,他决定抛却“唯大独尊”的诱惑,反其道而行之:做减法。

  经过几年的清理整顿,如今,上海电气的企业户数已经由2006年近千家缩减至300家左右,亏损企业大幅度减少。2010年,“8+1”以集团40%左右的净资产创造了93%的净利润——“聚核”效应初显。

  当然,更值得关注的并不是这个单点,而是上海电气在局势上的谋变。伴随着2010年半年报的发布,“高效清洁能源、新能源和环保、工业装备、现代服务业”等四大业务板块全新亮相——从最初的50多个行业精简至此,这道“往小里做”的减法题,给未来留下了充分的想象空间。

  同样的事情也曾发生在通用电气身上。20世纪80年代,传奇CEO杰克·韦尔奇以“整顿、出售、或者关闭”不符合“数一数二”战略的思路,对GE旗下的各个业务进行分析、调整,并最终将50个事业部归并为11个产业集团。这道“减法”助推了GE的再次辉煌。

  “快与慢”

  徐建国是一个性格直爽之人,即便在“发展速度”这一敏感问题上,也毫不含糊。

  “上海电气将着力转变发展方式,保持合理的增长速度,不以追求速度为主要目标,以技术研发、市场运作、战略合作来提升核心竞争力。”在向上海市国资委汇报“十二五”规划时,徐建国这样表述。

  事实上,上海电气一直如是践行。

  五六年前,当众多稍有实力的企业都加入“淘金风电”的浪潮中时,上海电气却保持着少见的冷静。他们先用了两年时间进行技术、原理的研究,并不惜花费1000多万欧元将工程师们送往欧洲接受培训,建立自己的核心研发团队;直到2006年才开始投资金批量生产。有人算了一笔账,培养一个设计人员的投入比培养一个飞行员还要高。

  徐建国出生于1951年,与大他六七岁的鲁冠球、任正非基本同属一个时代,对于经历了诸多风雨波折却依然风头正劲的他们来说,“事情要想清楚了再做”或许是其共同的秘诀之一。当然,这有可能让你错失某些机遇,比如,上海电气在陆上风电的角逐中未能抢占较多份额;但同时也规避了新兴产业的不成熟所带来的潜在风险:看看自去年起就陆续爆出的风机失火、叶片脱落等故障,再想想“5年质保期”,你就明白这意味着什么。

  “不盲目跟风”还意味着你能腾出更多的精力,以便在局势明朗的核心优势领域大展身手。在一个多种新能源此消彼长、热点纷呈的年代,上海电气却有着清晰、独立的判断:在未来相当长的一段时间内,传统能源仍将是全球能源利用的主要构成,新能源会迅速发展,但尚不能成为主流。当然,这并不意味着不要新能源与新技术,而是“不可偏废”。

  如今,上海电气已经依靠“海上风电”杀了一个漂亮的“回马枪”:在去年10月我国首轮海上风电特许权招标中,它以20%的份额与金风科技并列第二,仅次于华锐风电;在核电的核岛主设备领域,上海电气拥有近50%的市场份额,350亿元的在手合同已覆盖全国在建的所有核电项目;而其最具竞争优势的火电设备则瞄着“高效、清洁”的方向不断突破,还进行了商业模式的转变及市场的多元化——EPC工程由2005年的7亿元到2009年110亿元,增长了近15倍;2010年,上海电气(集团)总公司实现海外销售收入166亿元,占总收入的20%;而就在数月之前,它还获得了来自印度的近百亿美元大单,创下该国历史上设备进口合同之最……

  即便在这样一片利好声中,上海电气仍然没有借机“大干快上”,更没有口出“抢滩全球”的豪言壮语。

  “我们还不具备一哄而上、全面出击的基础;坦率地说,如果按照现状冲向国际市场,是要吃败仗的!”在2月14日的海外工作会议上,徐建国说,“华为的国际化现在是很成功了,但要知道当初亏损了多少年?任正非又承担了多少压力?”

  不难想象,上海电气的海外事业还需多年辛苦耕耘,因为徐建国想要的,不是一个个偶然的大额订单,而是建立在一套稳固系统之上的国际化公司;当然,还必须是“一流的”!

  第一梯队

  “当婴儿第一次站起来的时候,你会发现,使他站起来的不是他的肢体,而是他的头脑。”

——尼采

  “从全球范围来看,我们所从事的产业已进入寡头竞争时代,如果不做到第一梯队,根本就没有存活下去的机会!”徐建国不是一个感情外露之人,他喜欢以冷静、清晰的陈述“就事论事”;不过,当他开口说话时,其不容置疑的口吻让人们立刻就能感觉到企业领军者的气度。

  2010年以来,“世界级工厂”、“第一梯队”几乎成为整个上海电气的焦点词汇,在各种场合反复出现;它们与电气电站、三菱电梯、无锡叶片、印刷包装机械等名字联系在一起,萦绕在徐建国的心头。

  那么,“国际一流”的念头是何时植入徐建国心智中的呢?

  加盟上海电气之前,徐建国曾任上海日化公司副经理、上海轻工业局党委书记以及上海市政府副秘书长、市经委主任等职,贯穿政商两界的丰富阅历赋予了徐建国开阔的视野,善于凡事“从宏观分析,从微观着手”。这种思维方式的优势在于,当别人还停留在“先感知政策动向后行动时”,徐建国却能洞悉变化背后的根源,并由此预测政策的持久性与纵深度——在中国这样一个计划与市场并存的商业环境中,此种能力对企业的稳健发展尤为重要。

  “改革开放初期,我们缺资金、缺技术,当时的主要措施是扩大出口,引进外资;经过二三十年的发展,我们拥有了一定的话语权以及充足的外汇储备,正是在这种形势下,中央才提出了‘走出去’战略!”2006年,在“走出去”战略正式提出8年以后,中国真正成功的国际化企业仍然屈指可数;但基于对宏观大局的透析,徐建国认定“国际化”将是一道持续的、不可悖逆的潮流。于是便在上任伊始提出要树立“国际化观念”!

  回想上海电气当初所面临的境况,那样一片错综复杂、矛盾丛生,再看看公司2006年寥寥数亿美元的海外销售收入,你就不难想象员工们的将信将疑,也不难理解徐建国的执着与勇气。

  并没有等待太久。仅仅两年以后,“聚焦国家战略,打造国际化企业”便载入上海电气股份公司2008年年报,同时出现的还有“瞄准世界一流企业,建设世界级工厂”;次年,“国际化、世界级”等字眼再现2009年年报中;2010年,含义更为鲜明的“第一梯队”频现于上海电气的各种语境中——显然,这昭示了其未来五年的着力点。

  在徐建国构想的棋局中,“世界级”、“第一梯队”及“国际化”是一脉相承、互为支撑的:没有“世界级工厂”,就没有“第一梯队”,成功的“国际化企业”便无从谈起;而海外事业的拓展,反过来又会促进“世界级工厂”及“第一梯队”的实现。

  2006年徐建国接手上海电气时,摆在他面前的是一盘残局,这就决定了他必须在历史的延续中传承,渐进改革,再伺机注入颠覆的因子。

  第一步仍是“摸清家底”。徐建国学习借鉴了改革开放总设计师邓小平的做法,在上海电气内部搞起了“特区”:筛选出汽轮机厂、锅炉厂、电机厂、发电机厂、重型机器厂、三菱电梯、无锡叶片、上海日立等8家工厂,再加上蓄势待发的临港工业基地,形成了“8+1”的骨干格局,它们的任务是对标各自领域内的“全球第一工厂”,率先进入“世界级”。

  “我们充分认识到:世界级工厂,不仅仅是硬件,更重要的是软件和人才资源。”2009年,在“对标策略”实施一年之后,上海电气如是总结。

  的确,只要舍得资金投入,提高硬件水平是较容易的;而技术研发、管理创新、盈利能力等方面的提升,就没有那么简单了——但恰恰是这些“软实力”,才是构建世界级工厂的关键,也是与“全球第一”相差最大的地方!

  对标的好处在于能够认清自己,发现差距,但接下来的问题是:差距并不会因为被发现了而自动缩小——除非你想出办法并执行之。

  深化合作。西门子是上海电气的战略同盟,双方从上世纪九十年代便开始合作,并共同出资成立了上海电气电站设备有限公司;2009年,通过对标西门子夏洛特、奥兰多和莫汉姆工厂,上海电气电站设备有限公司推进了准时制生产(JIT)模式,开始建立起一套符合先进生产管理模式和制造体系的工艺体系;类似的转变也发生在上海三菱电梯、临港基地等。

  在火电、电梯等已具备一定实力的领域,要继续深化与跨国巨头的合作。比如,是否可以建立全球化的、符合国际惯例的合资公司,共同分享国际市场?但是,战略性产业的合资合作,必须以我为主,不能失去控制权!

  海外并购。2009年,上海电气收购了拥有100多年历史的高斯国际,后者是一家国际著名的精密印刷设备供应商,受金融危机影响陷入亏损。如今,经过两年的运作,高斯国际的经营业绩开始好转,而借助高斯的创新技术及销售网络,上海电气印包事业的国际化也快速推进。

  收购过程虽繁杂但并不难,真正的挑战在于:你能否在新的形势下制定出新的发展战略?能否寻找到具有国际化视野的领军人物?上海电气决不“为并购而并购”,而是要算一笔账:与自己投资从头做起相比,收购达到的投资回收期和效益是否都会更好?

  开放性重组。2010年2月,上海电气股份公司将所持有的上海轨道交通设备发展有限公司部分股权转让给中国北车,并同意后者对轨道交通实施单方面增资:合资初期,上海电气与中国北车在合资公司的股权比例各占50%;一年后,在合资公司达到预期发展目标的前提下,双方的股权比例调整为:中国北车占51%,上海电气占49%,中国北车控股。双方战略合作不久,出口伊朗的地铁列车即在上海成功下线。2010年,虽然轨道交通将不再纳入合并报表的范围,但归属上海电气的投资收益却明显提高!

  我们坚持:有条件、有能力做强做大的产业,推进战略发展;有发展潜能,但没有条件和能力做强做大的,融入一流团队;不具备战略价值的企业,推进调整整合。

  2010年底,上海电气清空了交大泰阳的股权,完成了其自2008年以来的心愿:退出太阳能光伏产业。“太阳能只做电池组件是没有技术含量的,但要进入上游的切片、多晶硅提纯,就牵涉到化工领域了,而且目前来看生产过程并不清洁,上海不具备这样的生产条件。”上海电气集团股份有限公司总裁黄迪南如是分析。

  企业如人,要知道哪些东西是你的,哪些东西再好,但不是你的;某种程度上说,决定你成为一个什么样的人的,不仅在于你选择了做什么,更在于你选择了不做什么。毕竟,不管你有多优秀,都不可能抓住所有的趋势——伟大如GE,不也与计算机、互联网的爆发失之交臂?但人们并未因此就否认了其卓越性。关键在于,你得在你所选择的领域做到“无人能出其右”!

  “如果我们不在中国的核电大发展中进入‘第一梯队’,那就没有战略意义;同样,必须瞄着‘第一梯队’这个战略目标来发展海外事业,否则就失去了它的价值!”在2月14日的海外工作会议上,徐建国多次强调。

  探路者

  “作为董事长,我现在最担心的问题是:未来朝哪个方向发展?”

  ——徐建国

  海水淡化、钠硫电池、CCS(碳捕获与储存)……你是不是很难将这些名词儿同上海电气联系起来?

  不过,这正是他们在探究的方向。

  随着低碳经济的到来,国内市场火电设备订单的增速或将再也无法与前些年相媲美。作为全球最大的火电设备供应商,上海电气不得不认真思考:产业发展的天花板还有多远?未来的引擎可能会是什么?

  上海电气的每名高管除了日常工作以外,还兼任公司的“非正式研究员”,承担着不同的调研课题。自2006年以来,公司高管层每年召开两次为期两天的务虚会议:首先是个人调研课题的报告,即‘规定动作’;接下来是无主题发言,即‘头脑风暴’,范围涉及产业选择、集团管控、财务筹划、科技创新等诸多方面。

  可别小看了“这一招”!它迫使每名高管从繁重的工作中挤出时间,向世界级的优秀企业学习,比如,GE、西门子、阿尔斯通等,都是其经常研究的对象。事实上,上海电气“四大主业”的总体框架,就是在这种不断“对标”与讨论中逐渐清晰起来的。

  “要弄清楚人家是怎么做的,更要弄清楚人家为什么这么做。”黄迪南对此很有心得,“任何措施都是有其历史阶段性的,不能僵化,就像我们董事长常说的,‘不搞固定模式,不搞终极模式’!”

  经过多年的探索,上海电气的产业架构已基本清晰;如今,它开始花更多精力思考“未来”:哪些是趋势性的、将来有可能爆发的?哪些是与主业相关、可以将现有核心能力移植过去的?哪些是上述二者的结合?又该从产业链的哪个环节切入?

  “这些新的领域如果不去探索,我们就会没有后劲,就会被边缘化。但现在新领域很多,什么都投也不行。”像对待很多问题一样,徐建国首先想到的是方向,“要提出有水平的题目,从战略上把握好方向;否则,技术投入很大,但方向错了,就是大问题!”

  2011年1月11日,“上海电气科技创新体系建设推进工作会议”正式召开;“中央研究院、产业研究中心、重点企业研究所”相协同的三层创新体系由此确立。徐建国将“十二五”开局之年的第一个工作会议,安排在这个包含众多“1”的日子,可谓用心良苦。

  “技术是制造的根基,创新是企业的灵魂。”多年来,上海电气一直试图打造这样一种底蕴;毕竟,虽然跻身第一梯队的方式可以不拘一格,但无论是合作还是并购,自身实力都是最根本的起点。

  2010年底,上海电气提出了“再次创业”;事实上,这只是针对“新形势下新目标”的一种提法,其背后,是永远向着未知领域前行的开拓精神,是那种“不断穿越地平线的渴望”。

版权所有 中华工控网 Copyright©2024 Gkong.com, All Rights Reserved