用信息化手段对标不仅仅是节约采购成本的一种方法，更是我国企业与国际接轨的必经之路。

　　中国北车股份有限公司（下称“中国北车”）总裁奚国华最近一年来喜欢上了一件事，没事就到王勇智他们开发的“擂台”页面上去溜达溜达，要是觉得不对劲了，他就找王勇智或者下属企业负责人谈话，谈到他满意为止。

　　王勇智是中国北车总工程师，负责中国北车的信息化工作。奚国华看的这个“擂台”，是中国北车在国资委主导下实施的“登高计划”，即为全集团公司落实6个亿ERP信息化整体改造项目所做出的一个成果——物资采购价格动态对标管理平台。

　　这个平台一改中国北车过去只有在年度干部会上才能看到过去时的物资采购价格的陋习，让所有下属企业的物资采购价格每一分每一秒都能反映到这个平台上。这个信息技术的运用，让中国北车在2010年可对标的100亿元采购额中节省出了5.56亿元的成本，成为北车最负盛名的“节本术”。

   百人会战

　　一年为企业节约成本近6个亿，这对于虽然不是中国北车老板的王勇智而言仍是非常兴奋，因为这是一件让企业信息化部门工作人员最为开心的事情——兑现效益的信息化工作才是他们最为称道的事。

　　2005年始，中国北车每年要召开例行的全公司干部年会，在年会上会给与会者发一份和物资采购相关的资料，2007年3月从总部被调到永济电机厂当厂长的王勇智也手拿了一份，他拿过两次，看多了他便发觉一个问题：采购同公司的同类原料，在不同子公司里采购价格却差别很大。

　　2009年初，王勇智回调到总部任副总工程师，分管信息化工作的他向公司信息化管理部部长王顺强提出了一个要求，在投入6亿元进行北车ERP信息化整体重构的同时要建立起一个物资采购信息平台，要用它来改变中国北车过去的物资采购价格一年才能对比一次的历史，实现实时的价格对比。

　　这个平台是王勇智、王顺强联合总部及下属18个公司、1个中心的信息化部、采购部、标准化部、财务和工艺设计等部门100多人用了一年半才最终建立起来的。

　　其实，仅是在中国北车3楼的信息化管理部办公室电脑上看这个“对标平台”似乎难度和工作量都不是很大，但如果要让这个“平台”的信息每一秒都发生真实的变化就意味着这项工作的复杂程度不可小觑。“这是一项繁杂的工作，没有集团高层的决策支持，没有与各个采购物资相关部门的联合作战，光靠我们信息化部门的几个人是不可能完成的。”王顺强对记者说。

　　这个平台容纳了中国北车近5万种、10万条物料的信息。也正是因为有了这些详实的采购信息库，北车的下属企业在进行原料采购时才有了依据，同时在与原料供应商谈判时也增加了底气。中国北车大同电力机车有限责任公司（下称“大同机车”）信息中心主任宋经纬对《中国经济和信息化》记者说：“原本很难谈定的一些原料物资价格，在有了物资采购动态对标平台后，有了其他公司采购来自同一家供应商同类商品的价格数据，再和这家供应商恰谈起来也更有底气和依据了，毕竟已经了解到了一个基本的价格底线了。”

　　宋经纬所说的底气正是来自于这个平台的数据库信息，这个数据库仅在物资采购方面就提供了什么企业，什么时候，采购了什么，价格是多少，跟其他企业同一时间与同一供应商、不同供应商采购的价格对比等信息。中国北车信息管理中心工作人员王勇告诉本刊记者，他们这个平台包括各类可对标物料总计4000多种，足够反映物资采购的详细而全面的信息。

　　妥协的标准

　　“我坚持我们唐山厂的标准，为什么要变？”在2009年的一次关于螺丝钉是叫螺丝钉还是叫螺钉的标准讨论会议上，作为唐山厂（现唐山轨道客车有限责任公司的前身，下称“唐车公司”）代表的女高级工程师袁淑清对于他们的命名深信不疑，而对其他企业提出来的不同意见表示毫不退让。会议现场一度陷入僵持状态。

　　唐车公司是一家始建于1881年的铁路机车生产老企业，王顺强说：“实际上他们已经形成了一套非常完善的采购物流系统。”而作为“先有儿子、后有老子”的中国北车现在要让他们改变自己流传了100多年的物料标准，他们难以接受。

　　“这就是一个习惯问题，不是说谁对谁错。”作为总部的代表之一，王顺强站出来圆场。不过，袁淑清还是很难接受，“我们这么多年都过来了，为什么改？”会议现场的火药味一直蔓延到了楼道，从中国北车项目办公室门外经过的工作人员开始纳闷：这些老头老太们在吵什么呢？

　　王顺强有些着急，心直口快的他却让自己语速慢下来试图说服大家：“刚才王（勇智）总提到一点，我们现在要做的标准化工作，其目的就是为了保证各家企业的物料采购数据能够对比，所以物料产品的名称、规格、型号、执行的标准等相关信息，大家都得按照同一种编码语言来执行。要不，我们的标准化工作就无法开展下去了，我们讨论了半天不就等于白讨论了吗？”

　　不过，王顺强的努力还是白费口舌了，多家和唐车公司一样，先于中国北车成立的企业，因为本身已经有了比较完备的物资采购系统标准，所以都不愿意向这个新生的标准妥协。而作为信息化部门而言，王顺强们所主张的目的，首先就是要把统一物资采购标准这件事做成，其次才是大家都能接受。但对于下属企业众多的中国北车而言，又不能采用“家长式”的粗蛮作风，只能依靠互相交流，相互妥协。

　　“大家白天讨论，晚上一起活动，再进行交流。通过各种方式，主要是体现两个字‘沟通’嘛，大家充分地沟通，理解之后相互达成一个妥协，这个标准就出来了。”王顺强向记者描述了当时的工作状态以及统一标准的“和谐”过程。

　　王勇智作为中国北车的CIO，他是以不容置疑的语气跟王顺强这个物料编码统一项目的牵头部门负责人说的，“因为公司领导对这件事很感兴趣，为什么感兴趣，因为做好之后能够降低采购成本，从财务意义上来讲，这就变成了公司的利润。”

　　而在这件事上，中国北车用高级别领导坐镇的方式向下属公司表明了必须执行的决心。项目启动之时，中国北车的三名副总经理同时被任命为物资采购价格动态对标管理系统实施项目组组长，王勇智被任命为副组长，实际上三名组长是作为王勇智在这项工作上的监督角色出现的。与此同时，中国北车给这项工作定了个死目标：2010年要让整个采购额的30%实现对标，降低采购总额的一个百分点。

　　对标失纵

　　“5200元，这是我们的底线。”

　　“5000元，卖不卖吧？不卖我们就找别家了。”

　　这是大同机车购买某电力机车物料时与一供应商在谈价格。在对方底线上再下调200元，这个决定就来自于物资采购价格动态对标平台提供的数据支持。

　　大同机车与中国北车其他多家下属子公司有相同物料采购需求，宋经纬通过物资采购价格动态对标平台其实已经了解了他们所采购的这个物料与大连机车车辆有限责任公司（下称“大连机车公司”）等几家企业是同一供应商。

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　　因为知道这个情况，宋经纬与采购部门就提出了比供应商所谓的价格“底线”还低200块钱的单价。正当供应商的“谈判人员”还在纳闷之时，宋经纬告诉他们，中国北车上马了一个物资采购价格动态对标平台，在上面看到了他们卖给大连机车公司的价格。

　　最后，这家供应商被同车公司说服了，以低于自己底线的售价“帮助”同车公司实现了对标。宋经纬为此很高兴，因为他们信息中心几十个人参与建设的这个平台给业务部门带来了好处，给公司带来了实际效益。

　　虽然大同机车在这次物资采购过程中用中国北车的对标系统节省了采购成本，但仍有许多物资采购无法与中国北车的对标系统进行对标。在物料信息输入上，宋经纬和同事们已经基本上把同车公司所有的物料信息都输入了这个平台，不过，这却始终无法让他兴奋起来。因为同车公司的特殊性，在输入的所有物料信息中，只有一半的物料可以跟中国北车的其他下属公司进行对标。

　　在这剩下的一半物料采购中，他们采购的要么是垄断行业的，要么是国外的只有他们才采购的物料。

　　2007年，同车公司引进法国阿尔斯通公司技术，联合设计生产了和谐2型大功率交流传动电力机车，这款代表了国际先进水平、世界顶级的电力机车产品，其配置也是国内交流传动电力机车中最高的。这种配置的“唯一性”让同车公司的“对标”陷入了两难。

　　作为信息中心主任的宋经纬也是有些无奈，但王顺强给支了一招。“如果只有你一家才购买的物料没有横向参考的企业时，那你就纵向对标。你可以跟自己比，交易的是什么，什么时候发生，单价是多少，根据不同时期的经济水平、物价水平进行纵向对标也能给当下的物料采购提供价格参考。”

　　这个问题不单是同车公司遇到了，中国北车的其他公司也遇到了。中国北车已经实现了40%的物料的对标，其实这已是目前可以横向对标的最高值。而剩下的60%要么是只有一家子公司采购的，要么是有的子公司还没有输入相同物料的信息。与宋经纬一样，王勇智、王顺强也有点束手无策。

　　首标定价的合理标准已经成为中国北车对标系统信息库亟需充实的标准数据。

　　对标路漫漫

　　2009年12月29日，由中国北方机车车辆工业集团公司联合大同前进投资有限责任公司、中国诚通控股集团有限责任公司和中国华融资产管理公司于2008年6月26日共同发起设立的中国北车股份有限公司成功在上海证券交易所上市。

　　进入资本市场的中国北车有了更为明确的目标，也对其成本控制标准化提出了更高的要求。今年年初，中国北车的控股方——中国北方机车车辆工业集团公司董事长崔殿国向外界宣告：中国北车将按照“科学发展、对标一流”的要求，勇于与先进企业对标，注重学习借鉴国外优秀企业的先进管理经验、管理理念、管理手段，在软件建设上下苦功夫，健全完善内控体系，全面加强企业基础管理，提升企业内部管理水平和运营质量。

　　崔殿国的这个宣告其实是给王勇智、王顺强们提出了明确的要求：对标行动不可懈怠！而奚国华总裁喜欢到他们这里来看看这个物资采购价格动态对标平台就是不时向他们提个醒的“闹钟”。这正是让中国北车信息化部门负责人焦虑的原因：一方面是领导层对对标工作的重视，一方面却是对标工作开展的难度在不断加大。

　　“当然，从更宏观的角度来说，由于对标进入中国时间很晚，现在要快马加鞭地做好这个工作，确实存在很大的挑战。”从2005年就开始研究对标问题的对标中国网总经理李银龙如是说。

　　在李银龙看来，做好集团企业对标工作的一个重要前提就是全集团公司的ERP系统都要统一起来，除此之外的一些基础工作，物料编码统一、供应商、客户标准统一、财务、会计标准化工作都需要做到位。

　　2008年，中国北车在推进ERP系统重建时，提出了“一个CNR，一个IT”，王勇智给王顺强所在的信息化部门提出要求：中国北车的整体信息化建设，第一步要做的事情就是把标准规范化、统一起来。在做这项工作的过程中，上市后的中国北车因为当时价格竞争压力大的原因，而提出了要更注重盈利能力，在节省成本这一块要尽早实现对标。

　　如今的中国北车已经在物资采购价格动态对标中初现成效。

　　从中国北车的情况来看，目前，其“不仅仅实现了采购成本的对标，还有对管理层的考核指标对标、日常监控运营的对标。”但王顺强表示，对标工作肯定是还要加大力度的，他们已经开始通过第三方机构与国外同行业公司进行对标。

　　我国企业用信息化手段对标距离世界发达国家还有不小的差距，这也是像中国北车这样的大型央企在推进我国集团企业信息化对标工作时必须正视的问题。“如果中国的企业想立足，想发展得更好，就必须采用信息化对标管理，才能找到自己的差距在哪里，发现自身的问题，欧美国家的企业已经在这方面早了我们几十年。”李银龙说。