如果说丰田汽车以“精益生产”成为全球制造企业学习的标杆，那么，另一个全球领先公司通用电气（GE）的传家宝又是什么？恐怕并不是众所周知的六西格玛，而是“群策群力（work-out）”。因为群策群力这样一项改革流程协助引发了GE的全面改变，没有像绝大部分组织在变革上昙花一现，以失败告终。GE在全球有几十万员工，业务范围遍及飞机引擎、灯泡和信用卡等各个领域，它从1980年代末开始转型，一直持续到现在。转型精简了官僚体系，加强了授权，并一再创造出最有效的交易方式。作为GE最重要的顾问，戴维·尤里奇等人以其对GE数十年的观察，在新书《通用电气模式》（The GE Work-out）中强调：“没有群策群力，也就没有后来六西格玛的成功推行，更不会有GE举世瞩目的成功。”

　　就本质而言，群策群力其实是个很简单的概念，它有一个前提假设，就是最接近工作的人必然最了解工作。不管他们的职务和岗位如何，当他们的想法被当场激发出来并化为具体行动时，整个组织就会充满难以估量的活力、创造力和生产力。GE每年举办几十万场群策群力代表会议，所激发出的点子不计其数。它旨在以简明的方式打破官僚体制，并迅速解决组织问题。来自组织中的不同级别和职能部门的众多员工与经理人齐聚一堂，一起讨论他们所发现的问题，或者高层主管所关注的问题。大家分成小组检讨“过去惯用的做法”，并对如何大幅改善组织流程提出建议。改革组织的建议会被指派给各个自愿执行的“认领人”，一直做到有结果为止，且群策群力几乎可以用到任何形式的组织上。

　　群策群力通常先从官僚体制的“低垂果实（low-hanging fruit）”，即容易实现的目标做起，消除组织系统中的多余的辅助性工作，精简流程。这一点颇似旨在消除浪费的精益思想。从去官僚化开始，各部门的流程实现迅速瘦身。当然，群策群力不仅仅用于解决具体的问题，它更是实现授权的催化剂，使员工有信心挑战组织中有增无减的官僚作风，并有助于建立一种快速反馈、创新和没有界限的文化。因为群策群力迫使管理者要与员工对话、迅速决策，而不是躲在办公室里发号施令，所以，在戴维 · 尤里奇眼里，它“还可以成为培养领导者和管理者摇篮”。由于GE把群策群力融入了自身的DNA，所以它才能有坚实的基础去推动实施其他战略举措，如六西格玛和电子商务等等。对于企业来说，群策群力不是简单的头脑风暴，更不是一场运动，而是永无休止的过程。

　　杰克 · 韦尔奇这个被认为全球最成功、最强势的GE前领导人曾说过：“有一种办法可以证明群策群力已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格。”