亚洲工业电脑龙头研华董座刘克振，营运从未亏损，为达成「智能地球」梦想，去年以「阿米巴式扩张法」收购德国DLoG、英国Innocre Gaming、台厂ACA，跃居全球第二大，有信心在四年内扩增一倍。

　　从利基市场切入、成功打下全球第三、亚洲第一大工业电脑厂商地位的研华，堪称台湾企业经营资优生，不仅保持成立二十八年营运不亏损的记录，近年布局中国也大有斩获，市占率达三三%，产品线也日趋多元，不论是韩国国立中央图书馆的智慧型自动借还书站，还是加拿大温哥华社区的影像监控对讲系统，都是出自研华。

　　然而，刘克振不以此成绩为满足，他有个将研华打造成「智能地球推手」的梦，为了达成这个梦想，研华自去年开始正式启动并购大计。

　　建50个SBU推智能地球

　　刘克振的目标是，在二零一五年前建立一个拥有五十个策略事业部（Strategic Business unit,SBU）的工业电脑王国！由于「少量多样」是工业电脑产业的特色，一般而言，五百台的订单就是一笔很大的生意了，所以目前研华四大事业群底下已经设有二十五个SBU，涵盖了家庭用、营业用、工业用各个面向。

　　但刘克振却认为，二十五个SBU并不足以撑起「智能地球」推手的宏大目标。所谓「智能地球」，指的是网际网路加上物联网，也就是建构一个覆盖世界上万事万物的「Internet of Things」。

　　在只能地球之下，从银行、医院、居家到个人，都能够在网路中，透过感测网路和无线技术进行「交流」。简单来说，就是像科幻电影《关键报告》中的情节，一天二十四小时都有无所不在的网路技术在你身边，例如开车时不小心压到黄线，汽车会自动示警，电子公文包会提醒主人忘了带什么东西。

　　去年三次并购扩张版图

　　也就是说，「智能地球」等于是一个处处需要工业电脑的世代，目前的SBU当然不够！但要怎么样才能把研华创立进三十年以来发展的二十五个SBU，在短短四年内扩增一倍？当然得靠并购进行「阿米巴式扩张」。

　　「以研华年营收二百多亿元来看，每一个事业部规模都不大，考量产业特性以及企业竞争力，应该让每一个利基事业部，既独立、又群聚。」刘克振说，研华里的每一个SBU就是一只阿米巴变形虫，不仅可以参与「智能地球」商机中的不同领域，也能相互支援。例如嵌入式系统，而并购就是取得技术和人才、补足缺口的最快途径。

　　研华在过去一年中发动了三次并购，先是在去年三月份以一千二百八十五万欧元（约新台币五亿元）并购德国DLoG，十一月时又以三百三十四万英镑（约新台币一亿五千万元）并购英国Innocore Gaming，之后又以新台币九千三百万元买下先进数位科技（ACA）。

　　在工业电脑领域连下三城，且三家被并购的公司中，有两家是欧系公司，不仅让研华国际化大企业的DNA更为鲜明，也因此跃居全球第二大工业电脑品牌。一向稳紮稳打的研华科技董事长刘克振说「并购是因为企业Vision（远景）的改变」

　　他不讳言，七年前就开始有并购的想法，但当时并不了解什么是并购!随着网路、云端技术等趋势逐渐成型，加上研华进军中国打下不错成绩，公司不能只当一个工业电脑平台供应商，更希望能拉高层级朝「智能地球」的推手迈进，才真正开始积极地以并购方式扩张。

　　阿米巴式经营重自主性

　　「以并购壮大」的这个概念来自于日本经营之圣、京瓷和KDDI电信的创办人稻盛和夫，他认为，公司急速发展、扩大规模的过程中，最需要能苦乐与共、一起分担经营重任的共同经营者，也因此想出「阿米巴式」的营运管理之道。

　　「阿米巴式」经营是将企业划分为「小团体」，就像重复进行细胞分裂的「阿米巴变形虫」，再以各个「阿米巴」为核心，自行制定计画，独立核算盈亏，持续自主成长，让每个员工都能参与经营。

　　而且阿米巴变形虫，可以任意改变体形，无限地分裂、独立生长，正因为克随外界环境变化的高弹性、以及个别运作的独立性，就能避免像是研华组织庞大化之后，可能出现反应迟钝化、创新力下滑的情形。

　　「用这种思惟并购，买下来的公司可能独立成一个SBU，也可能并入原有的事业部中，有无限的发展可能。」刘克振说，研华还缺少的二十五个SBU，其中会有二十%以上以并购方式扩张，也就是说，研华未来还将并购五到七家公司。

　　同时，刘克振希望每一只变形虫能在十年内成为该领域的全球前五大品牌，像是应用在影像辨识、视讯会议的DSP-Base嵌入式技术、电信局端平台、将消费电子的Android系统引进工业电脑领域及医疗智能化平台等，都是研华很有机会站上顶端的领域。

　　研华的例子证明，在全球掀起的这波新并购潮中，台湾企业并不是只有「被猎」的分，也有不少发展成熟、技术领先的企业开始向外并购以壮大实力。

　　并欧美企业坚持三原则

　　虽然过去台企并陆厂、东南亚厂时有所闻，但是欧美日企业对台企来说，却似乎「高不可攀」，直到金融海啸后，欧美日企业受创最为严重，加上台湾企业在国际级公司的地位上愈形提升，使得台湾郎「迎娶」欧美日美娇娘的机会大增。

　　不过，台湾企业并购欧美公司的「往例」，常常是最初欢喜结缘、最后却含泪分手，就像是早期宏基并购Counter Point,以及明基为西门子背上庞大债务的教训都还历历在目，并购欧美企业要如何有效整合、发挥预期效益，也考验着经营者的智慧。

　　「我们看到洋人都怕怕的，更何况是要管他们！」刘克振坦言，欧美日等先进国家，不论是在文化熏陶、产业技术、社会发展都比台湾企业来得深厚，所以台企要合并欧美企业并不简单。

　　研华之所以可以成功，「我们是以创新的角度，来看企业扩张这件事，找到最有利研华发展的策略，而不是为了并购而扩张。」刘克振说，经营层针对市场状况和重要性站开评估，决定作法和优先顺序，确定之后更邀请专业的KPMG财物顾问团队加入发动并购。

　　刘克振有三个坚持的并购原则。首要条件就是要「位置近」，并购标的最好离海外营运据点近，以研华来说，对方最好是在美国加州、德国慕尼黑，才能和研华海外分公司地处一区。

　　其次是「领导人特质」，刘克振说，留下的高阶主管品德优秀、价值观吻合非常重要，因为这是未来要一起打拼的伙伴。像是去年两件分属英、德的并购案，在洽谈前，他除了向业界打听之外，研华高阶主管都一定亲自飞到英国、德国和对方面谈，下班后还要一起吃饭，从平日生活交往中了解对方的个性。

　　第三就是「产业优势」，刘克振表示，如果是并购欧美企业，研华要求自己在技术能力一定要比对方强，产品和市场策略才能由研华引导。例如并购英国Innocore Gaming是为了补足博弈软体开发能力，但研华不论是在企业规模、研发人数、国际化程度都远大于对方，如此才能掌握主导权。

　　用制度管理沟通更快速

　　由于研华目前并购的公司都是看中他们的技术能力，规模约在三十到五十人，所以都希望既有员工能留下来继续效力，但该如何让新伙伴能够融入研华大家族？刘克振选择用「制度」去管，避免用「个人管不动」的问题。所谓的「制度」，就是植入一致的企业管理流程，「像华人穿上和服，你看起来就像是日本人，用制度套下去，你就是研华人，所以歧见就先化解掉了。」刘克振形容，二零零七年开始，研华内部就实施IBM提出的「BLM」（Business Leadership Model，业务领导模式）制度，搭建统一的领导流程和战略规画方法，每个事业部必须按照一定的格式填列明年的业绩计画、事业发展方向、组织架构，如此一来，宛如建立了企业统一的语言，彼此才能快速沟通。

　　像是研华去年并购的德国DLoG，就是一间技术能力相当强，在业界夙有口碑的公司，但也因此对方较为强势，刘克振就坚持在双方进行并购之前，DLoG必须完成BLM制度，也因此现在DLoG和研华的沟通都很不错。

　　自建IMAX机制协助创新

　　除了管理上的问题，刘克振认为台湾企业常常为了并购而并购，也就是为了消减对手或是一举拉高市占率，但这常常会落入经营危机。因此，研华在扩张策略上也自创了「IMAX」创新平台机制，帮助各事业群思考如何创新，并购只是方法之一，经过讨论之后，或许原本列为并购对方的公司，只靠策略联盟就可以达到一样的目的。

　　刘克振表示，目前IMAX计画中的确有几个并购的对象，但急迫性都不高。例如目前研华在中国代理一家以色列机械运动控制公司的产品，销售情况相当好，对方经营者因年事已高也有意出让经营权，不过研华评估过后，决定把业绩再做好一点后，占对方营业额一零%以上，「养大一点」再并购，效益会更好。

　　刘克振认为，在他们成功并购的经验中，他们找到KPMG，建立长期伙伴关系的财务顾问非常重要。「短期合作往往是为了促成交易，反而会使企业落入不当的并购风险，」刘克振说，特别是并购欧美企业，规矩、流程很多，好的财务顾问应该是流程专家，透过他们的专业和经验，有助并购案顺利进行。

　　同时，并购顾问也可以带进没有偏见的观点，适时指出风险，帮助企业下判断。尤其是在价格谈判上，最好也交由财务顾问等中介单位负责，以免陷入「过度慷慨」或「过度小气」的思考盲点。

　　成功并购两家欧美企业之后，刘克振笑说，研华的「雷达」天线已经放出去了，每天在外面跑业务的同事发掘到的并购机会，也可以提到CEO这边来，而借着「阿米巴式」的扩张之道，研华能否一举挺进全球工业电脑龙头，让人拭目以待。