电力及自动化领域的技术型集企业无疑是业界对ABB集团最为准确的定位。

　　2010年，ABB在华订单高达45亿美元，同比增长10%，出口同比增长50%，而研发机制及过程中的管理与创新则成为这一串华丽数字背后最有力的支撑。

　　“研发活动对ABB而言非常重要，每年不断增加的研发投入支持了ABB全球业务的发展，使ABB的产品开发始终紧跟市场需求的脚步。”近日，ABB北亚区及ABB（中国）有限公司总裁方秦在接受记者采访时，围绕ABB集团研发战略娓娓道来。

　　无国界研发

　　如今，在华设立研发中心的电力设备外企已不在少数,其新的趋势是中国研发中心的等级已经开始从满足外企在华生产和服务需求提升至其全球研发链的重要一环。同这些企业一样，2005年ABB在华设立了全球级别的研发中心，这是该集团在华研发历程中的标志性事件。

　　自1992年在中国成立了第一个合资企业，ABB便开始致力于将技术进行系统的本地化。“ABB不是零散的进行技术本地化。多年来，我们在华建立、发展业务都需要研发方面给予系统性的支持。”方秦说。

　　而随着中国市场在全球市场地位的不断升级，ABB集团开始重新审视其研发及市场定位。“中国市场正在朝着国际化方向发展，中国企业越来越多的开始步入国际化道路，而中国市场的需求在很多时候也已演变成国际性的需求。”方秦告诉记者，目前ABB在华研发活动就同时承担了双重任务，一是满足中国客户的特殊需求，二是面向全球客户的需求。

　　ABB集团组织架构间的协同配合也让这种跨国研发活动变得更易操作。在ABB内部，“总部”概念非常弱化,各分公司实行业务纵线和区域横线的矩阵管理，这种结构使得ABB更容易根据人才和资源的便利程度,将研发分散到最合适的地区。6年前，在中国研究中心成立之时，ABB集团从美国等研究中心派来具有几十年研发经验、最顶级的技术专家负责管理中国研究中心，搭建研究和开发队伍，教导中国团队有关流程等一切环节。

　　与此同时，开放的后台服务系统、数据库、研发项目等资料共享机制，也让ABB全球七大研发中心之间的合作与交流变得更为顺畅。

　　采访中，ABB集团中国研究中心负责人、ABB(中国)有限公司首席技术官刘前进告诉记者，事实上，目前很多面向市场需求的研发项目已很难区分究竟是中国项目还是全球项目，“各大研发中心主要是从技术角度探讨，如何通过研发来解决实际的需求问题，至于技术应用的市场究竟是中国还是全球，则不是最核心问题。”

　　在此过程中，ABB中国研发团队的整体实力快速提升。2009年，由ABB中国研发团队设计的世界上速度最快和精度最高的六轴机器人——“龙”IRB 120宣布问世，这款连名字都极具中国特点的智能机器人，使ABB本土化产品研发实现了从“中国制造”到“中国创造”的转变，更有力的贯彻执行了ABB“在中国，为中国和世界”的战略方针。

　　如今，针对中国市场研发的相关技术正在越来越多的应用于世界电力市场。如ABB研发的800千伏特高压直流输电技术就即将运用于印度东北—阿格拉的特高压直流输电项目中。对此，方秦表示，未来ABB将投入更多资源，使得在中国的研发活动满足全球性需求。

　　内部驱动力

　　目前，ABB中国公司的业务量早已跃居集团全球第一位置，目前占集团销售额的14%，“2010年，ABB在华研发方面的投资增加了40%，今年还会增加更多的投入。”方秦透露。

　　如果说，成立面向中国和世界市场的研究中心、追加研发投入是ABB针对中国市场的“战略投资升级”，那么高效、灵活的研发机制则是该技术型集团得以长时间引领全球技术发展方向的内在驱动力。

　　与其他技术企业不同，ABB集团采用了分布式的研发结构，其在全球的研发体系主要分为电力和自动化两部分，按照地域划分的ABB全球七大研究中心则全面涵盖了这两大类技术。

　　在中国，超过2000名研发和工程技术人员隶属于20多个不同的研发团队。研发初期，ABB全球研发机构将制定战略技术计划，并从各个不同的研发小组收集相关的问题，然后把这些问题归纳集中。

　　刘前进告诉记者，在这个过程中，每个特定领域业务层面的技术经理都会在一起沟通、交流，然后设定各自的工作、研发范围，不同的团队会从不同的角度看待同一个问题。

　　期间，由于研发中心所关注的领域往往需要具有市场前瞻性与创新性，风险控制就成为上述研发活动中必须考量的关键因素之一。

　　采访中记者了解到，ABB整个研发体系包括前期研究、市场调研、概念性的设计和研究，以及最后的产品开发。“为降低风险，研发人员会将风险控制在研发的第一个阶段，因此一旦决定将某个概念推向成果阶段，那么该技术的成果转化率会非常高。”方秦说。

　　“技术开发分为几个流程，首先是预调研，正式的开发项目一定要获得业务部门的认可才会真正开展，在完成立项后，会有专门的‘门模型’来控制整个流程的风险。”刘前进告诉记者，在项目执行过程中，ABB还设有项目风险清单，用以在“门模型”的每个阶段对项目风险进行重新评估，并优先解决高风险问题。

　　不仅如此，在产品开发期间，与客户进行密切的合作也是ABB研发体系中不可或缺的步骤。“很多时候，客户来到ABB和我们一起监测产品的研制过程，这种紧密的合作模式，让企业与客户之间保持着很高的信任度。”ABB集团高级副总裁、电力产品业务部技术负责人Georg Schett说，在此过程中ABB致力于利用技术优势，降低客户在应用新产品时的难度。

　　为持续改善研发流程，ABB集团还将持续追踪整个研发进程，并且多维度、多角度的综合评价研发效率，其中较有特色的两个标准是产品的创新比率和产品创新速度。

　　所谓的产品创新比率是从经济性角度衡量一个技术有会带来多少潜在收入，使产品研发与效益挂钩；而产品创新速度，则是考量研发项目需要多长时间才能走向市场。“这点很重要。如果项目需要很长时间，可能在完成时就已经失去最好的商机了。”方秦强调。

　　“抢跑”新兴市场

　　拥有了优秀研发人才和高效研发体系的双向支撑，ABB实现了高效的整体研发进程与技术转换，对于市场的反应速度也日渐敏锐。

　　“在中国，我们把提高能源效率、实现增效节能作为我们重要的科研任务。除此之外，可再生能源并网、智能电网等领域也是ABB重要的研究方向。”方秦透露，ABB将充分挖掘“十二五”期间中国市场存在的商业机会。

　　ABB认为，中国未来对一次能源的需求将呈现倍增，对电力的需求也将增加数倍，电力需求的高速增长需要依靠增加发电容量来满足。此外，中国能源生产中心与用电负荷区域距离很远，地理距离往往超过1000公里的现状，也将对未来中国的输电走廊和输电能力提出更高的要求。

　　“未来的电网必须具备很高的弹性，要比目前的电网能力更强大，才能适应间歇性能源并网的要求。”Georg Schett认为，目前大规模集中发展风电和太阳能发电并非是中国的独特现象，在国外也存在这种挑战。

　　据悉，ABB正在试图通过先进的技术、配备储能设施，以期最大程度避免由于太阳能、风能发电的间歇性对电网造成的影响。“虽然可再生能源并网过程中存在一些问题，但也有很多技术可以解决这些问题，这需要通过进一步与客户讨论和研发来解决。”Georg Schett表示。

　　采访中方秦向记者透露，目前ABB中国研发团队正在针对大型风电场并网、储能难题，进行技术评估、高海拔绝缘评估、机电元件测试等领域的前期研发攻关。